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供应商选择；
激励；
管理
ABSTRACT
Inrecentyears,scienceandtechnologyandtherapideconomicdevelopment,especiallydevelopmentofglobaleconomicintegrationhasbroughtunprecedentedopportunitiesandchallengesforbusiness.Enablingthesupplychainisfacingamorecomplexandunpredictablecompetitiveenvironment.SupplierselectionandmanagementofsupplychainmanagementandimportantpartofandindispensablecomponentInthemodernbusinessactivities,suppliershavealreadybecomeastrategicresourcethesupplieroftheenterprise’scompetitivenessInthemarkethighandlowlevels,whoownsthehigh-qualityproviders,whowillbeabletostandonahighlevelofcompetitiveplatforms.Thestrengthenthemanagementteamofsuppliers,canbringthefollowingbenefits:
Topromotecontinuousimprovementsuppliersgetbetterqualityproducts;
reducecost;
shortprocurementleadtimeandsoon.Inshortn,establishandgraduallyimprovethescientificandrationalsystem,andcontinuouslyimprovesupplierquality,andforimprovingthemanagementefficiencyofenterprise,improvethecomprehensivelevelofenterpriseandcompetitiveness,isofgreatsignificance.
KEYWORDS:
supplierschoice;
stimulate;
management
目录
摘要…………………………………………………………………………………
一、现阶段供应商选择的研究…………………………………………………
1、研究背景………………………………………………………………
2、供应商选择的研究现状…………………………………………………
3、物流管理中选择供应商的原因…………………………………………………
二、供应商选择的问题………………………………………………………
1、供应商选择指标确定原则…………………………………………………
2、供应商选择基本目标…………………………………………………………
3、供应链管理下供应商选择的要求…………………………………………………
三、供应商的评估与管理……………………………………………………………
1、我国企业目前选择供应商标准的调查状况……………………………………
2、供应商的评估………………………………………………………………
3、供应商评估方法………………………………………………………
四、供应商管理…………………………………………………………
1、供应商关系管理（SRM）………………………………………............
2、供应商质量管理………………………………………………………
五、供应商合作伙伴关系…………………………………………………
1、供应商合作伙伴关系的概念…………………………………………………
2、供应商合作伙伴关系建立的途径……………………………………
3、建立供应商合作伙伴关系的意义……………………………………
六、结论……………………………………………………………………
参考文献……………………………………………………………………
致谢………………………………………………………………………
一、现阶段供应商选择的研究
1、研究背景
在经济全球化的今天，随着市场竞争的加剧和生产模式的转变，迫于成本的压力，企业与企业之间的关系已经由一种纯粹的竞争关系向一种竞争与合作的双重关系转变。
供应商作为供应链系统的重要环节，其重要性日益突出。
随着经济全球一体化和现代信息技术的飞速发展，企业为了保持其竞争力，供应链管理已成为企业竞争的主题。
“根据Mercer管理顾问公司的研究报告，有一半接受调查的公司将供应链管理作为公司的10项大事之首”。
市场竞争已由原来的单个企业转变为整条供应链的竞争，这就对供应链成员提出了更高的要求。
供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入，它的行为与要素市场的规范以及制造资源的质密切相关，它的业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、顾客满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。
另外，各种先进制造模式的应用要求制造资源进行快速高效的集成，经济环境的变化也使供应商选择了突破地域限制，这都使得供应商选择问题变得更为复杂，显得尤为重要。
2、研究现状
以前国内外对供应链中的供应商的关系的研究都是局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系的研究。
其中包括：
供应链合作关系概念的研究、供应商联盟问题、供应链战略合作关系的制约因素研究。
上述这些研究强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价供应商的重要性。
但是都没有涉及供应商合作伙伴关系的建立步骤、作用以及供应商关系的管理。
