工程项目成本控制工程管理Word文档下载推荐.docx
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第1章工程项目成本控制的主要内容
第1.1节基本概念
平日里我们总挂在嘴边的工程项目成本控制，就是为了使工程项目的成本目标得以顺利实现，而在工程施工项目施行的经过中对用来生产经营所发生的费用采取科学有用的治理和监督，实时调整和有效制约，与此同时还应该即时调整纠正已经出现和就要出现的成本偏差，争取把整个工程项目的费用支出都控制到计划成本之内。
工程项目成本控制是要在工程项目进行的整个过程中进行的，从工程项目的投标报价阶段到项目的中标及签订协议、工程项目的施工准备阶段、原材料供给阶段、施工现场的施工工序、局部的转包、各项项目的管理费用、竣工验收直至竣工结算完成后的整个过程。
现在的建筑行业已不同于早期，各企业之间的竞争十分激烈，建筑施工企业所参与的建筑项目愈来愈多，建筑市场的发展愈来愈迅速，工程项目成本控制对一个建筑企业的兴衰存亡是十分重要的。
一个建筑企业如果想要快速高效的提升本企业的竞争力，把自己的企业做大做强，就要把首要目标放到提升企业信用、提高质量、降低成本以及强化施工项目综合效益上来。
第1.2节依据
项目成本控制的基础不仅仅是项目成本计划、施工进度报告、工程变更，还包括工程项目承包合同、分包合同等。
工程变更通常包含设计变更、工期是否有延误等，尽力发现可以增收节支的环节，认真思考发生偏差的缘由，从而使企业利益最大化。
在事态尚未产生严重的损失以前要选择有用的补救措施、变换施工顺序，第一时间了解并掌握真实有效的工程成本的开支情况等其它关键讯息。
工程项目成本控制恰恰就是要将施工现场的具体情况结合成本计划对比分析，既要即使确定工程变更的情况，还要帮助企业尽量不产生亏损。
第1.3节原则
建筑企业要做大做强，长久生产下去，就一定要有一个符合本企业自身情况的成本管理体系，工程项目成本管理的重中之重就是进行有效的工程项目成本控制[2]，项目管理部门对在建工程采取成本控制时，必须要严格按照以下基本原则进行：
全面控制原则；
开源与节流相结合的原则；
目标管理原则；
责任、权力、利益相结合的原则；
动态控制原则。
1.3.1全面控制原则
需要所有成员共同参与的全员控制和贯穿项目始终的全过程控制都属于全面控制。
（1）全员控制
全员控制通常是用来评判一个企业在施项目经济效益是否合格的重要标准。
之所以要推行全员控制，是因为工程项目里的每一位职工都有可能会影响到整个项目成本控制，它不单单和与项目有关的各个部门、单位和班组有关，更和每一位职工的切身利益息息相关。
于是，需要项目中的每一位职工脑子里都具有成本控制的观念，明确知道成本控制对于整个项目乃至整个企业的重要性，以如此的培养和引导形式，将成本控制的思想深深的印在每个项目人员的心里，使每个项目人员都能在平时工作时进行有效的项目成本控制。
工程项目成本控制步进需要领导们重视，更需要每位职工共同重视，通力合作，集思广益，同时，与项目相关的各个部门、单位、班组乃至每个人都要抗起工程项目成本控制的大旗，将成本控制政策付诸实践，真正做到全员控制。
（2）全过程控制
要全过程控制是因为项目成本是一项集综合性和全面性为一体的价值系统，它的涵盖范围相对较广，基本上在项目管理的每处细节中都能涉及到。
项目成本产生在整个项目周期中，从投标就已经开始产生，直到整个项目全部竣工验收合格后才算终止，所以说，从开始投标至整个项目全部竣工验收合格，都需要项目成本控制意识的存在。
全过程控制便是要经过各种各样的成本控制措施来达到工程项目成本在整个项目过程当中的有效成本控制。
1.3.2开源与节流相结合的原则
成本控制是以提升企业经济效益为目的的，要想更好地达到此目的，途径有二种，一是减少工程成本的开支，二是增加工程预算的流入。
所以说，想要更好地提升企业经济效益，就要在工程项目成本产生的过程当中，一方面以资金流入来确定开支的数额，按一定的时间进行成本核算、分析等工作，以便可以即时注意到项目成本节、超支的缘由，并给予调整纠正；
