09核心竞争力及相关方法Word格式文档下载.docx
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米勒（1984年）发现CSFs经过正式的识别之后，通过潜移默化，会对高层管理的优先顺序产生影响，从而引导公司向其期望的方向前进。
通过为公司员工提供一个理解优先顺序、基本假设和环境条件的框架，使他们能更好地为公司计划的执行做出贡献。
举例来说，考察一家将引人新产品视为关键成功因素之一的公司。
除了帮助最高管理层把公司的未来规定为产品创新者以外，这种看法还向公司的员工传达了明确的信息，使他们知道在哪些领域可做出巨大贡献。
大多数管理人员在公司最高领导所期望的领域都会力求有所表现。
他们将尽力迎合这种期望，只要最高管理层能够清晰、一贯地表达他们的愿望。
有效的领导需要对成功因素、与成功因素相关的理想组织绩效予以清晰的定义，并且以一种有序的方式将这种关于成功因素的看法明白无误地传达给所有相关的管理层次。
关键因素在公司目标与管理战略之间架起一座桥梁，除此之外，它还提供了一种用来设计有效的绩效评估和控制系统的工具。
这样一来，CSFs的设计就不仅是为了识别“必须做对”的事情，而且担当着一项艰巨的战略任务——将高级管理人员和员工拧成一股绳，并使其努力融入公司的愿景。
总而言之，被确认为公司成功所必需的一些因素，已成为长期管理目标、资源渠道和管理重心之间的一种基本整合机制。
这样一来，对这些关键成功因素的确认和应用就给出了一个规划流程/系统，通过该流程/系统，公司的战略规划就成为可控和可操作的了。
1.确定影响公司成功的因素
确定CSFs的第一步是对影响公司当前和未来地位的力量进行审查。
与此有关的战略问题可能包括以下几方面：
◆总体环境（generalenvironment）。
那些对公司产生影响并且不能为公司所控制的因素。
这里包括社会—人口的变动趋势，利率和汇率的波动等等。
◆行业特征（industrycharacteristics）。
公司所在行业及相关行业的特点。
大体上讲，每个行业都有一套业内公司需要遵循的行为准则。
举例来说，超市连锁业有自己的动力因素，而银行业的动力因素则与此颇为不同。
◆竞争力量（competitiveforces）。
竞争对手、供应商、客户、潜在的新进入者，以及那些相关行业中奉行类似战略的公司，它们的态度和动向都需要予以关注。
需关注的内容包括质量标准、产品组合及成本控制等。
◆公司专有的特征（company-specificcharacteristics）。
这些特征源于某一公司独特的竞争地位（如该公司的优势、劣势和机遇、威胁），管理团队的特征，以及因时间或历史而形成的特点。
◆关键人物的个人价值（personalvaluesofkeyplayers）。
必须考察关键人物，如执行官和其他一些职员的要求、期望、需要和能力。
比如，大股东的个人偏好就是不容忽视的。
◆资源的可获得性（resourceavailability）。
财务资源、物质资源及人力资源的可获得性对战略成功的影响重大。
这些战略特征也许可以形成确定公司敏感性——对各种维度的影响和变化——的基础。
图9.1和表9.1说明了如何运用一张标有权重的图表来考察公司的敏感性，其中“1”代表没有影响，“10”则意味着有重大影响。
该影响图还可用于公司战略规划的设计/审查和整合，以及资源投入可逆性的评价。
此外，该图还可以用来创设潜在因素的清单，管理者可以从中选取5到10个元素作为关键成功因素。
这些维度还可以用来开发替代性的情景规划，并用于管理目标的鉴别、促进和评估，以及随后将想法落实为行动的过程。
（可以参见Grant和King的著作，1983）。
其中有些受各方面力量影响的因素在本质上是战略性的，因为它们与高级管理人员解释局势和执行计划的方式直接相关。
另外一些成功因素则是运营性的，对高层人士的任务和活动不会产生直接的功效。
