企业战略决策过程企业外部环境分析Word格式.docx

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（二）企业微观环境因素：

产业生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争分析、市场需求分析、产业内的战略群体分析、成功关键因素分析等等，针对错综复杂的外部环境，专家学者为企业高层分析提供了良好的分析工具——SWOT分析，将外部环境彻底分为了优势、劣势、机会和威胁。

大禹节水集团股份有限公司在短短的几年间能够迅速壮大，获得爆炸式的发展，下面以大禹节水集团股份有限公司为例对五力模型、内外部因素进行分析，大禹节水集团股份有限公司创建于2000年，发展至今已成为集节水灌溉材料研发、制造、销售与节水灌溉工程设计、施工、服务为一体的专业化节水灌溉工程系统提供商，国内规模最大、品种最全、技术水平最高、实力最强的节水行业龙头企业。

2009年10月公司在创业板成功上市，成为国内第一家专业从事节水灌溉材料供应和工程施工的上市公司。

企业发展优势：

全球正在水资源日益紧缺，水资源越来越得到政府的关注，使得节水行业日益成为一个朝阳行业，特别是近几年我国对水资源的投入力度越来越大，东北四省节水增粮项目、内蒙节水项目等为大禹节水股份有限公司提供了良好的发展前景和广阔的市场环境，各地区为落实好各项节水项目，对各节水企业进行了政策性的倾斜，降低了企业的发展成本。

节水行业在我国起步较晚，迄今为止还没有形成一个完整的产业链条，技术水平整体落后，大禹节水集团股份有限公司在2000年就开始了对节水器材的研发，并成立了单独的研发中心，成为了我国滴灌节水行业的龙头企业。

企业发展潜在威胁：

（1）大禹节水集团股份有限公司的主要原料供应商为燕山石化和齐鲁石化，随着国家对不可再生资源的限制，企业的生产成本日益增加；

（2）随着我国对节水行业政策的倾斜，以及国家东北四省节水增粮项目、内蒙项目的启动，行业内的其他企业纷纷投产、增产，市场竞争加剧；

（3）我国以精耕细作为传统农业生产方式，客户在一定思想上短期内难以接受滴灌先进技术；

（4）大型喷灌机等节水器材的推广，在一定程度上直接威胁了滴灌在整体市场上的份额。

（5）行业间产品价格竞争的白热化，给企业成本控制打上了问号。

企业发展的机会：

我国是一个水资源贫乏的国家，全国可得到恢复更新的多年平均水资源量为28124亿m3，居世界6第位。

人均水资源仅为2230m3，是世界人均水资源量的l/4，大约有2/3的耕地靠天收。

另外，受地理空间及气候的影响，我国水资源分布又极不均衡。

这种自然环境的因素，促使我国节水灌溉事业必将走向成熟。

2011年中央1号文件明确提出要大兴农田水利建设,特别是大力发展节水灌溉,推广渠道防渗、管道输水、喷灌滴灌等技术。

节水灌溉事业迎来了新的发展机遇，甘肃大禹节水集团股份有限公司，响应国家政策发展，率先在这一领域完成技术科研、抢占市场份额，已在全国甚至世界市场上形成初步规模，市场品牌在逐步提升。

尽管市场前景可期，但行业仍须打破限制行业发展的瓶颈因素。

其中最主要的是灌区和中小农田水利用于输配水的渠道及引水工程等基础设施老化或配套不到位，导致众多小型灌排工程“卡脖子”和灌区“最后一公里”的问题。

据悉，中央财政针对此问题将安排至少800亿元，同时，国家将从全国小型农田水利重点县建设资金中每年安排50亿元，两项投入均用于发展喷灌和微灌等高效节水灌溉工程。

此外，涉及农田水利节水灌溉工程的投入还将从用于农田水利建设的10%全国土地出让金收益中提取。

“十二五”期间，全国发展高效节水灌溉的财政资金将达1000亿元以上。

然而地方财政资金投入的“不给力”及中央财政资金落实难的问题也一直是国内水利发展的“顽疾”。

据不完全统计，目前大型灌区续建配套与节水改造项目全国平均配套资金到位率约50%，中部平均不到30%，西部落实配套资金的比例更低，影响了灌区续建配套与节水改造项目的顺利实施。

