工程项目分解承包量化考核与计件工资实施细则Word文件下载.docx
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6.3工程部的兑现14
7航测公司内包定额14
8附件一五
8.1附件1《项目内部承包协议书》（总公司模板）一五
8.2附件2工程项目委托书19
8.3附件3航测公司工程项目成本计划书20
8.4附件4航测遥感公司工程项目进度计划表21
8.5附件5航测公司项目计件人工费测算表22
8.6附件6航测公司项目工序承包单价测算表23
8.7附件7航测公司项目员工承包任务书24
8.8附件8作业组工作量申报表25
8.9附件9工作量统计表26
8.10附件10航测遥感公司工程项目月度量化考核表27
8.11附件11项目完工考核申请32
8.12附件12航测遥感公司工程项目（完工）考核表33
8.一三附件一三航测公司项目月度工作量统计及工资明细表36
8.14附件14航测公司内包定额37
1总则
为了更好地落实山东正元公司在项目管理中深化分解承包、量化考核、计件工资的指导思想，航测遥感公司在总结近几年项目承包兑现工作的基础上，本着有利于公司可持续发展、有利于充分调动职工积极性的原则，制定本实施细则。
1.1责任及要求
航测公司经理负责航测公司全面工作，是公司分配制度的制定者，是分解承包量化考核的直接领导者，对“分解承包量化考核”负全面领导责任。
航测公司副经理是“分解承包，量化考核”的直接组织者，对“分解承包，量化考核”负组织领导责任。
工程管理部是“分解承包，量化考核”具体实施者，对工程部落实“分解承包量化考核”实施监督，对量化考核负全面责任。
工程部是经航测公司授权的独立承担项目施工的生产单位，实行自负盈亏。
工程部经理应以工程项目为基本生产单元，全面组织生产，保证每个项目按质按量按时完成，实现安全生产。
工程部经理是工程部的第一安全责任人和第一质量责任人，对本部所辖所有工程项目负全面责任，对所辖项目的“分解承包，量化考核”工作负督导责任。
航测公司按年度与工程部经理签订《生产经营目标责任书》，按单个项目与其签订《工程项目内部承包协议》。
工程部经理根据本部门情况指定项目经理负责项目运营，并依《工程项目内部承包协议》同项目经理签订《工程项目委托书》。
项目经理接收项目后应根据《工程项目委托书》对本项目工序进行全面分解，并根据分解情况与作业组长或员工签订《承包任务书》，详细约定每项任务的工期、质量、安全等要求。
1.2项目人员及薪酬方式界定
所有工程项目必须无条件实行分解承包、量化考核、计件工资、适时兑现、同工同酬制度。
参与项目生产的员工原则上全部实行计件工资，不能实行计件工资的项目管理人员占整个项目施工人员（含外协人员，不含厨师及租用车辆司机）的比例不超过10%（含项目管理人员），原则上大型、特大型项目管理人员不超过3人，项目人员少于10人时，项目经理应兼任项目质检员。
不在项目管理岗的非计件人员需事先确定工作内容、要求和日工资约定，原则上不应高于同类项目计件员工的平均收入。
2工作流程
实施细则包含工程项目的分解承包、量化考核和兑现等三部分内容。
2.1分解承包工作流程
分解承包工作流程见图1。
2.2量化考核工作流程
量化考核工作按照公司管理结构实行三级考核制度，即公司对工程部考核、公司对项目部考核、项目部对员工考核，考虑考核时机将量化考核在三级考核的基础上分为：
项目部对作业组（员）的月度考核、公司对项目部的月度考核、公司对项目部的完工考核、公司对工程部的年度考核4个部分，工作流程分别见图2、图3、图4。
2.3项目兑现流程
