制造业管理者必备的七项管理技能.docx
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制造业管理者必备的七项管理技能
第一讲制造型企业的特点
2001年，日本经济产业省在其发表的白皮书中第一次提到：
中国已成为“世界的工厂”，在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中，“中国制造”均已在世界市场占有份额中名列第一。
其中，世界彩电约四成在中国生产；世界上的复印机约六成在中国生产。
贴牌生产（OEM）的方式，也使得越来越多的中国企业成为境外企业的生产基地。
改革开放以来，我国逐步实行进口替代与出口导向相结合的外贸政策，产业结构根据比较优势逐步调整，轻纺工业获得长足发展，并且完全走向了国际市场，轻重工业比例关系趋于协调。
从1978年到2001年，我国工业总产值增长了24倍，年均增长率高达15.2%，其中90年代以来增长了4.8倍，年均增长17.4%。
工业增长速度比GDP增速快了将近一倍。
工业在国民生产中的比重不断提高，从1990年的37%提高到了2001年的44%，这表明我国工业化的步伐仍在加快。
尽管我国工业化进程地区差别较大，但总体上处于工业化中期，处于重化工业化加速的阶段。
制造业是我国工业的主体（工业可分为采掘业、制造业和电力煤气及水生产供应业三类），近三年来制造业在工业总产值中的比重占88%、增加值占78%、资产占76%、销售收入占86%。
中国现有2400多万家中小企业，其中70％以上都是制造业；而在3000多万个体商户老板中，也有越来越多的人准备进入制造业；社会不同阶层对企业管理背后的奥秘感兴趣的人员越来越多，而且，从21世纪初开始，中国已经成为世界的工厂，中国的产品到了无处不在的地步。
然而中国制造业存在的普遍问题是：
管理比较粗放，以职能式管理为主，流程式管理欠缺，精益生产更是努力的目标。
以流程为核心的制造业管理，要求企业必须重新定位管理者及对他们的素质要求，进而从这个角度出发，塑造21世纪制造型企业管理者的管理技能。
本课程从制造业企业管理流程谈起，进而全面揭示当今制造业管理者应当具备的基本技能，努力提升制造型企业的竞争力。
当代制造业主要特点
企业方方面面的标准化
标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。
【案例】
某企业以生产空调为主，该企业发现当年空调非常畅销，由于自己的产能不足，于是很快上马了两条分体级的生产线。
到了第二年，由于人们生活水平的提高，很多消费者都购买柜机了。
那么，该企业已经上马的两条分体机的生产线能否很快用于生产柜机呢？
如果可以的话，应该使用柔性的生产线还是刚性的生产线呢？
点评：
要达到柔性的生产线，必须要遵照通用的标准，而且零件的互换性要求较高，在这家企业的生产线上，将工装夹具进行简单更换，就可以用分体生产线来生产柜机。
经济学大师道格拉斯•诺思在他的名著《西方世界的兴起》中写道：
有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。
在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征——标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。
企业的标准化主要表现在：
◆标准化是现代企业特征
◆生产作业标准化
◆流程标准化
◆管理标准化
企业管理的系统化
从制造业来看，现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。
现在的企业一般都会作为一个开发系统，寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并重组，以尽快达到战略的预期。
企业管理的系统化表现有两个方面，分别为：
◆非单一考虑职能问题
◆把企业作为一个开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置
【案例】
广东的科龙被青岛的海信兼并后，海信的总经理说，“我是吃掉了一条休克鱼”。
所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。
海信看到了科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，也有一定的核心技术，这时候海信大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，使企业的系统更加庞大。
点评：
上例情况就是为了尽快达到战略预期，进行兼并重组，实行资源的优化配置，寻找最佳的市场机会，这种情况在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现。
企业的流程化管理
在一个非常注重职能作用的部门，各职能之间必然存在接口，随着现代制造业的发展，这样的接口会越来越不适应发展要求，就会出现扯皮、推诿的现象，或者大家都进行管理，或者大家都不管。