对合作伙伴关系的研究和经验表明，企业发展与供应商的长期合作关系具有十分关键的意义。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期；
提高供应的灵活力；
可以降低企业的原材料、零部件的库存水平；
降低管理费用，加快资金周转；
提高原材料、零部件的质量；
可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高物料需求的正确性；
可以与供应商共享经验，推动企业整体管理水平的提高。
在采购过程中，供应商的选择是十分重要的一个步骤。
供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，所以要认真对待供应商的选择过程。
3、物流管理中选择供应商的原因
选择IT系统要考量的以下几个方面：
1 看公司，即这个公司的商誉、品牌、经营绩效如何，行业经验和研发能力如何；
选产品，是否满足了客户成长及多样化可扩展的需求，质量是否稳定可靠,容易维护；
2 看服务，售后服务的机制是否完善，能够在短时间内响应并满足客户
3 需求；
看案例，公司是否有类似的成功案例，有比较广大的客户群；
4 比价格，公司的产品和服务是否成本合理，客户能够承受；
5 比速度，公司实施产品的能力强，使系统能在较短的时间内上线并使用。
案例
吉联新软件有限公司（以下简称吉联）是一家具有先进IT技术和全球服务能力的领先的物流信息技术服务商，专注于航运、物流领域内信息系统的设计研发、系统实施、技术支持及管理咨询等服务。
吉联拥有10年物流行业背景和物流信息系统经验，拥有强大的研发能力和优质的服务团队。
是中国第一家成功地把航运物流软件产品推向国际主流市场的软件公司。
产品和服务覆盖美国、英国、法国、德国、日本、意大利、加拿大、韩国、比利时、荷兰、西班牙、新加坡、瑞士、台湾等地。
同时，公司的产品和服务也覆盖到国内各大城市，如北京、上海、深圳、青岛、广州、天津、宁波、厦门、大连、重庆、南昌、武汉、福州、香港、烟台、大连等地。
吉联总部设立在上海，研发基地设立在厦门，在广州、青岛、天津、北京等地设有分支机构。
公司现有员工400多人。
其中研发人员占员工总数约95％。
公司拥有一批谙熟航运及物流的业务专家和精通现代IT技术的技术人员。
在员工学历构成中，博士生占1％，硕士生占21％，本科及大专生占78％。
在2006年通过CMMI-3认证后，公司正全力打造符合国际技术规范的企业管理、项目管理及产品研发新模式，并与惠普公司的咨询团队合作进行CMMI-4的改造。
公司与微软、IBM、惠普、ORACLE等国际知名IT企业建立了长期的合作伙伴关系。
10年来吉联新软件成功地为诸多物流领域的中高端企业提供信息系统设计开发、管理咨询及技术支持等服务。
用户包括国内前三大航运企业：
中远集团、中海集团、中外运集团以及国内外其他知名大型物流企业，例如：
DHL、嘉里物流、招商局集团、锦海捷亚、大新华物流等。
公司目前推出了吉联FR7物流链全程信息化管理平台、吉联航运综合信息管理平台以及吉联WMS&
TMS三大产品（服务）系列数十个软件产品，其中FR7物流链全程信息化管理平台、GemShip国际集装箱班轮航运信息系统、船舶调度系统、保险理赔系统等已分别取得商标注册、版权登记及科技成果鉴定。
GEM电子舱单系统获得科技部技术创新基金的立项支持，GemShip还被列入2005年度国家科技兴贸行动计划.2008年，吉联获得风险投资基金的数千万人民币投资，计划未来两年内在国内中小板上市。
迅速发展壮大的吉联将和客户共同成长共创辉煌！
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二、供应商选择问题
供应商的选择和管理是整个采购，体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。
对于企业来说，如何从良莠不齐的供应商中寻求合格的供应商是企业经营的一项基本内容，选择合适的供应商有利于企业保证稳定的商品质量和供货，为此，供应链中的成员企业要求其上游供应商必须符合一些基本要求。
供应商可以分为以下分类：
1、“专家级”供应商是指那些生产规模大，经验丰富，技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领扩大市场
2、”低量无规模“的供应商是指那些经营规模小，经营品种也少的供应商。
这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅定位于本地市场
3、“行业领袖”供应商是指那些生产规模大，经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标是立足本地市场，并且积极拓展国际市场
4、“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种多，这类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可培养
1、供应商选择指标确定原则
在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：
（1）价格。
物美价廉的商品是每个企业都想获得的.各个供应商提供的价格连同各种折扣是最明显的比较。
虽然价格并不是最重要的，但价格是采购方采购成本的重要组成部分，间接影响采购方产品利润的形成，所以价格的高低仍是选择供应商的一个非常重要的指标。
（2）质量。
质量是一个非常重要的影响因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的物品，质量的选择应根据实际情况而定，并不是质量最好的就是最适用的。
要用最低的价格买到适合本企业的质量要求的产品。
（3）服务。
在选择供应商时，服务也是一个很重要的考虑因素。
例如，要换残次品，指导设备使用，维修设备等。
类似这样的一些服务在采购某些项目时，可能会在采购过程中起关键性的作用。
（4）位置。
供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。
当地购买有助于发展地区经济，形成社会信誉及良好的售后服务。