公司根据量化考核结果进行项目兑现，按照量化考核的三个层次将项目兑现共分为：
项目作业人员的兑现、工程项目管理人员月度兑现、工程项目完工兑现和工程部兑现4种形式。
作业组（员）的兑现：
根据项目部对员工月度考核结果，以效益工资的形式对实行计件承包的员工按月兑现；
工程项目月度兑现：
以奖优罚劣的形式在次月兑现；
工程项目完工兑现：
项目完工考核完成后随工程回款进度兑现；
工程部年度兑现：
次年年初考核，次年随总公司兑现进度兑现。
兑现流程图见图5。
3项目委托与接受
3.1公司同项目部签订内部承包协议
航测公司与甲方签订工程合同后，根据合同约定的进场时间、工期、工作量、工程质量及特殊要求等基本情况，结合各工程部生产情况，采取委派或竞争方式确定由哪个工程部承担。
并委托生产副经理会同工程部经理及有关人员，根据合同价格、困难类别、地区差别等因素，依据《航测公司内包定额预算表》对该工程进行承包价的测算后，由航测公司经理与工程部经理签订内部承包协议书。
协议书一式两份，一经签订原则上不再更改。
如出现以下情况，项目部应于10内及时上报工程管理部，经工程管理部实地核实并报航测公司领导同意后5日内签订补充合同。
（1）甲方要求提交的资料与合同不符，额外增加或减少工作内容；
（2）由于外界条件改变造成实际需完成工作量超出内包协议5%及以上的；
（3）其他需要调整的情况。
3.2内部承包协议书的内容
项目人员进场5日内与公司签订内部承包协议书，内部承包协议书应包含以下内容：
（1）发包方：
（2）承包方：
工程部
（3）工作内容及工作量
（4）项目承包费用
（5）内部工期（参照同甲方签订的经营合同，根据公司情况约定的工期，可能与经营合同工期不一致）
（6）执行的技术标准及质量技术要求
（7）双方的权利和义务
（8）项目标准化建设与质量、安全工作
（9）考核与兑现
（10）其他条款
（11）参与方签字及合同签订时间。
（12）附件：
公司与甲方签订的合同复印件
详见附件1《项目内部承包协议书》（总公司模板）
3.3工程部经理指定项目经理并签订《工程项目委托书》
工程部经理综合考虑本工程部实际情况,按照《综合管理办法》相关规定指定项目经理，并根据《内部承包协议》约定内容同项目经理签订《工程项目委托书》（见附件2）。
4项目分解承包
4.1工程项目测算
工程部经理须指导项目经理自接受工程任务2日内对工程项目费用进行测算，同步制订项目进度计划并绘制《项目进度计划表》（形式参考附件4），测算应充分考虑以下因素：
（1）生产费用（含计件人员工资、外包费用）；
（2）劳保福利（含单位为职工支付的五险一金、各种福利费、劳保费等，测算时可按每位已签劳动合同的员工一五00元/月标准计算）；
（3）教育培训费用（含新进员工及在岗员工的技术培训、技术交流及相关差旅费等，以工资总额为基数分别为工会经费2%，教育经费1.5%）；
（4）设备折旧费用（专指航测公司在本项目施工中投入仪器设备的折旧费用）
（5）项目管理费（含非计件项目管理人员工资、工程部管理人员部分工资、差旅费、业务招待费、材料费、办公费、维修费、车辆租赁费、运输费、房租费、水电费、物业费、通讯费等）。
其中业务招待费的支出必须严格执行《山东正元航测遥感公司控制成本费用、压低非生产支出实施细则》中“二、审批流程和签字报销手续之1.招待费”的规定，原则上项目招待费不得超过总承包额的1.5%。
（6）其他费用（项目预留资金用于不可预知费用及部分工序作业单价调整）。
以上计划费用中
（1）要按工序细化，实行分解承包、量化考核，以计件工资的形式分解到每一个单位面积、每一幅图、每一道工序、每一个点，在征得2/3员工同意后，以项目任务书的形式统一签订«