现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势，所谓流程管理，就是以某一产品或服务为核心来组织资源，从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念。
生产流水线就是典型的流程管理，这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。
原来在传统制造型企业中，层级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，可能一人就担任几项工作，这是现代制造业的第三大特点。
企业的流程化管理主要包括：
◆从职能管理到流程管理
◆从层级到扁平组织
◆从改进到精简到流程再造
企业管理的信息化
企业发展到一定程度，就要有信息来支撑企业的发展，从而达到信息传递和信息共享的目的，从丰田公司的TPS生产模式到及时生产，如果没有信息化的支持，这种变化都不可能发生，从MRP2到ERP系统管理，再到客户关系管理（CRM），这些都需要信息技术的支撑。
可以说，信息技术支撑支持了企业资源共享、知识共享、信息快速传递的活动。
【案例】
在青岛海尔的生产车间里安装了ERP系统，车间里处处都设置了电子看板，电子看板中间有一个控制中间，控制中间不断地变化电子看板的内容，工人也按照电子看板的指示进行生产。
企业管理的信息化方面包括：
◆系统软件到管理平台
◆信息支撑到知识共享
◆JUST-in-time
【案例】
日本的制造业特别注重现场管理，目前日本的制造业模式在世界上无人能比。
日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢？
通过对日本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（ToyotaProductionSystem），即：
丰田管理模式。
尽管各个企业有所不同，但都是大同小异，没有本质差别。
日本制造业的丰田管理模式经历了一个发展过程，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎1927年就提出了生产产品零件“及时到位”的思想，基于这种思想，他提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装（某些零部件的总成：
如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等），后来这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”,JIT（Justintime）。
即时生产要求企业：
●工具设备尽可能统一规格、标准化；
●零部件喷漆后组装成某种“总成”提供给生产线；
●在生产线上，只有在必要时，才提供需要的零件数量。
1954年丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，用“看板”反映生产线的终端需求，提供给供应商、企业内部各部门和各工序。
所以很多人提到日本的企业管理时，又称之为“看板管理”。
今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”了—用计算机软件来控制物流和分配资源。
1954年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位，目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。
丰田管理模式有很大柔性特点，即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，这样就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性；
丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点：
尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通用性，对特别的专用零部件要么“外包”，要么作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”。
这样一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容易调整，从而使企业能够充分适应市场的变化。
丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上的若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种，形成柔性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速、准确识别。
日本企业严格按照均衡生产的思路，计划性非常强：
月有月计划，日有日计划，这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。
