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随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。
即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。
一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。
产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。
其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。
SCM供应链的四个流程
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。
四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物资流通
这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。
该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。
由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。
许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
2、商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。
该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。
目前商业流通形式趋于多元化：
既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
3、信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。
该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。
过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。
甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
4、资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。
该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
SCM即供应链管理，全称SupplyChainManagement，学术界目前尚无统一的、通用的定义。
美国供应链协会（SCC，SupplyChaincouncil）于l997年对供应链管理作了如下的解释：
供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物料的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。
scm-来源
供应链管理最早起源于米切尔•波特（MichaelE．Porter，1980），在他的《竞争战略》中提出了价值链（ValueChain）理论，说明了供应链中的价值增值过程。
查嘉和库玛（Chandra＆Kumar，2001）将供应链管理的核心思想归纳为：
①供应链是一个合作系统；
②供应链是成员企业的动态联盟；
②谈判和妥协是供应链运行的准则；
④供应链的解决方案具有帕累托改进的性质；
⑤供应链的一体化通过同步化得以实现。
德让勒、日焰和莱维（Z．DreznerJ．K．RyanandD．Stmchi-Levi，1996）提出在供应链的信息流转过程中存在“牛鞭效应”，（BullwhipEffect），此后李、帕曼那汉和王（LeeH.，P．PadmanabhanandS．whang，1997）以及陈（ChenF．Y.，1998）相继发表了有关论述。
认为：
由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象就是“牛鞭效应”。
这种效应表现为需求的不确定性，实质上是由于需求变化的信息在产业链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。
“牛鞭效应”理论提供了控制信息流的具体方法，是在供应链中运用各种现代化信息技术的基础。
阿维弗（Aviv，2001）分析了供应链伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，并提出了由一个零售商和一个制造商所组成的两级供应链集中预测模型。
巴尔斯米尔（Balsmeier，1996）等人认为，离开信息系统的支持，供应链管理是不可能实现的。
供应链管理的前提是利用现代信息技术，在供应链合作伙伴之间增加信息共享度。
沃尔齐和库姆皮斯（Walsh＆KoMmpis，1998）提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即，①提高企业的生产力；
②保证企业对网络和信息的实时访问；
③保证整个企业范围内对信息资源的访问；
④与企业外部的信息使用者进行合作；
⑤支持物流自动化和流程再造；
⑥提高柔性；
⑦保证互操作性；
⑧有效地分享信息。
库格林（Kuglin，1998）在《以顾客为中心的供应链管理》一书中，详细通明了以顾客为中心的供应链的构建与实施步骤。
正如鲁特勒（Reutterer，1999）等人所指出的：
供应链的设计没有一个放之四海皆准的统一模式和行为准则，而是取决于各种动态的市场因素，如市场机会、经济形势、竞争态势等。
因此，有关供应链构建的研究大多是结合实例，通过建立数学模型、利用计算机软件来设计供应链的网链结构。
中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动,如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。
清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作-控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime），按照正确的数量（RightQuantity）,正确的质量（RightQuality）以及正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）,并使总成本最小。
scm-内涵
供应链管理的实质足集成化管理：
在由供应商、厂家、批发商、零售商和用户构成的完整的供应链，每个成员都是一个既相对独立、又与相邻成员相互依赖的链节，在共享信息、协同运作的基础上集成为一个有机整体，以实现更为高效的供应、生产、分销、零售和服务。
供应链管理强调的是所有成员之间的协调与合作：
为了实现供应链的总目标，每个成员都将其他成员当做相濡以沫的战略盟友，而非你消我长的竞争对手，通过不断整合和优化各自的内外部业务流程，在整个供应链范围内形成其资源集成优势，进而创造一种强化核心竞争能力、缩短交货周期、缩减客户响应时间、降低总体库存、增加盈利能人的多赢效应，最终共同击败真正的竞争者——其他供应链。
成功的供应链管理蕴涵着显著的经济效益。
据美国生产与库存管理协会的统计，企业实施供应链管理的成效主要表现在：
1、改善了库存管理，如库存资金占用降低了15%—40%，资金周转次数增加了50%—200%；