虽然这些因素对低级管理者规定和整定整合各项具体任务来讲很重要，但高级管理人员对其关注的频率较低，只是在特殊或例外的情况下才会对此进行干预。
2.审查公司当前的战略规划
如果企业当前的战略规划己经存在，则下一步就是从这一规划中收集必要的信息；
否则应该先根据公司的所作所为以及前面介绍过的评价方法来归纳或推断公司的战略和愿景。
以后如果要根据评价结果重新制定战略的话，这项工作还要重复一遍。
此时所做的工作，主要是确定一条基线以记录公司的现状。
我们从公司战略规划中获得的信息应该有助于下列问题的解答：
◆我们希望组织成为什么类型的公司？
◆我们希望从事哪种类型的活动？
◆我们希望进入哪些市场？
这些问题初看起来十分简单，但要解答它们却可能是一件冗长乏味的工作。
召集有经验的管理人员就这种解答的可靠性举行座谈，可以确保评价工作不误入歧途。
管制因素
（行业特定的）
竞争对手
（特定的活动）
汇率
其他
职能
销售
人事
生产
项目
项目1
项目2
产品
产品1
产品2
目标
目标1
目标2
图9.1评估企业对外部环境的缺陷：
使用一种影响因素坐标图
3.识别当前的关键成功因素
CSFs公司战略成功的一组至关重要且为数不多的因素。
必须对这些因素实施监控，以确保公司战略规划的顺利执行。
这些因素可以用来指引和激励关键雇员按公司期望的方式工作，并且有助于确保公司战略始终得到成功的实施。
CSFs
液体施肥
机的导入
配件供应
的中断
选定新市场
中的分销商
管理的
分权化
生产设施
的扩充
营销
分销
10
2
1
4
促销
8
设计
5
管理
6
干粉施肥
机的组装
机的设计
配件制造
工厂营建
7
干粉施肥机
液体施肥机
可控的增长
首席执行官时
间投入的减少
3
客户服务
关键词：
“1”=没有或几乎没有影响；
“10”=有相当大或决定性的影响
表9.1IowaFarmatics公司的影响因素坐标图
在公司内部对这些因素进行讨论和规划，可以使公司成员对战略的关键要素形成明确的认识。
更重要的是，CSFs能够引导关键管理人员关注公司战略的根本前提。
战略维度的合理选择非常重要，因为它可以用来激励那些绩效受评估者。
因此，CSFs必须做到以下几点；
◆反映既定战略的成功；
◆代表既定战略的基础；
◆能够激励和整合管理者及其他员工；
◆具体且／或可度量。
一家切割工具制造商将“24小时内把货送到”作为基本的战略主题。
董事会将送货的及时性和行业市场份额视为两个关键成功因素。
一家多元化公司会定义一个CSFs谱系，因为总部和各个战略经营单位的需要是不一样的。
另一方面，一家全球化的单一业务组织的CSFs可能会具有一个通用的核心，能够应用于各国的分公司和子公司，该核心在用于其它国家或地区时会有所补充，以便反映当地市场的不同情况。
4.衡量公司对当前CSFs的实现程度
确定了CSFs，并不意味着组织就能够达到其要求。
下一步是对各类CSFs的绩效进行审计。
最好能够根据客观的标准开展这项工作，若CSFs已经被用作战略绩效指标的基本依据，这项工作就较为容易了。
战略绩效指针（strategicperformanceindicators，SPIs）应该被用来度量短期业绩对长期目标的实现程度。
SPIs是专门用来度量和监督关键人员所取得的短期进展对关键指标的贡献的。
SPIs提供了有关动机的信息，该信息必须足够明确，以使管理者能够理解他们的行动会对战略成功产生怎样的影响，即便他们可能对基本战略并不完全理解。
SPIs必须尽可能满足以下六个标准：
◆可操作性。
必须着眼于实际的行动，并提供控制所需的信息。
◆对期望绩效的指示作用。
必须根据所期望的绩效水平来设置考评指标。
◆下属可接受。
在指标的设计和评审过程中，下属应该积极参与这些指标的确定。
◆可信赖。
许多现象无法精确度量，但可以通过一个变化幅度或数量级来描述。
最好由一个指导委员会来考虑哪种度量方法适合于要度量的因素。
◆适时性。
