企业人力资源管理师一级第三版更新说明Word文档下载推荐.docx
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・【知识要求】
・三、绩效考评主体的选择
・考评主体是指对考评做岀评价的人
・1、考评主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。
・2、考评主体应对所评价的职位内容有一定的了解。
・3、有助于实现一定的管理目的。
（直接上司）
【知识要求】
四、团队与团队绩效
1＞团队的概念
・团队通过其成员的共同努力产生积极协同作用,团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和
・2、团队的特点（4个特点）
•第一、团队的主要任务是完成团队的共同目标
・第二、团队成员具有相互依存性
•第三、团队成员共同承担责任
•第四、协调对于团队运作必不可少
3、团队绩效（团队工作单元）
团队绩效一般指某一组织讎徑的整体绩效，团队绩效首先要基于组织的绩放。
4、团队绩效与部门绩效的比较
传绣职能都门妄对丫人瑋紅畫核，团队绩效考评要同时考核个人和团队的纟養垃。
菱二、/专统部门考核关注结果，团队绩效考核关注过程。
，团队则同时进
・【能力要求】
•三、团队绩效考评的流程与方法
・客户关系图；
组织绩效目标法；
绩效金字塔法；
工作流程图法
四、团队绩效考评指标的确定方法
・1、团队绩效考核指标分类
・2、团队绩效考核指标流程的设计
五、不同类型的团队绩效考评手段
六、跨部门团队绩效考评
按照绩效面谈的具体过程及其特点,
绩效面谈又可以
・第四单元：
考评结果的反馈与应用•【知识要求】
、绩效面谈类型
分为以下四种类型:
1.单向劝导式面谈2.双向倾听式面谈3•解决问题式面谈4.综合式绩效面谈
•第四单元：
考评结果的反馈与应用
二、绩效考评结果的应用范围
1•用于招募与甄选
2•用于人员调配
3•用于人员培训与开发决策
4•用于确定和调整员工薪酬
三、绩效考评结果的效标作用
绩效考评结果的效标作用体现在两个方面:
（一）用于计算人员选拔的预测效度
（二）用于进行培训评估
一、绩效考评结果反馈体系设计
（一）绩效面谈包括如下八个步骤
1・为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2•说明面谈的目的、步骤和时间。
3•讨论每项工作目标考评结果。
4•分析成功和失败的原因。
5•与被考评者讨论考评的结果，并达成共识。
6•与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的要求。
7•对被考评者提岀的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8•双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈的技巧
关注以下五方面的技巧问题:
1•考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，面谈不是宣讲，而是沟通。
2•通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。
3•要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。
5•针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
:
、绩效考评结果的具体应用
绩效考评结果应用最主要的两个方面:
（一）基于绩效考评的培训开发
（二）基于绩效考评的薪酬调整
第五单元绩效管理系统总体评估
一、绩效管理系统总体评估的内容
评估的具体内容包括：
1.对管理制度的评估
2•对绩效管理体系的评估
3•对绩效考评指标体系的评估
4.对考评全面全过程的评估
5•对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
绩效管理系统的评估方法
通常可以采用以下四种方法:
1・座谈法
2•问卷调查法
3•查看工作记录法
4•总体评价法
对企业绩效管理系统进行总体的评价。
应从以下内容入手进行调査研究与分析。
⑴总体的功能分析⑵总体结构分析
⑶总体的方法分析⑷总体的信息分析⑸总体的结果分析
-【能力要求】二、绩效管理系统总体评估的指标设计
•系统构建指标；
系统实施指标；
系统整体指标；
信息系统指标
-【能力要求】三、绩效管理系统评估指标数值的计算
第五章：
薪酬管理
・第一节、薪酬制度设计
•第一单元、战略性薪酬管理
•第二单元、薪酬水平与薪酬策略
•第三单元、薪酬制度的完善与创新
・第二节薪酬激励模式的选择与设计
•第一单元经营者年薪制的设计
•第二单元团队薪酬的设计
•第三单元股票期权的设计
•第四单元期股制度的设计
•第五单元员工持股制度的设计
•第六单元专业技术人员薪资制度设计
•第三节企业福利制度的设计
3、
实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办