对于丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为如下ABCD四点：
A：
理念、方针、目标、计划—日本企业经营的长期性；
B：
体系、系统、规划—日本企业经营的逻辑与规范性；
C：
技术、技能、实践—日本企业经营的现场性；
D：
道德、文化、人才—日本企业经营的人文性。
企业管理是一个系统
何为系统
一般情况下，当把企业管理作为一个系统（System）的时候，对于系统的定义应具备三个条件，第一是巨大事物，第二是复杂事物，第三是具有耦合关系。
如果同时具备这三大特点，就可以将这个事物称为系统。
系统定义的第三个条件是耦合关系，耦合是电工学名词，是指由很多零件、元器件组成的设备在反映到终端时，如果改变某一个参数，在终端也会发生相应改变，而哪些部门发生改变则是非常复杂的问题，这样的系统就存在耦合关系。
关系有两类，一类是因果关系，也被称为线性关系；另外一类就是耦合关系，也被称为非线性关系。
例如如果某企业有食堂，则该食堂的厨工和企业的产品关系就非常特殊，如果说这个食堂不属于企业，但明明是企业的工人在食堂吃饭之后再去车间工作，而如果说这个食堂是企业的一部分，可厨工的工作却没有直接反映在企业的产品上，这种关系就可以称为耦合关系。
系统的种类
系统包括三种，第一种是白箱系统，第二种是黑箱系统，白箱系统的特征是所有信息都暴露在外，外界可以看的一清二楚。
如果企业管理是一个白箱系统，所有的信息都暴露在外，任何人都能看的一清二楚，企业家似乎就没有必要存在了，因此，白箱系统很少存在。
黑箱系统的特征是所有信息及业务都不暴露，只有打开系统后，才能看到系统中的信息。
例如，飞机失事后一定要找到飞机上的黑匣子，飞机在行驶过程中，所有驾驶员的谈话和飞行记录都被记录在黑匣子里，找不到黑匣子就根本无法破译飞机发生事故的原因，这就是一个黑箱系统。
这样的事情在企业管理中也非常少，如果信息全部隐藏，所有的事情都是靠猜测，对于事情的处理就会成为赌博性质。
因此，黑箱系统也很少存在。
【案例】
在普京酒店，有一个拨动指针旋转的游戏大转盘，游客只要投入资金，然后拨动旋转指针，当旋转指针停下之后，就可以根据指针所处位置的赔付比例得到赔付。
在这个大转盘上，一比一赔付的区域最大，一比二赔付的区域就小很多，而一比十六赔付的区域只有一拇指宽。
当游客拨动指针之前，他们绝不会知道指针会在哪个地方停下来，这就是一个黑箱系统。
【案例】
某人突然肚子疼，到医院后，医生一定不会马上打开他的肚子，而会让这个人躺下来，使用B超进行检查，与B超相连接的荧光屏上就出现镜像，医生会根据这些模模糊糊的镜像，判断这个人的肚子里面出了什么问题。
像这种情况，医生并没有打开病人的肚子，因此不是白箱系统，同时医生通过B超能看到模模糊糊的镜像，因此也不是黑箱系统，这就是灰箱系统。
灰箱系统是介于白箱系统和黑箱系统中间的一种系统，它的特点是存在一定的暴露信息，但也有一部分信息没有透明化。
灰箱系统最大的特征是信息不对称，就是知道一部分信息，不知道另外一部分信息，要根据知道的部分信息去推测不知道的信息。
企业管理往往要根据不确定的信息，根据经验、案例以及企业家的胆识，最后做出所谓正确的决定。
因此，企业管理是一个灰箱系统。
◆白箱系统:
所有信息暴露
◆黑箱系统；所有信息皆无
◆灰箱系统：
信息不对称
企业管理是一个灰箱系统
企业管理者，特别是制造业的企业管理者，其领导水平、管理技能的高低，往往是通过灰箱判断的能力来得出的。
在企业界，人们常说“企业船大经得起风浪，企业船小好掉头”，这句话似乎正确，又似乎存在纰漏，但仔细分析就可以发现，这句话不正确的成分比较大。
如果企业管理是一个灰箱系统，则企业的管理就与企业船大、船小没有关系，关键是船的掌控者在灰箱系统面前的判断能力是否正确，只有正确的观点才是这条“船”制胜的关键，因此，可以得出结论：
大企业与小企业在市场上面对着同样的灰箱系统，企业管理者要在灰箱系统面前提高自己的判断未来、解决未来的能力，这才是核心问题。
第二讲管理技能与素质
职业锚与管理者定位
职业锚
对于灰箱系统，职业锚显得非常重要。
“锚”是轮船在水中稳健停泊的核心，轮船在水中停下时，首先一定要抛锚，锚通过倒钩会将船平稳地停泊在水中，而“职业锚”，就是选择职业的价值观，就是职业者自己对世界永久不变的看法。
心理学家分析后指出，人大概有五种职业锚，即有五种选择职业的价值观，第一种是技术型职业锚；第二种是管理型职业锚；第三种是创造型职业锚；第四种是自主型职业锚；第五种是安全型职业锚。
职业锚可以分为：
◆技术型职业锚
选择技术型职业锚的人喜欢从事纵向的工业，非常喜欢钻研某一个专业的工作。
◆管理型职业锚
选择管理型职业锚的人往往是在企业中承担管理责任。
对于管理型职业锚的界定必须符合以下三大特点：
特点一：
具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；
特点二：
具备较强的人际沟通能力，即在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力；
特点三：
具备较强的情感能力，即在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰而削弱能力，在较高的责任压力下也不会变得无所作为或丧失能力。