项目员工承包任务书»
；
（2）（3）（4）（5）中不可量化部分可根据项目实际测算总量；
（6）为项目预留资金用于不可预知费用及部分工序作业单价调整，应控制在项目总承包费用的5%。
4.2编制《工程项目成本计划书》
工程项目成本计划书由工程部经理或项目经理根据项目测算编制，编制格式详见附件3，计划书的编制应遵循“按大项切块”原则，将项目承包费用分为生产费用、劳保福利、教育培训费用、设备折旧费、项目管理费用、其他六个方面（详见4.1）。
其中：
生产费用主要包含项目计件人员工资和外包费用2项，计件人工费单独编制《项目计件人工费测算表》（见附件5）；
劳保福利，为单位承担的为员工支付的保险、公积金、劳保费和各种福利等，项目根据施工具体使用人员情况计算（个人支付部分含在计件工资中）；
教育培训费用应根据参与项目施工的航测公司人员的工资总额计算。
4.3编制《计件工资承包单价测算表》
项目经理根据公司管理制度规定，编制项目工序承包单价测算表，计件工资承包单价预算应在内部承包协议书框架内进行，事先进行民主讨论，征得2/3员工同意并经工程部经理审核，报航测公司工程管理部备案，具体形式见附件6。
编制原则：
（1）工序承包单价测算表以预算书中计件人工费和《生产经营目标责任书》中约定员工平均工资为依据编制；
（2）单价表工序具体内容根据项目工序编写，编制结果报工程管理部备案，公司定期根据报备结果制作工序单价指导定额；
（3）工序应尽量细化量化，保证所有工序计件有据可依，避免转序、人员流动等造成工作量人为增加。
（4）传统项目计件工资承包单价，由项目经理参考承包定额和项目生产积累经验编制；
采用新方法、新工艺或之前没有类似项目生产经验的，可由项目经理带领项目主要人员进行试验作业，并根据试验结果制定相应计件工资承包单价；
（5）当个别工序技术要求、作业环境发生较大变化时（但变化量不超过总承包额的5%），可经项目2/3员工同意，在不突破预留费用数额的前提下，调整工序单价，并在调整后2日内报工程管理部备案。
（6）计件工资承包单价测算表应上墙、公示。
该项工作应在人员进场10日内完成。
4.4签订《员工承包任务书》
《员工承包任务书》是项目部同作业组（员）进行任务委派的协议，具有合同同等效力，是作业组量化考核的主要依据。
项目经理根据计件工资承包单价，综合考虑安全、质量、工期等因素按照附件7的形式，同项目所有员工签订《×
×
项目员工承包任务书》（下称《任务书》），《任务书》归档存入“分解承包量化考核”文件夹中，同时将扫描件报工程管理部备案。
强调：
①《任务书》的表格内容原则上不得空缺；
②可根据项目实际增加内容；
③《任务书》中“项目要求”栏为总体要求，项目实际工作中可另附页，对工期、质量、技术流程、安全等作出明确具体的要求，也可以将安全技术交底的内容作为附页；
④项目应根据工序分解具体情况同每个作业组（员）就其承担任务分别签订《任务书》，做到责任义务明确，考核有据可依。
5量化考核
量化考核是航测遥感公司考核项目和项目考核员工的主要形式，公司实行三级量化考核制度，一是公司对工程部的考核，二是公司或工程部对项目部的考核，三是项目部对作业组的考核，根据时间节点和考核对象详细划分为：
项目部对作业组（员）的月度考核、公司对项目的月度考核（工程部主要负责人随所辖项目考核情况相应奖惩）、公司对项目的完工考核、公司对工程部的年度考核四种方式。
不同管理层级根据具体情况按本细则要求组成考核小组，对考核对象按照本细则要求进行量化考核。
量化考核均实行100分制。
5.1项目部对作业组（员）月度考核