8、
加强企业内部分配基础管理工作
第三单元、薪酬制度的完善与创新
•能力要求
二、薪酬制度的完善与创新
1、建立以岗位工资为主的基本工资制度
2、灵活多样的工资支付形式
4、对科技人员实行收入激励政策
5、探索进行内部员工持股试点
6、积极实行技术入股
7、可以实行劳动分红办法
9、实行人工成本合理约束
10、民主参与决策和监督
经营者年薪制的职能（补偿、激励、核算、约束）
第二节薪酬激励模式的选择与设计
知识要求
一、年薪制的概念及特点
1、以企业会计年度为时间单位支付薪酬
2、
（1）适用范围较为特定
（2）支付周期较长
（3）收入存在一定风险
二、经营者年薪制设计
1、经营者年薪制的概念
2、经营者年薪制的本质
4、经营者年薪制的实施条件
现代企业制度、绩效评估机制、理顺岀资者的关系、
5、应突出的特点（确保所有者利益、突出经营者的地位、体现经营着工作特点、收入公开化，规范化）
・知识要求
・一、团队薪酬设计应考虑的因素
・1、企业发展阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期）
・2、团队的类型
・
（1）平行团队，一般是兼职的实行一次性货币或非货币奖励。
（2）、流程团队，一般具有全职性、长期性，基本薪酬
或绩效奖励薪酬。
・（3）、项目团队，一般要求全职工作，强化合作或强化竞争
・3、团队规模（3—7人，不超过25人）
•二、团队薪酬设计的原则
・1、激励与控制相结合
・2、个人绩效与团队绩效相结合
・3、内部公平与外部公平相结合
・4、固定薪酬与浮动薪酬相结合
•5、经济薪酬与非经济薪酬相结合
能力要求一、不同团队薪酬模式设计
1、团队宽带薪酬模式设计
确定宽带数量、确定带中浮动范围、确定薪资等级
2、自助式团队薪酬模式设计
整体薪酬要考虑直接与间接两部分
3、团队薪酬的目标管理模式设计设置双目标管理模式，即工作目标和薪酬目标，强调自我控制。
二、团队薪酬设计的流程
建立团队绩效标准、确定团队薪酬总额、确定支付形式
第六单元专业技术人员薪资制度设计•第二版的特殊群体薪酬设计变更为第三版的专业技采人员薪资制度设计。
・二、福利的作用（对企业）
・1、员工福利可以为企业合理避税
・2、成为吸引和保留人才的有效工具
・3、可以为企业减少成本支出
・4、可以提高员工工作效率
・5、可以激励员工
・二福利的作用（对员工）
・增加收入、解除后顾之忧、保障身心健康、认同感
•三、福利的种类
・
（一）法定保险福利
•1、基本养老保险
•2、基本医疗保险
・3、失业保险
・4、工伤保险
•5、生育保险
・6、住房公积金
・
（二）非工作日福利
・1、公休假日和法定假日
・2、带薪休假
•3＞病假
•（三）员工补充保险福利
・1、企业年金
・2、团体人寿保险
・3、补充医疗保险计划
•（四）员工服务福利和其他福利
五、弹性福利计划的类型和设计原则
（一）弹性福利计划的类型
1、套餐式员工福利
2、附加型弹性福利
3、核心加选择型弹性福利
（二）弹性福利计划设计原则
1、要符合企业支付能力
2、做好充分需求调查
3、清晰界定不同项目间的关系
企业人力资源管理师（一级）
第六章劳动关系管理
第一节集体协商的内容与特征
第二节重大突发事件管理
第三节劳动争议诉讼
第四节工作压力管理与员工援助计划
第一单元工作压力管理
第二单元员工援助计划
第五节和谐劳动关系的营造
第一单元工会组织与企业社会责任运动
第二单元国际劳动立法和主要内容
•一、劳动争议诉讼的含义及特征
・
（二）、劳动争议诉讼的特征
・K劳动争议诉讼是权力的公力救济方式
•2、劳动争议诉讼具有强制性
・3、劳动争议诉讼具有严谨的程序性
・4、劳动争议诉讼是终结性程序
•二、劳动争议诉讼的条件
・1、对仲裁不服诉讼
・2、逾期未受理或裁决（例外情况）
・3、对终局裁决不服者
・4、裁决被撤销
・5、普通民事纠纷处理（工资欠条）
・6、向人民法院申请支付令
・7、不履行调解协议
・8、要求支付加付赔偿金
・9、仲裁委员会以无管辖权为由不受理
三、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件
1＞起诉人必须是劳动争议的当事人
2、必须符合劳动争议诉讼条件
3、有明确的被告、诉讼请求和事实根据
4、起诉时间在有效诉讼期间
5、必须向有管辖权法院提出
•一、劳动争议诉讼的基本流程
•提起诉讼-受理-预交诉讼费用一庭前准备一开庭---调解一判决
・二、劳动争议诉讼应当关注的事项
・1＞劳动争议诉讼的当事人
•以自己的名义起诉和应诉的人
・2、诉讼请求
・必须具有实时根据和法理根据有：
确认之诉、给付之诉、变更之诉、反诉
・3、劳动争议诉讼的相关时效规定
・应当自收到仲裁裁决之日起15日内向人民法院诉讼
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・4、劳动争议诉讼案件的管辖
・由用人单位所在地或劳动合同履行地的基层人民法院管辖。
•5、终局裁决案件的诉讼
•6、关于工伤认定争议的诉讼
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