运营管理制度OM20 预算管理制度2Word格式文档下载.docx
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2、根据战略目标，编制确定KPI指标（包括财务指标及非财务指标），制订具体关键措施
3、对预算目标层层分解落实
三、依据公司发展战略，对集团公司预算进行分解落实的第一责任人为各分管副总裁。
全面预算的编制应以公司战略目标为依据，可参考历史数据、参照同行业水平，以跳起来够得着为原则。
1、各预算责任中心根据公司的战略目标，填写相关规定表格，确定财务性预算指标，同时按公司QGC制度确定本中心、部门的非财务性指标，即制定本中心、本部门的年度目标责任书。
对年度预算的分解责任人、预算管理职责、格式的具体要求如下：
责任人
预算管理职责
管理幅度
需报送表格
人力副总裁
人力相关成本费用（工资、福利、培训、招聘、增薪）及本中心费用支出
集团总部及所有分子公司
年度附表七、年度附表八
拓展副总裁
投资预算、招商收入及本中心费用支出
年度附表四、年度附表七、年度附表八、投资年度预算表一至六
行政防损中心总监
行政费用（物耗、低耗、水电费用的支出、商品损耗等）、安全指标及本中心费用支出
年度附表四、年度附表七、年度附表八
营运副总裁
销售收入、信息化建设费用、门店营运目标及本中心费用支出
集团总部、超市公司、物流公司、餐饮公司
年度附表七、年度附表八、投资年度预算表一、投资年度预算表二
经营中心
总监
毛利、采购收费、企划费用（包括门店促销费用）及本中心费用支出
年度附表二、年度附表三、年度附表五、年度附表七、年度附表八
财务副总裁
资金预算、财务费用预算、税金预算、本中心费用及损益预算、现金流量预算的汇总整理
年度附表一、年度附表二、年度附表三、年度附表四、年度附表五、年度附表七、年度附表八、年度附表十、年度附表十一、年度附表十二、年度附表十三、年度附表十四、年度附表十五、年度附表十七、年度附表十八、年度附表十九、年度附表二十）及现金流量表
总裁助理
影城公司、唱K公司、物业处、广告公司的主营业务收入、毛利额、可控费用和各项费用明细、利润及本部门费用支出
影城公司、唱K公司、物业处、广告公司
年度附表一、年度附表二、年度附表三、年度附表四、年度附表五、年度附表七、年度附表八、年度附表十、年度附表十一、年度附表十二、年度附表十三、年度附表十四、年度附表十五、年度附表十七、年度附表十八、年度附表十九、年度附表二十及现金流量表
XXX总经理
XXXX公司的主营业务收入、商品成本、销售毛利率、可控费用率和各项费用明细
XXXX公司
年度附表一、年度附表二、年度附表三、年度附表四、年度附表五、年度附表七、年度附表八、年度附表九、年度附表十、年度附表十一、年度附表十二、年度附表十三、年度附表十四、年度附表十五、年度附表十六、年度附表十七、年度附表十八、年度附表十九、年度附表二十及现金流量表
年度预算编制及确定流程
完成
时间
工作日
工作内容
9.15-9.25
11天
财务副总裁、营运副总裁
年度预算编制的培训、相关信息数据的准备
10.9-10.20
12天
各公司财务部门收集汇总历史数据，包括上年度全年、本年度1-9月实际数据及10-12月预算数据，按规定填制所有年度预算报表,10月20日报至财务中心预算部
10.21-10.30
10天
财务中心预算部对历史数据审核完毕,10月30日报送财务副总裁
10.31
1天
10月31日预算部将审核后的历史数据报送业绩管理委员会,同时返回各中心、各公司
11.1-11.7
7天
业绩委员会
根据公司战略目标，确定公司下年度经营目标及发展目标
11.8
11月8日发布公司下年度经营总目标及战略目标
11.9-11.14
6天
各副总裁依据集团下年度战略目标，制定各自分管的公司级目标和一级流程中分解给各环节上其他部门的KPI指标，11月14日报送业绩委员会
11.15-11.22
8天
各副总裁将年度目标和各环节上的KPI指标分解到月，并将完成各指标的具体措施制定完成，措施中必须包括：
（1）、针对实现KPI值所要解决的问题，包括潜在问题（发现不了问题是最大的问题），
（2）解决针对性问题的思路和方法（没有思路就没有出路），（3）所需要的资源（巧妇难为无米之炊），（4）什么时间，什么地方，由谁执行
11.23-11.28
讨论通过各副总裁年度公司级目标，并发布一级流程中分解给各环节上其它部门的KPI指标
11.29-12.10
各副总裁与一级流程中其它部门进行互动，确认其它部门上报的关键措施，并签订《公司级KPI分解责任书》（双方未能达成一致的，报总裁仲裁）
12.11-12.12
