县级市场具体实施方案Word文档格式.docx
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上述
对比发现，未来县级市场的作用会愈加凸显，通过小区域、高占有，以规模取胜。
千万级市场打造的理论和案例分析
（一）营销战略法则：
炒热“三口锅”理论
企业的资源是稀缺的，而战略的黄金法则是“集中”、“聚焦”。
企业成功的市场推
广，最佳的状态一定是在“消费者”、“经销商”、“内部员工”三者之间形成持续的联
动。
如果将三者比喻成“三口锅”，将企业资源比喻成锅下面的柴火，将稀缺的“柴火”
平均分在锅下面都难达到“沸点”；
而在一至两口锅下加热，被加热的锅达到高温时，会将“能量”传递给另外的锅，从
而可将另外的锅加热至沸点。
如此循环往复，较少的企业资源即可使三口锅同时达到沸点，企业获得可持续的良性
增长。
【案例】
背景：
BF
酒厂，以低档产品为主，市场几经反复，经营无起色，品牌形象低端，销售
额约
6000
万。
企业经营几经停顿，经销商普遍持观望态度，市场操作以大流通为主。
经营
层营销意识淡薄，在政府主导下，当地矿产老板租赁经营，企业职工人心涣散，6000
万销
售额销售人员不足
20
人。
基于这样一个相对低端、无势的市场状况应该如何展开工作的思路呢？
根据“三口锅”
理论：
第一步是炒热商业锅
通过“刚性价格、倒推返利”、“将会议开到乡镇去”等方式来理顺渠道的关系；
加人、加产品，用产品区隔经销商；
以新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市
场变得有序、可控。
效果：
半年时间，商业锅开始炒热
⏹∙∙半年内，市场增加到四十个人
⏹∙∙主销产品商业毛利上升为
4
元/件，终端的铺货率和推介率明显提高；
⏹∙∙当地商圈被充分激活，为了能够代理宝丰的一个产品商业已经开始争夺；
⏹∙∙主销产品的销售增速达到
200%
⏹∙∙企业情况：
弥漫着喜庆，信心十足，1.6
亿不是问题。
高增长来自商业市场的盘活，市只是恢复性增长，产品结构仍然较低，如果没有新的
举措，后续增长会乏力。
第二步炒热组织锅
半年前后的环境变化：
⏹∙∙半年前：
市场没有良性互动，持续的高投入会动摇股东的信心，快速发育新营销能
力的难度很大；
⏹∙∙半年后：
市场有较大起色，根据地市场销量同比翻番增长，商业群体纷纷追捧，商
业通路信心空前拉升，内部士气正旺。
此时该企业具备了：
市场条件和组织条件。
紧接着，推出中高价位新产品，进入中高端市场；
用盘中盘模式在餐饮和团购渠道发
力，拉升品牌形象，同时升级组织操作市场能力。
成效：
⏹∙∙打造“国色清香”新品牌，整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的经销商，成立团购
公关部和餐饮部。
⏹∙∙升级管理模式，优化人力资源的工作，为持续扩大的销售队伍输送新鲜血液。
⏹∙∙企业将区域规划确定为“1+1+2”；
成立郑州分公司，建立许昌、漯河办事处。
⏹∙∙根据地市场餐饮渠道的市场占有率第一；
⏹∙∙中高端单一品牌全年实现
3000
万销售回款。
第三步，炒热消费者锅
⏹∙∙针对”腰部价位带“推出的中档系列产品，进行全价位覆盖；
⏹∙∙以中档产品进行外围突破，围绕消费者以多种营销方案系统化进行地面推广，大面
积做消费者拉动，形成新增长点；
⏹∙∙市场温度持续上涨，销量基数稳步提升，全省范围寻求合作的经销商不断增加；
⏹∙∙整个企业的目标直接指向
4.5
亿，实现区域为王的战略目标。
企业的经营就如在结冰的湖面上取水，成功的秘诀往往不是依靠强壮的身体、先进的
工具和有效的组织，而是要寻找水面上最薄的冰层轻轻敲击即可汲水而出。
GKJ
酒业，2013
年投产酒企、业外资本进入、新品牌、定位为中高档产品；
企业和口
子窖在同一市场，城区渠道封锁严重，市场机会难觅；