这并不是说报告的速度一定要快。
进行控制的时间尺度应该与业务活动的“时间跨度”相一致。
◆简明。
复杂的战略绩效度量系统往往无法运转，并且会令员工感到困惑，使其注意力陷入机制和方法的繁文缛节，反而忽略了目标绩效的成果。
指标被选定之后，应该根据度量其完成情况所需的信息来对这些指标进行分析。
业绩指标的度量通常需要来自不同方面的信息，既有内部的，也有外部的，这是为了使管理层能够监督公司的各个职能领域的进展情况。
如果上述战略绩效指标尚不存在，就必需运用目前能够找到的任何数据。
如果缺乏任何可靠的数据，一个可行的办法就是把关键管理人员召集在一起，对各项CSF的绩效进行从“1”到“10”的打分评定。
虽然此种类型的判断可能会有用，但应记住也能会发生人为扭曲。
5.在公司愿景或战略发生变化时对CSFs进行重新评估
CSFs的有效性只是针对特定形势的。
公司愿景或战略的任何变化，都会触发对CSFs的重新审查。
严格说来，这或许并不属于公司评价的范畴，但确实是一个不能忽略的根本步骤。
核心竞争力
随着《哈佛商业评论》一篇文章（帕拉哈德和哈梅尔，1990年）的发表，核心竞争力作为一种流行的战略方法而问世。
他们后来的著作更赢得了满堂彩，但多少有点儿像褔音书了（帕拉哈德和哈梅尔，1994年）。
事实上，就可以追溯的源头来说，这一观点的首创者是勒尼德（Learned）等人（1965年）：
“其中心思想是独特竞争力——即每家公司自己都具有的对公司战略的开发至关重要的独特之处。
安德鲁·
克里坦森和勒尼德是核心竞争力概念的首倡者，1990年又得到了重新发现”（波特，1994年）。
贝恩管理咨询公司（里格比，1999年）在其1998年所做的管理工具和技术年度调查中发现，核心竞争力在流行排行榜上位列第九（63%的样本公司用过该方法）。
他们在1993年开展此项年度调查之初，核心竞争力方法的应用比例为52%，1996年达到70%的高峰；
这些数字说明了对该方法兴趣的演变。
当然这些比例数字必须结合所选的样本公司来理解，不能推而广之，但其体现的趋势是相当明确的。
什么是核心竞争力
“竞争力指能使公司为客户带来特殊利益的一组技能和技术。
对索尼公司来说，这种利益是‘袖珍化’，其核心竞争力便是‘缩微技术’。
而对于联邦快递来说，这种利益则是按时递送，其核心竞争力是高水准的后勤管理。
”（帕拉哈德和哈梅尔，1994年）。
“从长远来看，竞争优势来自这样一种能力——比竞争者成本更低、速度更快地发掘那些能够推出令人意想不到的产品的核心能力。
竞争优势的真正源泉是这样一种管理能力，它把整个公司的技术和生产技能整合为一组专长，使公司的各项业务能够迅速适应变化着的机会。
”（帕拉哈德和哈梅尔，1990年）。
根据这些引文，我们可以将竞争力视为一组能为公司带来收益的技能和技术。
这些能力组的识别自然有赖于技术审计（见第5章），但竞争力不仅仅是技术诀窍：
竞争力还包括建立在组织整体上的技能，这些技能使公司能够提供客户所需的产品和服务，并体现在稳固的竞争地位之中。
帕拉哈德和哈梅尔（1990年）用一个能力树（competencetree）的比喻来观察多元化的公司，这一点与第5章（图5.1）提到的技术树非常相像。
滋养大树并使其历经风雨而不倒的“主根”（mainroot）是核心竞争力：
通常包括5到15种能力[我们或许可以用须根（minorroot）来表示那些虽然不是核心但为组织职能所需的能力]。
树干由核心产品组成。
树枝指的是那些由核心产品催生的各种业务，而树叶、花朵和果实则代表终端产品，在核心竞争力开发出来的时候，许多终端产品可能还是未知的。
这个比喻隐含着一些警告。
树根必须不断成长、发展和壮大，一棵树如果头重脚轻的话，就会折断。
再者，树叶、花朵和果实会成熟并飘落下来，因此这棵树要想生生不息，就要不断地更新。
必须使我们的公司之树基业常青！
什么样的能力才能称得上是核心竞争力？
为了界定之便，帕拉哈德和哈梅尔（1994年）认为核心竞争力必须符合以下几点：
