《管理心理学》复习文档格式.docx
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作用：
积极，导向、凝聚、激励、约束、区分作用。
消极，变革和创新的阻碍、多样性的障碍、兼并与收购的障碍
14.期望理论：
某一目标对人的激发力量取决于目标的价值（效价）和预计达到目标的可能性（期望值）的乘积公式：
F（激励力量）=V（效价）×
E（期望）
15.组织发展（OD）：
它是所有计划性变革干预措施的总和，它致力于增进组织效率和员工的主观幸福感。
16.组织公民行为（OCB）：
在组织的正式酬赏制度中没有得到直接承认，但整体而言有益于组织运作绩效的各种行为。
17.正式群体和非正式群体
正式群体是组织所规定，有自己明确的目标和规范制度，成员的地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。
非正式群体是没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，以个人之间的好感、爱好为基础。
18.权力及其类型
权力是指个体A对个体B的行为发生影响的能力。
五种类型：
奖励权力、强制权力、法定权力、专家权力、参照权力。
19.员工社会化和现实工作预览
员工社会化：
新成员学习群体角色、规则和规范的过程
现实工作预览：
在招聘过程中，给应聘者真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。
20.有限理性（boundedrationality）：
指介于完全理性和非完全理性之间的在一定限制下的理性。
二、简答
1.以“大五”为例试述个性与工作绩效的关系？
1）在人事选拔或配置中，“大五”人格可以作为一个预测因子；
责任感对绩效具有较好的预测效果。
2）对服务性工作，宜人性是一个良好的预测因子。
对创造性工作，开放性具有较好的预测效果。
对管理工作，外向性具有较好的预测。
对团体绩效，团体中外向性比列恰当最好。
3）神经质在许多方面对个体都具有负面影响，对个体而言应尽量培养自己的情绪稳定性。
2.简述司马贺（H.A.Simon）的管理理论观点。
管理就是决策。
他认为决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。
如果决策错了，执行的越好，所造成的损失则越大。
所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。
3.什么是过程性激励理论，举三个过程性激励理论的例子。
它是从联接需要和行为结果的中间心理过程入手，研究从动机的产生到选择何种具体行为的心理过程及行为目标的选择。
主要有认知评价、目标设置、强化、公平、期望理论、激励的综合模型以及自我决定论。
例子：
1）浮动工资方案2）技能工资方案3）弹性福利
4.如何提高群体凝聚力？
1）群体成员的一致性2）群体的领导方式3）群体规模4）群体内部的奖励方式5）群体资源的分享6）凝聚力的组织和情境因素
5.什么是团队建设，如何使得团队建设更有效？
指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
1）目标（遵从SMART原则）2）团队的构成和规模（构成最好异质化）3）团队规范和团队氛围4）领导5）考虑团队成员的负面组织行为6）团队人格特征（“大五”人格）
6.试述冲突的来源，以及如何减少冲突？
来源：
一种是认为，冲突时资源的稀缺性所致，对于达成目标和自主的渴望，是冲突的来源。
另一种认为，冲突来源于活动不相容，一种活动以一定的方式阻碍另一种活动的进行，从而引发冲突。
减少：
整合、忍让、支配、逃避、妥协
7.权力、权力的来源以及权力对认知和行为的影响？
权利指个体A（群体A）对个体B（群体B）的行为发生影响的能力，影响目的在于达到个体A所希望的结果。
1）依赖性是权利产生的关键2）对信息的控制3）职位权力4）个人权利
认知结果：
权力大的人拥有的资源多而且自由，因此他们更关注奖酬、有积极情绪、自动化认知和不受约束的特质性行为；
权力小的人拥有的资源少而且受约束，因此他们更关注威胁、有着消极情绪、系统化控制性的认知和抑制的行为。
行为结果：
权力与工作场所越轨、权力与出轨、权力与惩罚行为、可能导致腐败
8.费德勒模型（Fiedler’sContingencyModel）。
该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同环境因素和领导者、群体之间的交互作用。
他将影响领导有效性的环境因素具体分为三方面：
1）领导者与被领导者之间的相互关系2）职位权力3）任务结构
9.机械组织（mechanisticstructure）和有机组织（organicstructure）。
机械组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络和基层员工几乎不参与决策。
有机组织看起来像无边界组织，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，正规化程度低，拥有全面完整的信息网络，员工高度参与决策过称。
10.勒温的组织变革理论（3-PhaseChangeModelofLewin）。
勒温的三步模型：
解冻、转换、再冻结
解冻：
强调充分激发组织成员对组织变革的需要。
转换：
关键在于改变组织成员的既定态度和行为方式，形成新的态度和行为方式。
再解冻：
通一系列的强化措施，使新态度、新行为在组织中固定下来。
三步密切联系，解冻使得组织成员树立起了必须变革的决心，这样才可能在转换的过程中学到适当的态度和行为方式，最后也才可能成功实施再解冻。
11.如何减少变革的阻力？
1）充分沟通2）邀请参与3）组织支持4）进行谈判5）操纵和收买6）认识选拔7）实施奖励
12.你支持哪种人性假设，你觉得人性到底是怎样的？
我支持“复杂人”的假设。
人性是复杂的。
在不同的年龄阶段，人性受到人与环境的影响，会发生不同的变化。
人的个性因人而异，并且同一个人，在不同的年龄、不同的时间、不同的地点也会有不同的表现。
……见书P43
13.沟通的过程及组织沟通的常见形式。
沟通的过程是一个完整的双向沟通的过程：
发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。