商业为新入行商业，依靠特殊渠道
订单销售，传统渠道打不开局面。
经过调研，城区竞争格局目前已经形成，短期内难以进行突破；
外围乡镇市场由于受
到辐射范围的影响，边远地区存在渗透机会，这就是最薄冰层！
找到最薄冰层，确定打响
第一枪的市场。
实施困难点：
⏹∙∙乡镇渠道同样存在门槛，常规方式进入，对新品牌资源消耗明显；
⏹∙∙乡镇跟风消费，对徽酒强势品牌认可度高，动销困难；
⏹∙∙管理战线拉长、需要人力、物力的维护；
⏹∙∙短期开发没有效益，乡镇关键人物抢夺激烈，商业被动运作。
第一阶段：
专卖店建立，捆绑合伙人当地资源
⏹∙∙拟定合伙人合作方案，在目标乡镇与合伙人共同开专卖店，提升合伙人生意档次；
⏹∙∙合伙人与商业分别入股，合伙人是乡镇负责人，商业输出人力、物流，企业输出资
源。
模式优势：
⏹∙∙合伙人：
有企业作为依托，商业合股，经营风险降低；
价值链缩短，经营收益明显
提升；
⏹∙∙商业：
较低成本快速实现销量回转、合伙人经过考查可信赖；
⏹∙∙企业：
快速占领市场、形成品牌推广、资源输出精准、费用管理可控；
市场成果：
⏹∙∙专卖店开业当天销售额
45000
元，乡镇知名人物基本都到场剪彩；
⏹∙∙由于合伙人的资源，快速形成对乡镇单位开发和婚姻推广，转变成销量；
⏹∙∙第一阶段销售产品全部是中档价位以上产品，给三方均带来较好的经营效益。
第二阶段：
专卖店的功能放大——核心乡镇的运营
执行内容：
⏹∙∙专卖店标准化管理，形成消费者体验、交流、互动的场所；
（定期活动聚集人气）
⏹∙∙启动期乡镇不全面开发流通网点，稳定价格，酒店直营；
⏹∙∙企业因地制宜进行资源有效配置，置换当地婚宴信息，形成商业联盟，建立奖励机
制；
⏹∙∙品牌传播精准和形成差异化，“3
个
1”标准进行广告投放；
市场效果：
⏹∙∙以专卖店地面支持，企业垂直管理，小区域精细化聚焦运作，持续形成产出；
⏹∙∙主导产品中高端定位准确，引导乡镇消费潮流，酒店拉动有效；
⏹∙∙价格体系稳定，确保合伙人收益，合伙人积极性充分调动；
⏹∙∙利用乡镇人情原乡，拉近与消费者距离，解决下沉不扎根的问题，婚姻销量成重点。
第三阶段：
专卖店周边区域运营—发挥办事处功能
⏹∙∙以专卖店乡镇为核心，周边乡镇片状运作，由合伙人选择优质流通网点合作；
⏹∙∙执行“店长+营业员+业务人员”的岗位配置机制；
⏹∙∙小区域市场细分为：
“店面+团购+婚宴+酒店+流通”五个渠道运作；
⏹∙∙企业帮助合伙人建立专卖店管理机制，规范货物流向和台帐管理；
⏹∙∙乡镇专卖店成为最下沉市场的企业办事处。
⏹∙∙从专卖店联营模式运作启动市场三个月，实现销售额
90
万元；
全年经营指标
360
万；
⏹∙∙合伙人对企业忠诚度高，当地对合伙人信任的新合作伙伴也陆续加入；
⏹∙∙对原有市场白酒格局进行破局，并成为可复制模式；
⏹∙∙企业开始组织独立人员进行乡镇专卖店的管理和开发。
ZG
酒业，销售规模位于江西省第二位，2009
年销售额
3.2
亿，其中
2.9
亿来自根据
地市场，连续三年，销售总额和销售价格都呈现出增长疲态，09
年商业爆发性增长，新增
经销商
47
个，但却没有带来销量的迅速提升。
没有明确的厂商职能分工和有针对性的资源
配置，商业和员工积极性没有被充分激活。
第一步，中低档新品上市的渠道搅动法则
经过市场调研，如果企业要在短期内要实现销量的增长，必须在新产品开发上取得突
破，以新产品的增长来进行商业组织的优化。
⏹∙∙用中低价位新产品的上市进行渠道搅动，来重塑商业和渠道的信心；
⏹∙∙在推进中解决厂商分工不明确问题，提升组织活力，理顺市场秩序换乱；
⏹∙∙在根据地市场利用新产品进行区内反攻，对竞品进行屏蔽，稳定市场基础。
第二步，高档市场引领渠道搅动法则
用高端产品引领渠道，进行突破的竞争战略
⏹∙∙用单产品进行市场突破主选的价格带在
100--300
元之间，用单产品进行全省的招
商和突破，渠道是在团购先突破