◆有机会（或有潜存机会）进入不同的市场；
◆可以为客户带来明确地收益（或更准确地说，是客户可察觉的收益）；
◆竞争对手很难复制，因此为差异化提供了一种明确的基础。
因此，核心竞争力不是：
◆某种单一的技能；
◆所有竞争者都具备的能力；
◆某种产品；
◆仅仅被组织的某一小部分所拥有的东西。
识别核心竞争力：
核心竞争力的概念
公司评价工作要回答下面两个问题：
◆该公司拥有哪些竞争力？
◆当前的核心竞争力是什么？
在此基础上思考下文的三个问题就比较容易了，这些问题属于紧随公司评价之后的战略思考环节：
◆为了创造战略性思考所要求的组织未来，公司应该具备什么样的核心竞争力？
◆哪些现有的核心竞争力需要我们加以培育和提升？
◆我们应该如何获取新的能力，并扩展现有的能力？
当然，这种评价也可以从确定所需核心竞争力开始。
但在开发可用来弥补需要与现实之间的缺口的战略之前，我们必须确认头两个问题的答案。
要弥补缺口，首先要知道缺口在哪里！
对技术进行定义不是一件轻而易举的工作，但与定义竞争力相比则是“小巫见大巫”了。
这是因为我们探讨的是若干技能组。
定义技能的方式多种多样，如何把众多技能归成一组当然也有多种选择。
而一旦你解决了这些难题，常常又会听到许多喋喋不休的责难，说你漏掉了某项具有催化作用的技能，该技能可以使其他技能化腐朽为神奇。
哈梅尔（1994年）认为：
归类核心竞争力的方法可能有上百种之多。
我们发现按如下三大类区分核心竞争力非常有用：
市场进入（marker-access）方面的竞争力（品牌开发和管理，销售和营销，分销和物流，技术支持等等——所有这些技能都有助于拉近公司和客户的距离）；
与精益求精有关（integrity-related）的竞争力（如质量、运营周期管理、准时制库存管理等能够使公司比竞争者更快、更灵活或具有更高可靠性的能力）；
与职能相关（functionality-related）的竞争力[这些技能可以使公司提供具有独特功能的产品或服务，为客户带来独特的收益，而不仅仅是边际改善（incrementallybetter）]。
技术性技能看起来符合哈梅尔所说的第二类和第三类竞争力。
你完全可以建立一套自己的分类方法。
就这类问题而言，正确答案不是惟一的。
目前关于核心竞争力应用的出版物大都是学术界人士撰写的，关于公司和咨询顾问如何解决实际问题的著作尚不多见。
Hinterhuber等人（1996年）提出了一些识别核心竞争力的步骤，我们在此基础上，加入了克莱因和希斯科克（Kleinandhiscocks，1994）的一些观点。
下面的内容综合了上述专家的思想，并融进了一些我们自己的经验。
这些内容并不能反映某位专家的全部观点，如想全面了解还得阅读原著。
你必须自己动手区分哪些步骤属于公司评价的任务范围，哪些步骤属于战略范围，这样做是为了适合本书的论题需要。
◆评价任务：
✧确定公司当前的竞争力所在；
✧评估公司竞争力的相对优势；
✧识别那些能为当前客户带价值的竞争力；
◆战略性任务：
✧确定实现公司远期目标所需要的竞争力；
✧审查公司竞争力的组合。
评价任务：
方法介绍
确定公司当前的竞争力所在
在这一步中，我们要尽力对公司的所有能力进行评估，其中有许多最终被证明是非核心的。
哈尔梅提出的分类方法在这里有了用武之地，为原本看起来无从措手的工作指明了行动次序。
我们提供了四种出发点供参考。
建议把4个出发点都用上，因为单凭一种方式不足以发掘全部真相。
1.从组织结构中获得的理解（比如，如果该公司有电话销售业务，那么它在这方面就可能具备某些能力）。
在此阶段可能不会把各种能力规定得非常清晰，但我们至少可以将其列入未来的考察议程。
2.对公司内部的关键人员进行访谈。
不同的公司有不同的关键人员，但最好把网撒大一些，因为某些重要的能力可能会隐藏在高级管理人员视野之外的公司部门中。
如果访谈是有备而来的，这一进程的效果会更好。