当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。
整个沟通过称还会受到“干扰”的影响。
干扰可能来自周围环境，也可能是通道本身的问题，还可能是发送者或接收者的心理因素所致。
常见形式：
语言、文字、网络和肢体语言沟通
14.群体（gourp）和团队（team）的区别与联系，及群体发展的阶段。
区别：
群体
团队
领导方面
一般有明确的领导
权力相对均衡，有更多决策权
写作方面
协作性相对较差
协作性水平高
责任方面
群体领导负主要责任
除领导外，团体成员共同负责
技能方面
成员技能属组合型
成员技能属互补性
目标方面
群体目标与组织目标一致
除与组织目标一致外，团队还可以有自己的目标。
绩效方面
群体绩效为个体绩效之和
成员协同下共同完成的目标，有可能1+1>
2
群体发展阶段：
形成、动荡、规范、履行、中止
15.交易型领导（TransactionalLeadership）和转换型（TransformationalLeadership）。
交易型：
领导行为乃发生在特定的情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与刺激部属完成组织目标。
转换型：
是通过更高的理想和组织价值观来刺激追随者，能够为组织制定明确的远景，他们更多的通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
16.矩阵式组织结构（matrixstructure）。
又称规划—目标结构，是由按职能划分的部门和为完成某一临时任务而组建的项目小组结合起来组成一个矩阵。
其实质是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领带系统。
其高级形态是全球性矩阵组织结构。
它的最大特点是突破了统一指挥的框架。
优点：
加强了各职能部门的横向联系，较好的解决组织结构稳定和管理任务变化之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务执行不再困难；
有利于增进各部门人员之间的接触交流，增加学习机会，把具有优势的人力资源针对特定任务项目做最佳配置，实现规模经济优势。
缺点：
这种组织形式实现纵向、横向的双重领导，使组织增加争权夺势的倾向员工不安全感和压力较大。
同时若关系处理不当，部门和员工间会由于意见分歧而造成工作中相互推诿责任；
多属临时性组织，容易容易使员工产生短期观念和行为。
17.组织发展（OD）及其常见方式。
见上16题。
方式：
1）敏感性训练2）调查反馈3）相互作用分析4）过程咨询5）团队建设6）价值探索
18.什么是胜任力（competency）、胜任力模型，以及如何构建胜任力模型？
胜任力是导致杰出绩效的个人特质。
胜任力模型具体含义为：
对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。
如何构建胜任力模型：
1．定义绩效标准；
2．选取分析效标样本；
3．获取效标样本有关胜任力的数据资料；
4．建立胜任力模型；
5．验证胜任力模型。
19.试述工作满意感与工作绩效的关系？
与个人绩效的关系：
工作满意感可能促进个人绩效，个人绩效的提高也会促进员工的工作满意感，其中奖酬的影响显著。
与组织绩效的关系：
促进组织绩效“卓越型“
降低组织绩效“其乐融融，但无所作为”
跟组织绩效关系模糊
20.什么是组织政治，如何减少组织政治行为？
组织政治行为是指个体团队或部门采取未经组织认同的行动来影响他人去实现自身目标的行为总称。
如何减少：
引进好的规则、有效管理团队的规范、信息资源的流通、提供一种理想价值观、有效的管理变革、领导者以身作则
21.试述Hofstede的组织/国家文化五维度
个体主义-集体主义；
权力距离；
不确定性回避；
男性化-女性化；
长期-短期导向
三、论述与案例分析
1、什么是组织行为学（管理心理学），为什么学习组织行为学？
管理心理学是运用心理学的原理和方法，研究管理活动中人的心理现象、心理过程及规律，使个人或组织提到效率的一门学科。
1）有利于我们理解管理者做什么以及他们是怎么做，这对于社会如何运作以及如何创造财富是非常重要的。
2）有助于人们处理与老板和同事的关系，还教导那些没有在权利岗位上的人如何领导合作者，解决他们之间的争端，提高团队的绩效。
3）有利于我们为一些重要的资源进行竞争
2、试述2002年诺贝尔经济学奖获得者、心理学家DanielKahneman提出的展望理论（prospecttheory）的主要观点？
1）决策过程：
建构和价值判断
2）价值函数：
对损失比对盈利敏感、敏感性递减、参照依附、相对值优先
3）非线性权重函数：
高估小概率、低估中高概率
3、试述社会测量法（Sociometry）的概念和实施过程。
它主要采用问卷的形式确定群体中人们之间的好感、反感、冷淡等情绪关系，从而用图表或数学公式表示出人们之间的相互关系。
实施过程：
1）测量标准的选择a：
在确定标准时，需要考虑标准的性质、数目以及可以选择的数目。
b：
若按标准的重要性，将其划分为强标准和弱标准。
c：
选择标准时，应注意使标准具体，让受测者了解标准内容。
d：
标准可用积极方式，也可用消极方式提出。
每次测量一般使用一个标准，只有特殊需要，才可多个标准和更多选择。
2）实验准备：
选择标准后，不可立即实验，应有1—2星期的准备阶段。
4、阐述组织行为研究中的权变（contingency）思想
权变理论的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。
因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。
因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。
因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
5、试述勒温（K.Lewin）对组织行为研究的贡献
心理学家勒温认为，在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型、民主型和自由放任型三种基本的领导风格。