项目部对作业组（员）月度考核，考核主要内容包括工作量的确认、成果质量的确认和工期、安全、标准化建设等的考核，用以确定作业组（员）当月完成的合格的工作量。
考核小组：
项目部组成以项目经理组长，项目副经理、技术负责人、兼职核算员等为组员的考核小组。
考核：
每月30日前，各作业组（员）将本组（人）完成的工作量以《作业组工作量申报表》（见附件8）的形式提交考核小组申请对当月工作量进行考核；
考核小组根据提交的工作量，分别对质量、安全、工期、标准化建设等方面进行考核，确定作业组（员）有效的工作量，签字确认，并形成《×
项目×
月工作量统计表》，并将考核结果上墙公示，作业组（员）无异议后，相关责任人签字确认，并于次月2日前上报公司审核审定。
附件9《×
月工作量统计表》
项目部编写工作量统计表应注意：
（1）工作量统计必须是经检验合格的有效工作量，半成品不做统计或折算部分工作量统计。
（2）所有项目员工累计工作量不超过项目实际完成总工作量。
（3）月度工作量统计表应上墙、公示。
5.2公司对工程项目的考核
公司对工程项目的量化考核按月度考核与项目完工考核相结合的综合考核方式进行。
一个工程项目由多个工程部完成或一个工程部完成多个项目，月度考核和完工考核都应分别进行。
5.2.1公司对项目月度考核
项目月度考核主要对项目的各项管理目标进行阶段性考核，目的在于及时发现项目运行的问题，指出并改正，同时方便项目管理人员横向比较找出差距不足，纵向比较总结经验教训，帮助项目管理人员改善项目管理，提升自身管理能力。
工程管理部负责项目月度考核组织实施，考核按附件10《工程项目月度考核表》执行。
现场考核结果由项目经理签字确认，对考核结果存在异议须当场提出，并由考核员根据实际情况确认修改或不修改考核结果，修改考核结果应原表划改，在备注中说明修改原因，并保留相关证据。
对考核员最终确认的考核结果仍有异议的，可于2日内向公司分管领导（副经理）书面申请，并提供充分证据，由公司决定考核结果是否有效或部分有效。
工程项目月度考核结果由工程管理部汇总，于次月3日前发送至各工程部和综合办公室，作为项目月度兑现的依据。
5.2.2工程项目完工考核
工程项目完工考核是航测遥感公司对已完工项目各项管理和经营目标完成情况的评价和确认，由航测遥感公司考核小组执行。
为保证考核资料齐全，方便工程部项目部自身改进，工程项目完工考核前，工程部应组织本部人员进行自考。
工程项目由多个工程部参与完成时，自考应由牵头工程部协调组织并负责自考结果的汇总上报，工程项目主要人员和隶属关系发生变化的，自考结果中应予注明。
内包价款超过100万元的跨年度项目若本年度完成工作量占总工作量1/3（含）以上时，可于年终由工程部（项目部）经理申请阶段性考核，阶段性考核参照完工考核流程进行。
航测公司考核小组由公司经理任组长，副经理、总工程师任副组长，公司管理部室负责人和核算员任组员。
自考：
工程项目完工5日内，工程工程部经理应组织工程部主要领导人员组成自考小组，并按照公司项目完工考核要求，对工程项目进行自考，根据自考结果完善考核资料，自考结果作为项目完工考核申请的必要材料。
完工考核申请：
工程项目完工7日内，工程部或项目部向公司提供相关材料并书面申请完工考核，完工考核行文参考附件11《×
项目完工考核申请》。
工程部需提交的材料有：
（1）《工程项目完工考核申请》
（2）甲方认可的工作量确认单
（3）各工程部完成的工作量及产值统计表
（4）协作队伍工作量确认单
（5）计件员工的工作量统计表
（6）工程项目员工考勤统计表（分工程部，按月统计）
（7）自考结果及过程材料
