惠普绩效考核表.docx
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惠普绩效考核表
惠普绩效考核表
篇一：
惠普公司的绩效管理
1、惠普公司的组织绩效管理和员工绩效管理
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人BillHewlett和davidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）
惠普的绩效管理分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。
·组织绩效管理
惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
员工满意度调查是员工指标中的重要一项。
在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（oFi,offerFitindex）、满意度（SaT,Satisfactory）和重要性（imT,importance）并重的员工满意度分析方法。
薪资并不是员工唯一的需求，员工的工作行为还取决于老板的素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作的挑战性和休假的长度及质量等其他因素。
对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。
中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。
在今年5月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为iT业发展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺。
对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。
一旦iT业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。
同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。
组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优秀人才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，再汇总。
组织绩效评估另一指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。
以客户忠诚度为例，如一个客户明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据，这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。
惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：
流程指标和财务指标。
流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
·员工绩效管理
惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：
造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。
可分为以下七个方面：
（1）制定上下一致的计划。
一个公司有许多不同职位的人员，惠普要求每个层面上的人员都要作各自的计划。
股东和总执行官要制定战略计划，各业务单位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。
惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。
（2）制定业绩指标。
对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：
SmTaBc。
具体的解释是：
S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；m（measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T（Time，定时），业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；a（achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B
（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；c（customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。
（3）向员工授权。
经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。
惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：
actonyourown（斩而不奏）、actandadvise（先斩后奏）、Recommend（先奏后斩）、askwhattodo（问斩）、waituntiltold（听旨）。
不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。
（4）教导员工。
根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用一种方法进行教导。
最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们作一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除。
（5）处理有问题的员工。
和其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之间。
惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。
一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。
经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要进入留用察看期，除了不涨工资、不配售股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作。
如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。
（6）确定员工业绩等级。
在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：
个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。
在评定过程中，惠普会遵循八个步骤：
协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。
（7）挽留人才。
惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留人才。
惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。
在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。
公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。
公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依赖感，增强员工对公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。
思考：
1、惠普公司的绩效管理有什么特点？
2、请运用所学理论，分析惠普公司的绩效管理有哪些优点？
给我们带来什么启示？
篇二：
会计绩效考核表（月度）
广州南雪药业有限公司诚信学习创新共享
广州工厂会计5月份绩效考核表
部门：
财务职务：
会计被考核人：
考核时间：
年月日至年月日
注：
1、若考核不扣分，考评结果1栏填“√”；扣分，则按要求填“－分”；2、后附考核数据及工作记录。
（考核内容及考核结果签字确认）被考核人签字：
（考核内容及考核结果签字确认）考核人签字：
绩效委员会代表（签字）：
篇三：
绩效考核方法汇总
关于“绩效”
1.1绩效
“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：
绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。
1.2绩效考核
绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。
当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。
所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。
从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。
在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。
（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了
之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；
（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而
是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；
（3）绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而
忽略了对工作过程的控制和督导；
（4）过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果、轻过程，不利
于培养缺乏工作能力和经验的员工；
（5）在绩效考核过程中，管理者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与
被管理者之间的对立和冲突；
（6）有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任；
（7）当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时，就可能自暴自弃、放
弃努力，或归因于外界、他人和其他因素；
（8）绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应，即低绩效的员工仇视高
绩效的员工，一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。
因此，结合绩效考核理论与实践的一些情况，将绩效考核界定为：
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。
所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。
1.3绩效管理
绩效管理这个概念于1976年首次被研究者Beer和Ruh提出。
他们将绩效管理定义为“管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力”。
而随着时代的发展，结合现在的实际情况，绩效管理的定义是绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。
绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效的一个过程。
绩效管理的特点：
1.绩效管理的思想精髓是“战略导向”，它是战略管理的工具，是实现组织战略目标的主要载体和杠杆。
2.绩效管理的基本理念是“以人为本”，它不是为了单纯地将员工分出高低等级，为了单纯地进行奖惩，而主要是为了改进组织与员工个体的绩效，促进企业与员工的共同成长。
3.绩效管理的设计原则是“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。
4.绩效管理的实现形式是“绩效沟通”，这是一个强调管理沟通、持续沟通的过程。
5.绩效管理的最终结果是“发展提高”，这是一个强调发展的过程，一个强调提高的工程。
通过绩效管理，促进组织的发展，促进员工的提高。
6.当然，绩效管理离不开“绩效”，其评价基准无疑应该是“绩效”，所以绩效管理具有明显的“绩效导向”。
1.4绩效考核的地位和作用
（1）绩效考核是人员聘用的依据。
由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。
考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，如不符合职务要求应该予以降免。
（3）绩效考核是人员培训的依据。
通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制定切实可行和行之有效的培训计划。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。
根据岗位工作说明书的要求，对应制定的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。
因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。
（5）绩效考核是人员激励的手段。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健
康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效管理与绩效考核的区别
1.目标管理法（mBo）
一般认为，目标管理法（managementbyobjective）源自于彼得?
德鲁克。
彼得1954年在《管理实践》一书中最先提出“目标管理”的概念，他认为，“凡是工作状况和结果直接、严重地影响企业的生存和发展的部门，目标管理都是必须的”，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理法是建立在目标设置理论基础上的。
目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
“目标管理”概念被提出后，便在美国迅速流传。
而中国认识目标管理的时间相对较晚，在20世纪80年代，目标管理才被引入中国。
所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
目标管理法的特点：
（1）目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理形式。
在目标管理过程中，
目标的实现者，即目标的制定者，通过上下协商，制定出企业各个部门乃至每个员工的分目标；员工参与了目标制定过程，而且承诺目标的同时被授予了相应的权利，这无疑调动了员工的自我控制性和工作主动性。
（2）从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重“统一”。
一方面，它强调
工作和人的统一。
管理者不断地挖掘员工本身所具有的自我实现的欲望，让员工从工作中获得生存的价值，更好地表达目标；另一方面，它强调个人目标和组织目标的统一。
（3）注重成果第一的方针。
目标管理以制定目标为起点，并且以目标实施的
最终考核为终结。
由于目标管理在起初就制定了一套完善的目标考核体系，从而能够按照员工的工作成果如实地评价一个人。
目标管理法的原则
（1）企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，
变为多目标评价。
（2）必须为企业各级各类人员和部门制定目标。
如果一项工作没有特定的目
标，这项工作就做不好。
（3）目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”
所控制与管理。
（4）实现目标与考核标准的一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决
定升降奖惩和工资的高低。
（5）强调充分发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的
制定、展开和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的需求。
（6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。
在企业规模扩大和进行
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