在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；
在独裁型领导之下，群体成员之间由攻击性行为产生；
在放任型领导之下，群体工作绩效最差。
此项研究对组织行为学的发展产生了积极性影响。
勒温能够注意到领导者的凤格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。
许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。
6、结合团队管理知识，阐述如何构建高绩效团队
1）设定清晰的团队目标，要遵从SMART原则，即明确的、可衡量的、可得到的、结果导向的和限制时间的。
2）团队的构成最好异质化，团队成员可以优势互补，有利于团队的创新和决策的科学化；
团队规模不宜过大，成员在12人以内。
3）制定明确的团队规范、加强良好团队氛围的建设。
4）在团队决策过程中，领导应该推迟表达观点。
5）减少负面的组织行为。
6）根据大五人格来挑选团队成员。
7、某企业集团实行基于绩效的薪酬后，出现以下问题：
–以薪酬公开方式树立榜样，奖励公开带来绩优者被孤立，导致互相攀比、内耗。
–同职位薪酬差别大，积极性大受影响部门协调困难。
结果导致人员流失，士气低落，绩效下降。
•请讨论出现这种问题的可能原因（结合激励理论，说明理论与研究依据），并提出解决的策略？
8、阅读以下两个对比案例，从组织行为（OB）视角阐述企业如何做到“基业长青”？
案例一：
•1984年，史玉柱毕业于浙大数学系，到深圳大学攻读硕士后，分配到安徽省统计局。
借4000元随即下海创业。
•1989年推出中文电脑软件，4个月营业收入超百万元，又推汉卡。
•1991年成立巨人公司，推出新版中文电脑软件。
•1992年巨人总部从前往珠海，汉卡销量居全国之首。
评为广东十大优秀科技企业家，中央领导视察巨人。
•1992年巨人大厦设计方案出台后，又从38层改至54、64、70层。
•1993年巨人成为四通之后的全国第二大民营高科技企业。
•1994年巨人大厦一期工程动土。
史玉柱剖析巨人集团隐患，提出二次创业。
当选中国十大改革风云人物。
•1995年一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新产品，广告1个亿。
子公司从38家发展到228家，200人到2000人，《福布斯》大陆第8
•1996年巨人大厦资金告急，保健品公司资金填补而衰竭。
•1997年大滑坡，二次创业失败。
•1998年，率旧部试销脑白金，成为全国著名品牌，2000年销售10亿。
•2005年，卖掉脑白金，创“征途”公司，涉足网络游戏业，后改名巨人网络。
……
案例二：
•1984年，柳传志从中科院计算所下海创业，20万元11人创办“联想”。
•1986年，推出第一代产品－联想汉卡，到1987年底营业额达8700万元。
•1988年，海外发展三步曲：
香港联想电脑公司，推出“贸工技”策略。
•1994年，香港联想上市，全球21个分公司，硅深创办研究中心。
•1994年，“办公司就是办人”，连续4期干部培训和每月1期员工培训。
•1994年，联想三要素：
搭班子、定战略、带队伍，杨元庆郭为领军。
•1998年，联想电脑转换成“矩阵结构”，设计战略、文化、人力资源。
•2000年，联想核心价值观：
服务客户精准求实诚信共享创业创新。
•2004年，战略调整，减法重组，回归主业，购买IBM-PC国际创业。
•2005年，联想董事局主席杨元庆：
“联想就像是乌龟，能在泥泞中、在不同环境中最有效竞争，超过那些兔子，学习如何生存，在全球获胜”。
……
在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
权变理论指出,组织是一个开放系统,应当进行“有机”管理,以便满足和平衡内部需要并适应环境状况;
在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性,同时组织需要适当整合,将这些差异部门维系起来。
环境与组织的依赖关系如图一所示。
权变理论的核心是使组织适应环境,即当环境复杂、市场进一步细分,企业需要专业的团队深入触及新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。
此时,嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求,于是企业对组织进行差异化重组,扩充子系统,分散职能,相关专业的部门或子公司适时建立,以适应新的环境。
世界上没有一成不变的管理模式。
管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；
与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。
一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。
权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。
组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。
换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。
权变理论的中心思想是：
1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）
可以采用行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组法（ExpertPanel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。
访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。
由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）
在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家
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