◆创造型职业锚
选择创造型职业锚的人喜欢新事务，他们往往具有一个显著特点，即对一个新事物尚未完全了解时，他就已经把目光转移到了另一件有兴趣的事务上。
在一个企业中，创造型职业锚的人不能没有，但是也不能太多，这样的人如果过多，就会引起企业的混乱。
企业的中坚力量应该是循规蹈矩、按部就班的安全型职业锚人员。
◆自主型职业锚
选择自主型职业锚的人，他们往往讨厌朝九晚五的上班模式，他们对于喜欢的工作会干到凌晨三点，也会在别人工作时睡大觉，他们会喜欢说一句话：
“你管我那么多干什么，我把活给你干好不就完了”，这样的人不适合在企业工作，但这样的人大量存在于IT界、出版界、新闻、文字工作等领域，而且工作成绩也会非常突出。
◆安全型职业锚
选择安全型职业锚的人主要会考虑自己的职业安全，以安全有保障为第一位的考虑因素，在选择工作或调动工作的时候，总要考虑职业是不是安全的，这样的人在一个稳定的社会工作会比较好，但是在一个激烈变动的社会中，他们会比较尴尬。
安全型职业锚的人对企业的忠诚度比较好，但面对更多的职业选择时却会处境尴尬。
管理型职业锚的特点
管理型职业锚的人有三大特点：
第一是具备在企业信息不对称的情况下分析问题、解决问题的能力。
诺贝尔经济学获得者西蒙教授说过一句话：
“管理就是决策，不断管理的过程，就是不断决策的过程”。
这句话的意思就是，管理就是做出决定，不断管理的过程就是不断做出决定的过程。
在企业中要进行某项决策时，由于信息的不对称性，一定会存在着风险，那么，如果等管理者掌握所有信息时再进行决策，这也是不可行的，在信息时代，不做决策就会贻误战机，不做决策比做错误的决策更加糟糕，所以管理型职业锚的人必须要在信息不对称的情况下做出决策。
第二是人际沟通能力，管理就是人与人沟通的能力，是否能在短期内让对方听懂自己的观点，让对方理解自己的思路，用很强的说服力说服对方，这也是管理者必须具备的能力。
第三是感情能力，感情能力是指抗压力的能力。
在一个企业中做出任何决定，都会面临压力，由于信息的不对称性，谁也不能十分确定未来会怎样，因此，能在有压力的情况下做出决定，而且压力越大而干劲越大，这样的人最适合做管理者。
管理者必须具备的三大技能
美国学者罗伯特•卡茨（RobertKatz）提出了管理者必须具备三大技能：
技术性技能、人际性技能、概念性技能。
所谓技术性技能是指专业性技能，人际性技能是指人际沟通能力，概念性技能是指价值观，罗伯特•卡茨的贡献在于，他不但提出了这三大技能，而且也调查了这三大技能在基层领导者、中层领导者和高层领者当中的比重。
如图1-1所示：
图1-1三大技能在基层领导者、中层领导者和高层领者当中的比重
他的调查结果显示，基层领导者要掌握50%的专业性技能，中层则要掌握35%的专业性技能，而高层掌握18%的专业性技能就可以了，该数据也证明了外行可以领导内行。
【案例】
钟南山院士是广州呼吸道研究所所长，他是一位基层领导者，他对禽流感的了解比较多，而卫生部部长对禽流感的了解就比较少，管理卫生部的副总理对禽流感的了解则相对更少，但这并不妨碍管理卫生部的副总理对卫生部的领导，因此外行是可以领导内行的。
外行领导内行必须具备三大条件：
第一是作为领导，必须把握本单位的工作流程，就是要对本单位、部门的工作完成情况有所了解，要知道如何开始和结束，中间分哪几个环节，而且更重要的是各个环节由什么人来承担。
如果对这几大环节把握不住，领导工作就一定会失败。
能够把握流程，就能够防止下属欺骗上级的情况发生，虽然在细节方面下属会知道很多，在某些方面下属是专家，但有了对于大环节的把握，就能知道细节的大概，就能保障流程的可控性。
这是外行领导内行的第一个条件。
第二是必须具备调配资源的权力。
俗话说巧妇难为无米之炊，要让下属干出成绩，就要给予下属资源支持，而对于资源的合理调配就决定了工作过程是否科学，这是外行领导内行的第二个条件。
第三是不能以外行为荣，要通过自己的努力，逐渐过渡到内行。
作为领导者，就要不断学习，只有让自己成为内行，才能成为适应变化的领导。
【案例】
鹦鹉的售价
某人到花鸟市场去购买鹦鹉，他看到一只鹦鹉大小适中、毛色靓丽、器宇轩昂、非常漂亮，标价300元，他问老板这只鹦鹉有什么特点，老板回答说：
“这只鹦鹉非常漂亮，会说话，例如吃饭了吗，再见，您好等。
”买鹦鹉的人认为这只鹦鹉很漂亮，又会说话，售价为300元钱也不算太贵，于是他又往前走。
走着走着，他看到了第二只鹦鹉，这只鹦鹉也是大小适中、毛色靓丽，可标价却是600元，于是他问老板为什么这只鹦鹉比前一只贵一倍，老板回答说：
“这只鹦鹉不但会说简单的汉语，还会说英语，会中英文两国语言的鹦鹉，当然售价就要更高。
”这个人想想，觉得也对，他又朝前走去。
走着走着，他发现了第三只鹦鹉，这只鹦鹉老态龙钟、毛色灰杂、精神萎靡不振，他认为这只鹦鹉肯定不值钱，可是这只老鹦鹉的标价竟然是900，他又问老板：
“这只老鹦鹉是会德语还是会法语？
会中文的鹦鹉卖300元，会中英文的鹦鹉卖600元，这只卖900元钱，肯定是会三国语言了？
”卖鹦鹉的人摇摇头：
“我从来没听过它说外语，不要说三国语言了，它连话都不会说”。
这个人非常惊讶，“那么，它不会说话，为什么标价却是900元呢？
”卖鹦鹉的人说：
“它虽然不会说话，但前面两只鹦鹉都管它叫老板!