目前，水利部正会同财政部、发改委等部门加紧研究一系列确保资金落实到位的配套政策，对于资金缺口问题，则考虑充分调动广大农民的积极性。

例如，农户购买节水灌溉的设备和材料享受30%的农机具购置补贴，推广节水灌溉还可享受一定的中央财政贴息贷款等。

相信政府通过一定的措施，能为节水灌溉企业发展提供坚实的政策保障。

企业发展的劣势：

随着市场环境竞争力的加剧以及节水灌溉企业门槛的其高，甘肃大禹节水集团股份有限公司在酒泉、武威、定西、新疆、内蒙和天津建立了生产基地，在全国范围内建立了办事处和销售网点，但仍然无法目前市场庞大的需求，外出经营的难度加大，需要的资质等级须进一步提高，因此，人才和技术是制约企业进一步发展的瓶颈。

2013年，甘肃大禹节水集团股份有限公司调整战略重心，将人才（特别是高端人才）和技术研发放在了企业发展的重中之重，力争在2013年完成高端人才战略转移和攻坚技术研发。

下面就五力模型对甘肃大禹节水集团股份有限公司作简要的分析。

1供应商讨价还价的能力

　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

　（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

.2购买者的讨价还价能力

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。

买方之所以能够利用上述手段建立议价力量的条件如下述：

（1）相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。

买方的规模高于卖方的也较有影响力，或是巨额的固定成本为该产业的特性，因而大宗采购的客户更是举足轻重，买方的影响力相对而言也较为重要。

（2）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分。

（3）从产业中购买标准的或非歧异性产品。

如果买方在此产业购买的产品，是标准化或是不具差异性的产品，在此产业内随时可以找到替代供货商的卖者，则顾客比较容易四处比价，希望获得最有力的交易条件。

（4）买方转换成本低。

其“转换成本”的含义与前节中的转换成本类似，买方较低的转换成本会使其较为容易的转向购买其他供应商的产品。

（5）买方盈利低。

低利润会让公司设法降低采购成本，如果所购品项占总成本有较高比例，买方的价格敏感度相对提高，而供货商会被迫提供较好的价格或交易条件。

反之获利高的客户通常对价格不太敏感，然而前提是所购的品项占总成本比例较小。

（6）买方采取后向整合的现实威胁。

即买方朝向制造过程或配送过程的产业上游阶段延伸，也就是跨入供货商的产业与其相竞争。

（7）产品对买方产品的质量及服务无重大影响。

如果产品对买方产品的质量及服务不会产生重大影响，就会极大降低买方的转换成本，从而增大卖方的议价难度【4】。

3新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况【5】。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利润可图的因素。

主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在滨海城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动，而采取这种可能性大小则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等【6】。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

3.1规模经济形成的进入障碍

（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。

如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中就有较大的规模经济。

　（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。

如钢铁联合生产中，炼焦会产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都是可以利用的。

4替代品的威胁

.4.1研究替代品的替代威胁

首先需要澄清产品替代的两种概念，即直接产品替代和间接产品替代。

直接产品替代，即某一种产品直接取代另一种产品，如苹果计算机取代王安计算机。

间接产品替代，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

如人工合成纤维取代天然布料。

波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁是指间接替代品。

当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，因而，直接产品替代和间接产品替代只能是一个相对的概念。

4.2替代品的威胁表现

替代品的威胁往往是新技术与社会新需求的产物。

对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的（进入障碍低，退出障碍低，则回报低，比较稳定；

反之则回报高，比较风险）。

例如，1992年我国13家生产录像机的企业联合成立的“华录”集团，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国录像机产业。

但是到了1997年，尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减，而在中国，华录集团却彻底失败，其原因就是VCD产品对录像机产品的替代。

老牌产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的性能——价格比较。

如果新产品的性能——价格比高于老产品，新产品对老产品的替代性就具有必然性，如果新产品的性能——价格比一时还低于老产品，事实上就是价值工程中价值的概念【7】。

当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。

例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租车等长期共存。

但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是价值高的产品取得竞争优势。

5行业内现有竞争者的竞争

行业内现有竞争者的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。

产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：

行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；

市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；

竞争者企图采用降价等手段促销；

竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；

一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；

行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；

退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括：

资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。

除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导。

而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应【8】。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力【9】。

分析甘肃大禹节水集团股份有限公司战略决策中的外部环境，“五力模型”，针对SWOT进行分析，明确了企业各方存在的环境因素，为今后企业高层进行战略决策提供了依据。