2天
收集各副总裁《公司级KPI分解责任书》，进行整理和汇总，形成《年度业绩责任书》，并确定权重
12.13-12.14
总裁与各副总裁签订《年度业绩责任书》
12.15-12.24
9天
依据集团QGC制度确定的时间，自上而下逐级分解和制定KPI指标，形成部门级KPI指标和个人KPI指标，并签订《年度业绩责任书》，报集团事前计划委员会和同级业绩管理委员会备案
各公司财务部根据各中心、各公司年度预算目标，编制损益预算及现金流量预算,11月22日报至财务中心预算部
依据各公司、各中心的预算，财务中心预算部编制集团公司年度损益预算及现金流量预算，11月28日上报业绩委员会
12.17-12.25
各公司财务部进行分月、分部门的预算损益、现金流量的分解汇总
12.26-12.30
5天
财务中心预算部进行分月、分部门的预算损益汇总、资金预算汇总
月度预算原则上按年度预算分解到月的预算进行执行与考核，对于月度预算的具体关键措施可在每月进行调整。
月度资金预算的编报具体要求如下：
1、月度资金支出中可直接依据年度分解至月度的费用预算，由各分管副总裁进行审批支付、或由副总裁授权人员审批支付的费用项目包括：
每月的损益费用预算，即业务预算中的费用预算，即与完成销售对应的各项费用支出预算，不包括与战略相关的预算支出，也不包括原有门店所需追加的投资项目。
此部分预算不需每月再向CEO报审详细付款明细，由各分管副总裁对预算内费用进行控制审核，每月初由财务部对费用预算、执行情况进行反馈。
2、月度资金支出中，需每月向CEO报审，经批准后方可支付的内容包括：
（1）正在进行中的在建工程按合同规定本月需支付的进度款
（2）新投资项目的付款（包括新开门店项目和现有门店的改扩建项目）
（3）采购现款、预付款、严格帐期付款
（4）归还贷款、支付银行承兑保证金
（5）正常大帐期货款付款
（6）交纳税款的付款
（7）部门新购置固定资产（电脑等办公设备）
（8）门店支付房租
（9）外埠地区公司筹备期间的所有资金支出款项
（10）与公司拓展新开店相关的集团各中心本月所需发生的费用（如各外埠地区公司（筹备期）每月资金费用、支出新开店员工招募培训费用、拓展人员差旅费用等）。
序号
项目
审核责任人
审核事项
1
正在进行中的在建工程按合同规定本月需支付的进度款
①工程实际进度、本次付款金额是否与合同条款相符②是否按规定相关部门进行验收确认
2
新投资项目的付款（包括新开门店项目和现有门店的改扩建项目）
①是否按规定进行项目立项，并审批通过（是否符合公司战略发展需要、是否有投入产出的分析，即预算投资多少，相应的预估产生收入是多少）②具体付款时间及金额是否与合同条款相符③④
3
采购现款、预付款、严格帐期付款
经营总监
①是否按规定签订购销合同②现有库存情况③现有往来款帐面情况④是否有欠交收费⑤是否有欠交税票
4
正常大帐期货款付款
①是否按合同及公司结算制度进行结款②是否存在应结未销现象③清户供应商是否已无遗留问题④是否有欠交收费⑤是否有欠交税票
5
归还贷款、支付银行承兑保证金
①是否按借款合同日期还款②支付承兑保证金的比例是否正确，确良是否在授信额度内
6
交纳税款的付款
①税金计提是否正确②是否按规定时间申报交纳③是否符合税法规定④是否预算内支出
7
部门新购置固定资产（电脑等办公设备）
行政防损总监
①是否符合岗位配置要求②是否经专业部门认可③是否按规定进行立项
8
门店支付房租
①是否按合同规定进行支付②上个租期内有无未处理问题
9
外埠地区公司筹备期间的所有资金支出款项
拓展副总裁、地区公司总经理
①是否预算内支出②是否有未清还借款③费用支出与本岗位KPI指标是否相符
10
与公司拓展新开店相关的集团各中心本月所需发生的费用（如各外埠地区公司（筹备期）每月资金费用、支出新开店员工招募培训费用、拓展人员差旅费用等）
CEO、拓展副总裁、各中心副总裁
①是否预算内支出②是否有未清还借款③费用支出是否与公司战略目标相符是否与投资预算相符
3、需每月报审资金预算的部门需填制：
月度资金预算表（月度附表表八、月度附表九、月度附表十、月度附表十一），财务部汇总预算报出（月度预算表一至表七），同时各门店、各部门需按规定项目进行自审，并填报审核表。
4、为准确核算当期费用，使预算数与实际数更具可比性，对当月已借款支付的款项，如当月不能进行报销，需进行挂帐处理。
5、月度资金预算申报及月度目标责任书确定的流程要求
月度资金预算申报及月度目标确定流程
月度资金预算的申报：
适用范围：
太原地区各公司、上海公司及集团总部各中心
每月12日
将本年度截止上月费用额执行情况反馈各中心、各公司（即截止上月每项费用可支出额度）