”
同样是鹦鹉，可为什么三只鹦鹉“身价”差别巨大，原因就是其能力不同。
具备领导才能就是能知人善任、调配资源，第三只鹦鹉作为领导，它发现第一只鹦鹉具有学会一国语言的潜质，就派它去学习一国语言；同样，它发现第二只鹦鹉具有学会两国语言的潜质，于是又派它去学习两国语言。
虽然它自己看似什么都不会，但它知人善任、调配资源，对于前两只鹦鹉才能的培养功不可没。
好迪有一句广告语——“大家好，才是真的好”，让大家都好起来，这就是领导的责任。
对于人际性技能，对于基层领导，人际沟通的能力要达到37%，中层和高层则要达到42%左右。
因为作为领导，就必然要和他人打交道，沟通交流的能力要求就会比较高，具备让人快速理解自己的能力以及很强的说服力就非常重要。
【案例】
1997年的云南省省长出身于少数民族，该省长的沟通能力欠佳，闹了很多笑话。
他到北京去开中央全会，会议中间到卫生间方便，出来时碰到邓小平同志也来方便，他非常紧张，马上说：
“小平同志你好，我是云南省的某某某”。
邓小平回答：
“我认识，我认识”。
这位省长认为还应该再表达一点尊重之意，但一时又想不起来要说什么，最后终于说出一句话：
“小平同志，您亲自来上厕所啊！
”
管理者必须具备概念性技能，所谓概念性技能就是价值观，是一个人对世界长久不变的看法。
罗伯特•卡茨的调查结果显示，基层领导的价值观开拓程度应达到12%，中层则应达到基础领导的一倍，而对高层的要求则应达到40%左右，这种要求非常之高，也让人非常吃惊。
性格没有好坏之分，但是不同的性格与不同的工作有互相搭配的问题。
价值观不同的人看到同一个目标，有的人可能很容易就达到这个目标，有的人可能穷其一生也达不到这个目标，甚至有的人根本不知道目标的存在，这种方向性就是价值观。
作为领导，是否能高瞻远瞩、开拓创新，决定了整个组织的方向和组织的命运，所以，领导的价值观非常重要。
第三讲管理技能与角色（上）
管理者的人际角色
管理者的角色很多，可以用表2-1简洁明了的对这些角色加以说明：
表2-1管理者的角色
角色
描述
一、人际角色
领头人
代表单位出席各种场合，往往是需要相应级别的人
领导者
激励和指导下属
联络者
与外部人员保持接触
二、信息角色
监控者
接受大量信息，成为信息的中枢
传播者
把从外部或下属那里获得的信息传播给单位的其他成员
发言人
向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息
三、决策角色
战略制定者
根据单位所处发展阶段制定发展战略
混乱处理者
针对混乱和危机等做出决策
资源分配者
确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配
对外谈判者
代表组织对外与组织相关者进行业务谈判
领头人
管理者的第一类角色是人际角色，人际角色包括领头人，也就是代表单位出席各种场合，代表相应级别。
对于层次和级别较高的管理者，其每一句话已经不代表自己，而是代表背后的组织。
因此，管理者是不允许随意发言的，代表单位出席各种场合时，管理者一定要具备这种意识。
领导者
管理者的第二个人际角色是领导者，作为领导就要使得下属有干劲，就要调动下属的积极性，制定一套制度，建立规矩以成方圆。
如果要调动员工的积极性，就需要建立一系列奖惩制度，明确什么情况下进行奖励，什么情况下进行惩罚，让表现优秀的员工能够得到物质上和精神上的激励，在心里能有满足感；让表现不好的员工承受压力、遭受损失，这是企业管理强硬的一面。
制度无情人有情，这里的人就是指管理者，管理者要灵活的、有人情味的运用制度，进行有效激励。
作为管理者，一定要让下属不但具有积极性，而且对自己的工作很精通，如果下属对自己的工作不熟悉，管理者就应该出主意想办法，成为下属的业绩顾问，不能以外行为荣，而要让自己成为内行，成为下属的顾问，帮助下属解决问题。
如果下属对自己的工作得心应手，管理者就要调配资源给下属，给下属创造工作的环境和条件，通过配置资源让下属“多、快、好、省”地完成任务，而不能旁观掣肘。
让下属真正投入工作，管理者还要进行有效授权，而不应事必躬亲、大事小事一把抓，给予下属责任后，就要给予其相应的权力。
对于低端的员工，要做到用人不疑，疑人不用，对于低端员工，给其有限的权力以后，即使其做错了很多，甚至全做错了，损失也不是很大，很容易纠正偏差，所以可以“用人不疑，疑
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