（5）供应商存货政策。
如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货，
拥有安全库存将有助于设备突发故障的解决。
（6）柔性。
愿意并且能够回应需求改变、接受设计改变等的供应商应予以重点考虑。
选择供应商是一件非常重要的工作，企业应根据对供应商的具体分析，再结合本企业的具体情况，具体选择适合本企业发展的供应商。
2、供应商选择的三个基本目标
（1）供应商要具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产力要达到制造商的预期目标。
（2）要选出长期合作的、少而精的供应商群体，供应商要有足够的合作精神，能够与制造商坦诚合作以达到互惠互利。
（3）要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商，而不是寻找最低成本的或最短交货期的供应商。
3、供应链管理下供应商选择的要求
（1）供应链链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商知道最终用户连成一个整体的网链结构模式。
供应链管理是新型的管理哲理的理念，是从供应商、供应商的供应商，到企业的自身、分销商、客户以及最终客户之间的关系，是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾，风险分担的盈利伙伴关系。
（2）供应链管理下供应商选择过程的要求包括：
①建立合理的评价指标体系，使之能综合体现供应商的潜在发展能力；
②收集相关信息，筛选出真实有效的信息；
③采用科学的供应商评价方法；
④从整条供应链的角度出发，分类筛选，系统评价，使整条链达到最优。
三、供应商的评估与管理
1、我国企业目前选择供应商标准的调查状况
由中华理工大学管理学院CIMSSCM课题组1997的一次调查统计数据可知：
目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；
其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；
69.7%的企业考虑了交货提前期；
批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。
从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈后发现，我国企业在选择供应商时存在
较多的问题：
一方面企业在选择供应商时，主观的成分较多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人成分；
另一方面供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量
等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、客观和具体的评价。
要对供应链环境下的供应商作出系统、全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为4类：
①、企业业绩；
②业务结构与生产能力；
③质量系统；
④企业环境；
传统上，虽然企业一直也在进行供应商的考核工作，但一般都没有一套完整的规范可遵循。
供应商绩效考核，是对已经通过认证的、在为企业提供服务的供应商进行定期的监察和考核，其目标是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，为供应商奖惩提供依据，确保供应商的供应质量。
供应商的考核是一个繁琐，而且比须公正、完整的事情。
企业应根据自身需要增加或减少供应商考察指标。
目前，关于供应商的绩效指标主要有以下几种：
供应商的数量、供应商的质量、供应商的供货、准时交货比例和进货残缺和退货次数。
2、供应商的评估
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评估指标也不尽相同，那么，怎样才能通过量化的指标来客观的衡量和选择供应商呢？
其基本的思路是：
建立供应商阶段性连续评估体系、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。
这些思路体现在供应商评估体系的建立、运行和维护上。
（1）建立供应商阶段性评估体系
采取连续阶段性的品评估方式，将供应商评估体系分为供应商进入评估、运行评估、供应商问题辅导、改进工作，以及供应商战略伙伴关系评估几个方面。
供应商的选择不仅仅是入团资格的选择，而且是一个连续的可积累的选择过程。
建立供应商进入评估体系，首选需要的对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
建立供应商运行评估体系，一般采用日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
采取QSTP加权标准，即供货质量（Quality,35%评分比重），供货服务（Service,25%评分比重）、技术考核（Technology,10%评分比重）、价格（Price,30%,评分比重）。
根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。
年度考核则按照供应商进入公司级维护体系的时间进行全面的衡量。
阶段性评估体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修定和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。
评估指标竟可能量化，以减少主观干扰因素。
（2）网络化管理
网络化管理主要指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。
多事业部门环境下的采购平台，需要满足不同部门的采购需求。
需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；
