建筑工程施工项目管理组织机构doc文档格式.docx

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项目管理的组织职能包括五个方面:

（1）组织设计。

包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。

包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。

（2）组织联系。

就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。

（3）组织运行。

就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。

组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;

二是业务交圈;

三是信息反馈。

（4）组织行为。

就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。

（5）组织调整。

组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。

（三）施工项目管理组织机构的作用

1、组织机构是施工项目管理的组织保证

项目经理在启动项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构---项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。

一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，

有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。

2、形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥

权力由法定和拥戴产生。

"

法定"

来自于授权，"

拥戴"

来自于信赖。

法定或拥戴都会产生权力和组织力。

组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。

权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。

没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。

权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构的建立要伴随着授权，以便便权力的使用能够实现施工项目管理的目标。

要合理分层，层次多，权力分散;

层次少，权力集中。

所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明白，固定下来。

3、形成责任制和信息沟通体系

责任制是施工项目组织中的核心问题。

没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。

一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。

施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。

信息沟通是组织力形成的重要因素。

信息产生的根源在组织活动之中，下级（下层）以报告的形式或其他形式向上级（上层）传递信息;

同级不同部门之间为了相互协作而横向

传递信息。

越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。

原因就是领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。

综上所述可以看出组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。

一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。

项目组织一直是各国项目管理专家普遍重视的问题。

据国际项目管理协会统计，各国项目管理专家的论文，有1/3是有关项目组织的。

我国建筑业体制的改革及推行、施工项目管理的研究等，说到底就是个组织问题。

二、施工项目管理组织机构的设置原则

l、目的性的原则

施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。

从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2、精干高效原则

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。

人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。

同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3、管理跨度和分层统一的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。

跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。

跨度（N）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210。

故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。

组织机构设计时，必须使管理跨度适当。

然

而跨度大小又与分层多少有关。

不难理解，层次多，跨度会小;

层次少，跨度会大。

这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。

美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。

对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。

在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5。

项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。

4、业务系统化管理原则

由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;

使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

5、弹性和流动性原则

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。

于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。

这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。

要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

6、项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。

从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。

即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。

施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

三、施工项目管理组织结构的形式

组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。

施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。

加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。

施工项目的组织形式有以下几种:

（一）工作队式项目组织

1、特征

（1）项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。

（2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。

原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。

（3）项目管理组织与项目同寿命。

项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

2、适用范围

这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于个“实体”。

企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。

这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。

因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

3、优点

（1）项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

（2）各专业人才集中在现场办公;

减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

（3）项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

（4）由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。

（5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。

4、缺点

（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。

（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。

特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。

（3）职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。

而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。

（4）职能部门的优势无法发挥作用。

由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。

当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。

（二）部门控制式项目组织

这是按职能原则建立的项目组织。

它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

（1）人才作用发挥较充分。

这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。

（2）从接受任务到组织运转启动，时间短。

（3）职责明确，职能专一，关系简单。

（4）项目经理无需专门训练便容易进人状态。

（1）不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。

（2）不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。

（3）不利于精简机构。

（三）矩阵制项目组织

（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。

多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。

职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。

项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

（4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。

但部门的控制力大于项目的控制力。

部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。

一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。

（5）项目经理对"

借"

到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。

当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。

但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

（1）适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。

在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。

采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

（2）适用于大型、复杂的施工项目。

因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。

显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;

混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。

人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。

（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。

（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。

理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。

（3）有利于人才的全面培养。

可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;

发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。