⏹∙∙单产品突破的竞争战略的意义--区内全线防御
⏹∙∙除了现在是企业的销量、利润中心地位以外，对于企业的发展来说，这个根据地市
场最大的价值就是组织输出和能力输出的基础。
第三步，中低档市场整体突围的渠道搅动法则
⏹∙∙全省县乡镇市场有机会，目前已运作的农村核心消费者公关活动取得初步成效，产
生不少销量；
⏹∙∙中低价位产品攻
CD
类酒店；
⏹∙∙中价位产品主攻酒店渠道；
⏹∙∙中高价位战略主导产品攻团购渠道，配置广告媒介资源；
⏹∙∙省内多点布局，以点成线、以线成片；
最后形成星火辽源之势。
打造千万级市场的核心命题和模式运用
（一）打造千万级市场的核心命题和思考方向
（二）千万级县级市场打造的核心目标与原则
1.精准：
产品定位精准、资源投放精准；
2.细化：
管理标准细化、工作内容细化、渠道建设细化、客户管理细化。
3.模板：
设计组织管理工具模板、终端建设模板、客户管理模板、市场分析模板。
4.创新：
营销模式创新、组织管理创新、厂商合作创新。
5.快速：
模式复制快速、工作推进快速、市场反馈快速。
6.可控：
市场费用可控，人员管理可控，产品价格可控，市场秩序可控。
（三）县级市场模式运用
1.终端联盟体模式
企业针对指定产品的导入提升渠道利润空间，并通过联盟体的运营模式实现核心商业
的捆绑，厂商共同操作市场；
企业输出资源和市场标准，核心商业承担销量和接受管理。
⏹∙∙终端联盟体模式推行要点：
⏹∙∙终端联盟体的筛选标准；
⏹∙∙终端联盟体销协议要求：
⏹∙∙终端联盟体运营管理要求：
⏹∙∙运营区域市场监管机制。
2.终端“资产化”管理模式
⏹同一终端不能有效整合多商业，增加市场投入，商业不能形成合力；
⏹多商业的存在，使得终端投入资源投放分散；
⏹终端资源容易受到竞品的骚扰；
⏹市场人员对终端资源的管理意识。
将协议签订的联盟体终端的资源视为企业的外部“资产”，导入资产化管理模式，整
合品牌下多商业，纳入管理体系，打造终端建设标准化，屏蔽竞品，将联盟体作为平台进
行运营，强化人员对资产的管理，实现企业资源效益最大化。
3.
厂商运营一体化模式
商业队伍对于企业的发展战略意义重大，目前在行业下行期的，县级商业普遍经营压
力增加，同时在发展中容易受到自身管理能力、运营水平的局限，与企业不能形成同步发
展。
在此状况下，企业必须摒弃原先过去的合作的要求，思考探索厂商运营新模式，需要
通过输出有效资源和运营管理模式，扶持重点商业向前发展，使得县级商业能够承载企业
发展目标实现。
厂商运营一体化是“厂家做营、商家做销”，在此模式中渠道模式的制定、商业评估、
区域分级和费用的变革是模式运营的关键。
运营难点：
∙
新渠道模式的制定
现有经销商评估
费用变革
业务团队运作能力
4.组织效率激活模式
企业需要有运作能力人员来担当市场的突破重任，为最大程度的激发一线人员的积极
性，降低沟通成本，要通过管理模式的创新，给予重点市场人员在市场运作、人员配置、
人员管理的更大权力，提高运营效率。
股权激励：
虚拟公司，无独立核算权，无法人代表。
分公司总经理由公司指派，员工
归属于企业。
大区经理及各级主管享有一定虚拟股份，在总部财务有独立账户，核定分公
司销量任务、利润任务完成后，可享有分公司年底利润分红。
责任制承包：
企业将目标市场进行承包，在公司制度范围内对费用投放、活动开展、
人员组建，给予责任人管理授权，由责任人带领团队完设定销售目标与市场指标。
核心考核指标：
收入指标：
以市场近两年的实际销售收入为基准制定责任制目标；
市场指标：
制订市场占有率、终端标准、乡镇开发、厂商一体化的执行率分阶段的
指标；
利润指标：
公司针对销售任务目标制订利润指标；
任职指标：
责任制市场负责人选择执行公开选择的方式，要求对市场的全盘运作思
路清晰、策略落地有效。
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