而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部门的质量处和研发处提出明确的要求。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。
监督机构体现在工作的各个环节。
应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。
可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9001的审核办法，检查采购中心内部各项业务流程的遵守情况。
（3）关键点控制
关键点控制包括：
门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
（4）动态学习过程。
3、评估方法
（1）供应商走访，即现场走访；
走访供应商的目的是：
核实供应商在问卷调查中所回答的信息；
与潜在的供应商讨论产品和服务，以及如何来满足买方需求；
来解决不确定因素、存在的问题或矛盾和冲突；
建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系。
（2）招标法；
选择供应商也可以通过招标的方式。
招标选择是企业选择招标方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优的供应商方法。
招标选择的主要工作：
一是要准备一份合适的招标书；
二是要建立一个合适的评标小组和评标规则；
三是要组织好整个招标投标活动。
（3）协商法；
在供货方比较多、企业难以决策的时候，也可以采用协商选择的方法，由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，在确定适当的供应商。
与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证
案例:
某美国公司供应商评价与选择方法
A作为一家典型的化工制造企业，主要原料来自石化产品，其中大宗大额的原料为：
苯乙烯、醋酸乙烯等单体，还包括表面活性剂等化学添加剂，A公司需采购的化工原料目前近150种，主供应商和备选供应商近200家。
其采购管理接受双重监督和管理，其一，企业内部的业务领导，即在供应链管理环境下，满足工厂的生产计划、原料质量要求，做到按时到货、减少工厂原料库存等。
其二，亚太地区采购链的管理，如大宗高额原料的统一采购、原料成本的节约、采购人员的业绩评估、以及采购人员的培训等。
以下分别介绍A公司采购部门的供应商评价与选择程序，和采购链资源组的供应商评价与选择程序。
分析：
一A公司采购部门的供应商评价与选择程序
A公司将采购物品分为两大类，库存与非库存，通常将生产过程中的原料、包装、辅助化学品等列为库存品，将与生产设备相关的配件、易耗品等归为非库存品，库存品的需求计划与采购计划由ERP系统产生，前提是设定安全库存、订货量、定货周期等参数，非库存品由需求部门提出计划。
采购部门在明确采购目标之后，开始对外发布采购信息、通过查询互联网、专业期刊、报纸、产品日录，以及供应商的主动介绍等途径，对采购品进行市场调查和了解，评估该采购品的供需状况，然后联系可能符合采购目标的供应商，并请有意向的供应商提供:
营业执照、税务登记证、企业代码、银行信用证明、行业资质证及法定代表人证书、身份证、注册资金、生产场地、生产或经营范围及主要产品的目录、生产设备及技术和管理人员状况、生产能力与信誉及服务状况、主要客户、上一年度和近期的财务报告等材料。
公司依据这些材料对供应商进行初步筛选，在此基础上建立起预备供应商数据库。
接下来公司便要对供应商进行实地考察，一般由生产人员、技术人员和财务人员共同参与对供应商的管理体系及合约执行能力、
设计开发与工艺水平、生产运作及质量控制的稳定性与可靠性，以及员工的素质等方面进行现场评审和评分，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能够得出一个基本合格的供应商名录。
然后，公司就对这些供应商发出询价文件，一般包括图纸、规格、样品、数量，以及大致采购周期和交付日期等信息，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
在最后确定入围供应商前，还要考察其产品质量、价格、交货与服务四个方面。
最后确定的合格供应商列入《合格供应商名录》。
四、供应商管理
1、供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）
供应商关系管理（SRM）是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。
（1）供应商关系管理在供应链中的作用及重要性
①SRM是供应链上企业与其上有成员之间的接口；
②SRM可以增强供应链的核心竞争力；
③SRM的发展创新了企业间的合作模式。
（2）建立供应商关系管理的途径
首先，与一般供应商建立合作伙伴关系。
合作伙伴关系是建立在相互信任、公开、共担风险，共享利益的基础上建立的一种定制化的商业关系。
这种关系会创造竞争优势，产生比单个公司所能达到的绩效的更大绩效。
采购方和供应商是同一个共应链上的两个节点成员，这个供应链是一个有机联系的整体。
在这个供应链上，产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。
作为链上的成员，在考虑自身利益的同时，要兼顾其他成员的利益。
供需双方必须充分考虑这一原则，建立良好的合作关系。
同时，采购方式的转变推动供需双方从传统的竞争走向竞合。
其次，发展战略供应商，建立战略协作伙伴关系。
为企业提供战略性物资的供应商即为战略供应商。
战略物资往往是具有其特殊标准，具有差异性和定制性的产品，或者是一些紧缺物资。
对于这种产品，厂商与供应商的合作极为关键，这种产品往往能够决定厂商在其下游市场中的销售状况，它直接关系到企业的收益。
同时，对于上游的供应商来说，生产这种产品可以在同行业的竞争中占据独特的优势，因此，供需双方都希望能够建立起更紧密地合作关系，从而达到双赢
的目的。
这种战略性伙伴关系，需要供需双方更高程度地协作，为自身发展创造有利条件，谋求更高利益。
（3）供应商关系管理的基本功能
供应商
升级会员 