另一方面要强化相关人员的合同管理意识，即时进行合同价款的结算工作，以便更有效的提升项目成本管理的水平[3]。
1.3.3目标管理原则
完成所有管理任务的基本要求就是目标管理，这样看来成本控制也要根据目标管理原则来实施，即目标的确定和区分、目标责任的分配和实施、目标执行结果的检查、目标的评价和修改，从而构造一个管理的P（计划Plan）→D（实施Do）→C（检查Cheak）→A（处理Action）循环。
目标的选择应符合企业自身的特点，并且要具有明确和可考察的特点，评价应公平和公正。
要想成本目标得以达成，就必须要把成本控制放在一个良性循环中进行。
1.3.4责、权、利相结合的原则
责、权、利相结合的原则是保证工程项目成本控制能够顺利实现的关键原则[2]。
在进行工程项目成本控制时，项目负责人每个管理人员都担负着其不同于他人的成本责任，从而构造了一个以成本控制为目的的责任网。
如果想要让成本责任落到实处，就应该让责任人员拥有一定的权力，即在既有的权力范围内，可以自己决定某项成本费用是否可以划拨、以怎样的方式划拨和划拨的金额。
例如，材料购买职员在购买原料时，应该有挑选供应商的职权，从而保证原料成本相比较而言是最低的。
无论是公司负责人对项目经理，还是项目经理对每个下属部门都要按期对成本控制绩效进行考核，并必须同薪酬相联系，真正实现有奖有罚。
1.3.5动态控制原则
不止其余的工程指标要依照PDCA原则，就连成本控制也要依照PDCA原则，应该在工程项目实际开工之前拟定好本项目的成本控制计划，同时确定预算消耗的定额和费用支拨的标准。
当工程进度与工程成本产生差别的时候，即时采取成本核算、分析，修改成本控制计划，以便在工程项目实际实施阶段依据真实情况落实各类成本费用的降低措施。
第2章工程项目成本控制的主要过程
图2.1工程项目成本控制的主要过程
第2.1节施工准备阶段
工程项目实际施工前所做的一切准备工作统称为施工准备工作，无论是开始施工前还是开始施工后都要进行施工准备工作，它是根据一定的组织、计划、步骤、阶段贯穿在整个工程建设项目的各个环节。
在工程项目施工准备阶段，要认真组织图纸会审、制定合理的施工方案、编制质量安全保证措施等，这些准备工作的完成不仅可以更有效地利用各方面的优势、更合理地使用现有资源，而且还会在加快工程进度、提升工程质量、保证工人人员安全、节约工程开支等方面起积极作用。
2.1.1施工方案合理评估
在多种降低工程项目成本的方法中，合理评估施工方案就是其中之一。
在工程项目进场施工前，既要认真组织施工单位进行图纸会审，同时组织施工人员学习现场操作的规章制度；
另一方面要依据确认过的图纸和施工现场情况，提出适合本项目的施工方法和操作规程。
对施工作业的先后顺序、机械设备的租赁或采买、技术组织措施的确定等在认真考虑后，给出一个技术成熟、措施得当、符合本项目实际情况的施工方案，使企业通过技术优势实现利益最大化。
2.1.2牢把合同关
强化所有人员的法律意识，牢牢把握住合同签订的关卡。
无论是公司的领导层还是各部门的实施层，都要高度关注合同管理，要熟悉已推行的相关法律法规，要让法律意识在心中牢牢扎根。
与此同时要显示出公司内部组织合同会审的优势，在与甲方签署施工合同前通过企业内部各部门进行认真检查，防止竣工结算时由于缺乏法律依据而发生不必要的麻烦。
根据招标文件中提到的各项需求订立合同条款，同时合同条款必须要保证企业的自身利益，尽量强化对可能发生索赔事项的预见性，同时在合同中明确写出，这样不仅可以保证索赔的合法性，还可以控制工程项目成本。
建设工程合同是建设方同施工方为更好地使建设工程进行下去，清楚划分建设方同施工方的权利和义务所签订的协议[4]。
建设单位应按合同条款中的规定为施工单位提供符合要求的施工条件，按时支付约定好的工程进度款，并对施工单位的施工进度、质量等方面进行监督；
施工单位应当保持质量、数量和时间，完成合同规定的施工任务。
在工程建设项目中，合同管理就是要做到进度快、质量优、成本低这三者的完美结合。
第2.2节施工阶段
人工费大概占工程项目成本的百分之十至百分之二十，而且还会随劳动力的市场价有一定波动。