2、提高了运作效率，如劳动生产率提高了5%—l5%，按期交货率达到90%—98%：
3、有效地降低了生产成本，如采购费用降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利润增加了5%～10%。
scm-发展史
供应链管理根据实现力度、规范化程度，可以将发展过程划分为四个阶段：
第一阶段——供应管理（SupplyManagement）
围绕着内部MRP系统建构，仅涵盖第一层级（Tier-one）的供应商。
大多数互动是透过文件，很少涉及状态的回报（StatusReporting），厂商之间的信息交流皆与交易相关，包括报价、采购订单及相关新闻稿。
第二阶段——供应链管理（SupplyChainManagement）
这个阶段的特性是涵盖范围扩及第二层级以上的供应商。
不但增加状态回报，厂商之间也有部分资料分享，彼此的关系也变得更复杂。
除了与交易相关的信息交流外，还增加了一些数据的流通。
第三阶段——供应链整合管理（SupplyChainIntegration）
这个阶段将供应链提升至参与各方的协同，包括策略性规划与风险分享。
各层级的信息交流已不再局限于与交易或数据相关，而是包括各种不同的资讯。
第四阶段——需求/供应网络协同（Demand-SupplyNetworkCollaboration）
在供应链中各厂商之间的合作互动与主动作用（ProactiveBehavors），是建立在“自由且同步地在供应网络中流动的重要资讯”基础上。
scm-现状
对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。
但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
·
更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。
由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。
通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。
随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。
这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。
中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。
对于广大的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。
基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。
借助于协同商务模式，我们的企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。
scm-应用
一、酒店应用
1、酒店与SCM
从企业的长远发展着眼，综合考虑经营目标、组织架构、管理体制、员工素质等因素，选择适用的SCM管理方法和技术。
可供选择的方法主要有即时管理（JIT，Justtime）制度、快速反应（0R，QuickResponse）策略、有效客户响应（ECR，EffectiveCustomerResponse）流通模式、配送资源计划（DRP，DeliveryResourcePlanning）解决方案等，可供选择的技术主要有电了数据交换（EDI，ElectronicDataInterchange）、销售点管理（P0S，PointofSales）、电脑辅助订货（CAO，ComputerAssistantOrder）、电子订货系统（EOS，ElectronicOrderSystem）、事先出货通知（ASNS，AdvanceShippingNotices）、电子转账（EFT，ElectronicFundTransfer）等。
海尔集团自1999年起实施以“集中采购，集中配送，集中储运”为主要内容的供应链再造工程，构筑以“一流三网”（以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络）为主要特色的供应链管理模式，呆滞物料降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金由1999年的15亿元下降为2001年3亿元，库存周期从30天缩减为7天，大幅度降低了供应链成本。
这一经验非常值得酒店企业借鉴。
现阶段，酒店企业供应链再造至少应做到：
（1）推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节——库存物流，按需求定供应，以信息换库存；
（2）再造销售模式和采购模式，逐步实现在线、实时的电子销售和在线、实时的电子采购并不断提高其份额，向科技要效率，从市场争效益；
（3）以经营模式的转变为契机，推动整个管理模式的变革和优化，巩固扩展供应链再造的成效。
2、实行酒店物流外包
物流外包也称“第三方供应链管理”、“第三方物流”。
企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，其动因主要有：
（1）改善其物流能力，以获得和保持竞争优势
（2）建立低成本的物流系统，以增加其产品或服务的利润；
（3）与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持这种有利地位。
专家预测，未来第三方物流的发展方向是出现更为专业的物流服务，例如酒店物流、医院物流等。
酒店企业可立足于自身的供应链管理需求，在各种层次上与第三方物流公司合作。
例如，在初级层次上，可委托外包公司确定和安排一批物料的最佳运输方式，利用其批量购买、集中配载的运输能力，大幅度地降低单位运输成本。
在中级层次上，可委托外包公司设计、协调和实施供应链管理系统，分享专业知识、信息网络和分销网络，低成本地获得运输、仓储等基础物流服务和配套的增值物流服务。
在高级层次上，可与外包公司结成一体化、持久性战略联盟，从一揽子的物流解决方案中获得全方位的物流增值服务，达到增强供应链系统的可靠性、持续提高客户服务水平、实现更有效的成本管理的综合效果。
酒店企业实行物流外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、客户服务、数据管理与分析6个方面做综合评估，择优遴选适宜的外包公司。
3、建立酒店物料配送中心
根据GB／T183542001，配送（distribution）是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动：
配送中心（distributioncenter）是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：
a）主要为特定的用户服务；
b）配送功能健全；
c）完善的信息网络；
d）辐射范围小；
e）多品种，小批量：
f）以配送为主、储存为辅。
酒店企业建立酒店物料配送中心，可有以下三种方式：
（1）自建。
由于所需投资总额较大、建设周期偏长，在目前条件下不宜普遍采用这种方式；
（2）改建。
即对制造企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业现有的物流设施、设备和网络实施资产并购或资产置换，进而改造成为技术先进、功能完善、管理创新的配送中心，采用这种方式可以缩短建设周期；
（3）联建。
即与工业企业、商业企业、物流企业或其他酒店企业联合建立全新、现代化、公司制的配送中心，采用这种方式可以分摊投资金额。