（8）项目完工需归档的资料（公司总工2012年6月28日下发《关于项目最终资料提交的样式通知》中要求归档的材料）
（9）其他认为需要提交的资料
工程部或项目部不提交考核申请，公司将不对项目进行考核，并从该工程项目完工超过7日起停止该工程项目主要负责人和工程部负责人的当月兑现流程。
工程部逾期提交申请纳入工程部和项目考核。
工程部或项目部确有特殊情况，不能及时递交申请的需由工程部和项目部一同提交书面延期考核申请报航测公司经理批准，不追究拖期责任。
工程管理部自收到考核申请后，1月内进行工程项目完工考核。
完工考核由航测遥感公司考核小组执行，工程部经理或项目经理可申请列席考核会议。
考核小组根据附件12《航测遥感公司工程项目完工考核表》，逐项量化打分，并统计汇总完工考核成绩。
项目考核成绩的汇总：
工程管理部根据工程项目月度考核成绩、完工考核成绩和利润率等因素统计项目最终考核成绩作为项目最终兑现依据。
最终考核成绩按下公式计算：
项目考核成绩=月度考核平均分×
0.5+完工考核成绩×
0.5+项目利润率×
100
其中，项目利润率=（项目承包费—项目已发生费用）/项目承包费
（“利润率”加分项为本细则特别加入。
为鼓励项目增收节支、提高盈利能力，特将利润率作为考核时附加的单独加分项）
5.3公司对工程部的年度考核
公司对工程部实行年度考核，分别考核工程部年度经营收入、职工平均收入、工程部经营利润率和工程部管理四项，根据相应比例计算出单项考核得分汇总后即为工程部年度考核得分。
工程部年度考核于次年年初进行。
经营收入指标的考核，该指标占工程部考核的比例为40%，以《生产经营目标责任书》签约定的经营收入指标为分母，实际完成经营收入为分子，其比值乘以0.4为实际得分，即经营收入考核得分=实际经营收入/约定经营收入×
0.4。
职工平均收入指标的考核，该指标占工程部考核的比例为25%,以《生产经营目标责任书》约定的职工平均收入为分母，工程部全年的平均收入为分子，其比值乘以0.25为该项得分，即职工平均收入考核得分=职工实际平均收入/约定职工平均收入×
0.25。
利润率指标考核，该指标反映了工程部的实际盈利能力，占工程部考核的20%。
20一三年各工程部基本利润指标为3%（基本利润率低于2.6%将无法补齐工程部管理人员工资），3%为分母，工程部全年的实际利润率为分子，其比值乘以0.2为该项得分，即利润率考核得分=实际利润率/3%×
0.2。
工程部管理指标考核，该指标反映工程部对所辖项目的管理活动的业绩，以工程部所辖年内完工项目考核平均成绩反映此项结果，占工程部考核的一五%，即工程项目管理指标考核得分=项目考核平均分×
0.一五。
6兑现
6.1作业组（员）的兑现
根据工程部对作业组（员）的月度考核认定的工作量和《计件工资承包单价测算表》对应项目的单价计算出实行计件员工当月的效益工资，填写《航测遥感公司项目月度工作量统计及工资明细表》（见附件一三），并由作业员签字确认。
计件工资在次月中旬以工资形式兑现；
作业组（员）的兑现不受甲方回款情况和施工环境影响。
6.2工程项目管理人员的兑现
工程项目管理人员的兑现根据月度考核和完工考核情况分为月度兑现和完工兑现。
兑现与考核相对应：
一个工程项目由多个工程部完成或一个工程部完成多个项目时，工程项目月度兑现和完工兑现都应分别进行。
月度兑现依据月度考核实施，兑现基准分为95分。
考核得分低于基准分的，每低1分，扣罚该项目项目经理100元，扣罚工程部经理50元，工程部经理兼任项目经理时累加计算。
当所有在建项目考核得分都低于95分时，罚款所得累计入下月奖励基金；