每月16-17日
2天
各部门、各门店、各公司的部门经理、店长、总经理
该项目是否立项（是否符合公司战略发展需要、投入产出的关系）、是否预算内、具体付款时间及金额是否与合同条款相符
对需每月填报资金预算的内容进行审核后，每月17日前报回地区公司总部直管部门
每月18-19日
地区公司直管部门经理
资金支出是否为预算内、具体付款时间及金额、立项及合同手续的完整性
对需每月填报资金预算的内容进行审核后，每月17日前报回地区公司总部直管部门，每月19日前报送各分管副总裁
每月20日
各分管副总载
是否立项（是否符合公司战略发展需要、投入产出的关系）、是否预算内、业务的真实性
各分管副总裁审核后，每月20日前报送各公司财务部
每月21-23日
3天
需立项项目的立项完整、人员审批齐全、数据汇总准确性、每项资金支出的本年实际累计数是否在截止本月的本年度预算累计额度内
各公司财务部进行审核汇总，编制各公司现金流量表
每月24日
各公司财务部将月度资金预算报送财务中心预算管理部
每月25-26日
月度预算与月度资金支出的相符性、数据的准确性
财务中心预算管理部编制集团公司现金流量表
每月27日
预算管理部将资金预算返回各预算责任中心、各公司
每月31日
财务中心预算部依据年度分解至月度的各部门、中心的下月度预算费用表、预算损益表，下发至各中心（各部门）、各公司（各门店）
外埠地区公司（筹备期）：
完成时间
外地公司经理
费用支出的合理性
根据公司战略目标，编制审核本公司（办事处）下月资金预算
每月21日
下月预算目标及费用支出计划的相符性
拓展中心对外地公司的进行审核后，报回集团公司总部外埠公司财务部
每月22-23日
各公司财务部
费用支出是否符合规定标准、审批人员是否齐全、立项及合同手续是否完备
外埠公司财务部审核并汇总后，报送财务中心预算管理部
每月24-25日
预算管理部
预算管理部汇总编制集团公司损益预算、资金预算后，返回拓展营运副总裁
每月26日
拨付下月度日常预算款项
月度目标责任书的确定：
各副总裁、各公司总经理对下月具体关键措施进行调整，确定下月度公司级目标责任书报送财务中心预算部
每月25日
将本中心的大黄点KPI分解责任书发约给相关责任中心,同时接收其他部门的受约书，对发约内容及措施互相沟通
各责任中心将发约、受约的措施交换并互相确认
各责任中心根据本中心的目标及接受其他中心的发约，确定本中心下月度的目标责任书
每月28日
集团业绩委员会成员进行上会陈述各责任中心的下月度目标责任书，陈述内容包括本中心的KPI指标、作为大黄点发约的KPI指标及关键措施，通过全体成员审议通过后，由CEO与各中心负责人进行签字确认。
每月29-30日
各分管副总裁将下月度目标责任书进行逐级进行分解至每个岗位（至主管级员工）
每月30日
各分管副总裁将各自分管所有岗位的目标责任书整理交回财务中心预算管理部
每月1日
财务中心将月度目标责任书移交营运中心、人力中心
保洁部根据年承包合同，每年度编制预算并分解至月度，每月支付费用款项时，按合同承包费用内的费用由承包人确认后即可支付，如超出承包费预算外，则不予支付。
1、年度预算目标及分解目标的结果考核，严格执行公司QGC管理制度。
2、对预算编制及执行过程的考核，按以下规定执行：
（1）未按时间规定报出的预算及年度（月度）目标责任书的，在月度考核时扣预算责任人本岗位关键绩效指标考核得分1分。
（2）费用预算原则上一律不予追加，如确实由于不可控客观原因（如电费涨价导致费用超支、部门人员编制变化导致人力成本超支、突发事件等），导致预算超支，由费用支出部门提出书面申请，填制追加预算表格并详细说明追加的原因，经预算管理委员会上会进行审议，所有成员会签同意后，方可执行。
先进行年度预算及月度分解调整，再按月度分解数据为依据进行款项支付。
如追加原因为人为漏报、误报，月度考核时扣预算责任人本岗位关键绩效指标考核得分1分。
（3）对一些必须支付、但费用已超支的款项（如本月支付上月已发生的工资、水电费等），可由责任部门提交书面申请至业绩委员会，说明原因及后期改进的措施，经委员会成员会签同意后，可进行支付，但在本月考核时对逐级责任人按原预算指标进行考核扣分。
集团公司预算管理制度是集团公司的管理制度，每个预算责任人必须严格按此执行，预算指标是刚性的、不可调整的，具体的费用支付均以预算指标为依据，具体关键措施可以在预算的执行过程中根据实际情况进行调整，但均以保证完成全年预算目标、实现公司战略目标为总目标。
XXXX集团公司
20XX年9月4日
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