3.通过考察公司的活动、产品和服务发现竞争力。
公司中的无形要素往往被熟视无睹，但完成这些活动所需的能力也许是该公司最重要的能力之一。
4.从客户、供应商处获得信息，通过市场研究报告、讨论及对重点群体（focusgroup）的访谈获得信息。
在这一阶段中，公司会形成一张冗长的“细目清单”，其中可能包括能够汇聚成竞争力的各种单一技能，当然也应包含许多既非战略性的也非核心性的能力。
在继续进行之前，召集关键管理人员与重点群体展开讨论，对上述清单进行论证，这种做法是明智之举。
评估公司竞争力的相对优势
从内部看待公司某项竞争力的强弱程度，所形成的看法可能未必是真实的。
借助个人写作能力这样一个每个人都熟悉的例子，可以把我们的想法表达清楚。
本书的每位读者都拥有读和写的技术能力。
但是，我们在写作方面的个人能力随工作目的不同而有所不同，如果能找到一个客观的评定方法为我们每个人的表现打分，个人写作能力的差异也就跃然纸上了。
◆偶尔撰写一篇学术论文需要有专业词汇和语法方面的知识（包括缩略语的运用），还需要具备与该主题有关的技术知识和组织语言的能力。
作者一般没有时间期限的压力，可以对草稿进行反复推敲，直到满意为止，而且在同行审议之后还不得不再做进一步的修改。
回想一下读过的这类文章，我们还是会发现某些文章比另外一些文章要生动有趣，并不是所有的文章都有同样高的思想性。
对许多偶尔为之的作者来说，写文章并不是一件轻松之事。
◆如果要写一本书，比如一本管理方面的书，所需掌握的关于管理主题的知识要比写一篇该主题的文章的要求多得多，并且还需要具有把握目标和协调各个专题内容的能力。
如果写作过程不顺利，或者因为要赶在出版合同规定的最后期限之前交稿，那么作者会觉得写作是件苦差事。
从阅读的角度出发，读者可以根据文理清晰、可读性、相关性及实用性来评判该书作者的总体能力。
你不会认为他们写书的能力是整齐划一的。
◆新闻记者必须具备另外一些技能，其中包括迅速成稿的能力，以及按规定的篇幅和严格的最后期限交稿的能力。
◆小说家需要具备许多管理书籍作者所具备的技能，此外还要具备打动读者的创造性和洞察力。
对大多数小说作品来说，即便是作者本人也不会宣称他们都能达到文学大师的水准（而且就其作品所针对的读者群来讲，这也并不是必需的。
）
虽然也有个别人同时具备上述四个方面的能力，但这并不常见。
至少我们还没遇到此类模范人物。
根据这一类比,就会明白我们为什么要费心尽力地对我们所发现的公司能力刨根问底了。
我们的竞争力是很强、一般还是较弱？
我们的竞争力强项与所欲完成的目标的适应性如何？
有些时候，通过召集公司内部那些了解客户和竞争对手的管理人员举行座谈会等方式来对公司能力做进一步的内部评估，也能使我们的主观印象与真实情况更趋一致。
比照主要竞争对手的情况给自己的公司打分，有时也能得出相对于竞争者的优劣势评估。
借用外部专家的力量也可能会产生类似的效果。
最客观的方法当属相对于直接竞争对手、或在某一或若干领域卓有成效的其他公司进行标杆学习，并通过对照组织内部的最佳实践来评估某种竞争力的分享程度。
根据定义，业内公司都具备的能力，或者所有参与竞争的公司都擅长的能力，不能称之为核心竞争力（虽然这些能力可能也是非常重要的）。
识别那些能为客户带来价值的竞争力
一种竞争力至少应该能使公司在一个重要的细分市场上获得价值。
因此下一步就应该考察我们识别的每种竞争力能为客户带来什么。
约翰逊和斯科尔斯（JohnsonandScholes，1999，p.161~165）建议：
这一部分的分析应该通过询问客户他们最看重什么的方式进行，这是公司获得成功的首要原因。
管理人员应该接着考察更深一层的成功原因：
客户价值背后的深层因素是什么。
因此，如果某种客户价值取向是“优良服务”，那么更深一层的原因可能包括“灵活性”。
最困难的工作是深入到第三层次的原因——就上面的例子来说，就是公司如何才能为客户提供灵活性。
Hinterhuber等人（1996
升级会员 