项目考核得分低于85分时，除进行罚款处理外，项目经理下岗学习一周，进行反思并写出书面报告，经航测公司考核小组评估通过后重新上岗，未通过考核小组评估的建议工程部撤换项目经理。
对考核得分最后两名且得分低于95分的项目，分别扣罚项目经理各100元，工程部经理各50元；
2个以上（含2个）项目得分相同时，按并列处理，奖罚可不限于2个项目部（下同）。
罚款所得作为奖励基金，用于奖励月度考核得分超过95分且排名前两名的项目部经理和工程部经理。
奖罚随月度工资兑现，所罚款项年终考核时不再补发。
完工兑现依据工程项目完工考核实施。
工程项目管理人员按照《航测公司管理制度汇编》第二部分，第3章，第2节二次分配项目承包费结余，项目承包费结余按下公式计算：
承包费结余=项目承包费×
考核分/100-项目费用
说明：
1、当考核得分高于100分时按100分计算承包费结余；
2、高出100分部分每高出1分奖励项目经理1000元（零星工程除外）。
兑现按《山东正元航测遥感公司〈工资管理办法〉实施细则》规定，工程项目管理人员的效益工资一般在考核完成后6个月内结清；
特殊情况下，如遇资金困难时，公司可根据实际情况适当调低效益工资发放比例，但应向员工说明情况，并及时结算确认，一旦资金好转，及时兑现。
工程项目核算员和安全员的考核兑现，按总公司有关管理办法执行。
6.3工程部的兑现
工程部的兑现依照对工程部的年度考核实施。
工程部年度兑现额按下列公式计算：
实际收入指标=生产经营目标责任书确定的工程部经理年度收入指标×
实际完成的基本任务/年度基本任务×
0.4+本部员工实际平均收入×
1.8×
0.25+年度收入指标×
实际利润率/基本利润率×
0.2+年度收入指标×
年终考核得分/100×
工程部年度兑现随航测公司经营班子兑现进度进行。
7航测公司内包定额
航测公司内包定额为航测遥感公司与工程部签订内部承包协议的参考依据，项目内部承包测算时可参考。
航测公司内包定额见附件14。
8附件
8.1附件1《项目内部承包协议书》（总公司模板）
项目内部承包协议书
甲方：
乙方：
项目名称：
协议编号：
根据《中华人民共和国合同法》及公司管理规定，为做好项目各项工作，并明确双方的权力、义务和责任，甲乙双方就本工程项目协商一致，签订本协议，共同遵守。
第一条工作范围、内容及要求
1、工作范围
2、工作内容及工作量
第二条执行技术标准：
序号
标准名称
1
2
3
4
5
第三条工期要求
第四条成果的提交和验收
提交的资料与成果验收需符合公司与业主签订的合同要求。
第五条工程费用
工作内容
预计工作量
单位
单价
金额
备注
合计
小注：
第六条甲乙双方的责任和义务
1、甲方责任和义务
（1）甲方向乙方提供必要的施工条件，协助乙方完成项目的前期准备工作，组建项目部，配置其他生产要素。
（2）对乙方进行技术、安全交底、培训和教育。
（3）自接到乙方的施工方案之日起2日内完成技术设计书的审定工作，并提出书面审定意见。
（4）负责过程质量、安全检查考核。
（5）及时检查、验收乙方按期提供的中间成果资料和最终全部成果资料。
（6）按照合同约定的期限和方式，支付本合同中双方约定的工程款，其他应当支付的的款项，以及最终的结算、考核、兑现工作。
（7）乙方违法，不执行国家标准，不按规范进行管理施工，违反公司承包管理办法，出现质量、安全隐患的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改，予以经济处罚，终止项目承包合同，调整项目承包人。
2、乙方责任和义务
（1）项目部成立后，要严格按照《项目部标准化建设》的要求开展工作。
迅速制定成本计划、
升级会员 