第二种方式挖掘了原有企业资源存量的潜力、有后发优势，第三种方式汇集了联建各力资源增量的合力、有整合优势，因而都值得提倡。
酒店物料配送中心的配送经营活动在性质上属于共同配送（JD，jointdistribution，即由多个企业联合组织实施的配送），其经营模式应重点考虑以下5个方面的内容：
（1）合理定位配送区域，对不同的区域实行差别性的配送政策；
（2）适度细分配送客户，对不同的客户采取差别性的配送方式；
（3）认真筛选配送品种，确定最适宜的配送清单并根据市场动态不断优化配送服务的成本—收益组合；
（4）精心策划配送方案，总体原则是既要严格遵循配送政策、又要尽量满足客户需求；
（5）合理控制库存，以保障销售、降低成本。
酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。
一是实行稳健的、阶段性的经营战略：
初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存或微库存运作；
在客户基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。
二是实行积极的、多样化的营销战略：
对酒店集团，须确保供应；
对单位酒店，应重点拓展；
对酒店行业以外的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；
注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。
值得一提的是，单位酒店以类似于供应链中零售商的身份加盟酒店集团建立的酒店物料配送中心，这可能是加快我国酒店业集团化、网络化、现代化的一个有效途径。
二、服装应用
1、我国服装业的三种竞争形态
我国服装业基本上形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。
同时完善自己的配送与销售网络。
比较典型的有温州的“美特斯•邦威”。
他们所面临的竞争十分激烈。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：
如果预测失误，会给企业带来巨大损失。
这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。
这一类企业面临的竞争最为激烈。
从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。
既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。
因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。
比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。
2、目前我国服装企业供应链管理存在的问题
我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。
从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。
但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。
表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。
多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：
（a）在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。
（b）面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。
一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商（特别是企业外的零售商）之间联系脆弱。
例如：
一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。
缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。
（2）有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。
例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。
这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。
目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”（或称为“联销”）的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
（3）供应链上所有企业之间（例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间）缺乏长期合作的关系。
虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。
品牌企业也只能忍受。
而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
（4）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。
相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。
但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。
3、实施供应链管理对服装企业的重要意义
现代服装业的特殊性，决定了其需要高度快速反应的现代物流系统支持。
供应链管理在服装业中的应用，有效地消除生产地和消费地之间的时间和地域隔阂，能很好地创造服装的时间价值和空间价值，即能降低由于缺货、剩货和库存引起的成本，更重要的是能提高服务水平，增加客户满意度，提高服装企业的竞争优势。
主要是因为：
（1）服装业的特点决定了服装品牌营销中的供应链采用牵引式（Pul1）的运作方式，其驱动力来源于最终的消费者，由消费需求牵动服装品牌经营者，进而牵动服装制造商、面辅料供应商等。
引人供应链管理可以使服装品牌营销更快、更准确地对消费者的需求作出反应。
（2）引人供应链管理可以使总的供应链管理成本下降，从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商到服装零售商都能获取更多利润，从而使最终消费者获得更多实惠。
（3）由于整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，对于服装品牌供应商和零售商来说。
引人供应链管理可以共享有效而快速的销售、库存和运输等信息，对服装销售作出快速反应。
（4）引入供应链管理可以使库存保持在最低和最有效的水平。
服装零售商可通过多次和小批量进货，减少销售差的货品，多进销售好的货品，并经常更新货品。
（5）引人供应链管理可以提高服装制造商的准时交货率。
（6）引人供应链管理可以使服装品牌企业和供应商、零售商之间建立起更巩固而长远的协作关系。
（7）引入供应链管理可以根据消费者的需求逐步实现服装定制化服务。
对服装企业来说，通过良好的供应链管理。
可以在品牌进入新市场、开发新产品、开发新的零售渠道、改善售后服务、提高消费者满意程度，以及
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