对控制施工阶段的人工费而言，要从以下三个方面着手：
第一，要让成本控制意识牢牢在心中扎根。
尽管减少工程施工成本的焦点是物而并不是人，但施工人员成本控制意识薄弱却能很大程度上产生过多的成本开支。
第二，根据网络图进行符合要求的进度安排，每月月初根据需求确定出所需工人数量，同时把安全生产、文明施工等按百分之五至百分之十的比例分给施工现场的班组，结合建筑行业市场人工均价推算出本月所需支出的人工费。
第三，通过减少工人数量来降低工程项目成本：
在施工过程中，通过连续对每天的工人数量进行记录，在顺利完成一个分项工程任务后，即时与清单报价中所用工人的数量进行比较分析，找出隐藏的问题，并采取有效措施加以纠正[5]。
第2.3节竣工验收阶段
完工结算是指建设项目或单个项目或单元项目的完成。
项目建设单位应派专人每天根据施工现场情况进行及时的记录，及时向施工单位发放设计变更通知书，现场变更签证和固定预算单价增加或减少合同价格。
竣工结算按照合同有关规定和价格结算方式进行。
合同通用条款有关条款的内容与结算方式有关条款不一致的，以结算方式的规定为准。
如果承包的项目已经竣工完成，则应谨慎地完成项目的结算。
竣工结算是指施工单位对已经竣工的单位工程进行实际的工程成本分析，竣工结算是一项可以直观体现企业经济效益的结算工作。
根据各类信息，需要施工企业能够准确套用预算定额和各种造价定额，确保无漏、无漏。
面对审计部门指出的各种问题，应当逐一提出正确的解决办法。
我们要坚持这一原则，根据充分、完整的信息，解决不同意见、不同争议的问题。
如果问题一次不能解决，也可以搁置一段时间，直到下一次总结得到进一步解决。
如果双方不能协商达成一致，就需要合法经营的管理部门进行裁决，保护企业合法权益不受损害，公平处理。
第3章工程项目成本控制存在的问题
第3.1节成本管理体系的不完善和人员意识的缺乏
在工程项目成本控制过程中，成本控制体系的不完备对成本控制的顺利实施起着很大的阻碍作用，企业为了让成本控制能够按计划实施，就要把责、权、利相结合。
项目负责人是施工现场的主要管理人员，他们担负着对工程项目的进度和成本的控制责任，所以要着重强化他们的责任意识，调动他们使用管理职能的热情[6]。
在工程项目成本控制中，普通的项目管理人员并不是十分了解自己的职责，通常会觉得工程的经济效益与本身并无联系，正是由于意识和体系的不完备致使大多数的项目管理人员只能体现出其普遍的生产价值，却体现不出其成本控制的水平，所以，不经意间就在人、材、机等步骤产生成本过多的开支。
追究缘由，成本控制体系的不完备和人员意识的缺乏是工程项目成本控制中存在的一个关键问题。
第3.2节成本控制观念落后，缺乏创新意识
通常所说的成本控制是通过以减少工程成本为目标，来判定企业成本控制是否成功的前提，所以节省开支就成了减少成本的基础。
但是通过这样的方法来减少成本开支是不能解决根本问题的，它是减少成本的最原始的方法，只可以在公司内部使用，对公司供产销的阶段影响不大，对公司外部的产业链更是置之不闻。
正是因为公司的成本控制观念没有及时更新，同时缺乏珍贵的创新意识，从而阻碍了公司全面发展，大大降低了企业竞争力。
3.2.1成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变
在当时的工业经济时代，生产形式的特点就是标准化（即：
批量大、不断反复的生产某种样式的产品），这样，企业生产的工作效率就受单位时间内生产出相同产品的数量所影响，数量越多效率就越高，相反，数量越少效率就越低。
单调的种类和巨大的数目就是当时生产模式的代名词，正是因为这种情况，以生产产品种类为自变量来推算成本的品种法成为了当时最常见、最通用的一种成本计算方法。
在如今的知识经济时代，生产形式的特点就是非标准化（即：
批量小、种类多、个性化、更新快），这样，在当今的市场环境下就要把基本的成本计算方法改变成批别法。
所以说，在如今的市场经济体系下，各建筑企业要尽快将成本计算的基本方法从品种法转变成批别法。
3.2.2企业工资将由计件工资制向绩效工资制转变
在当时的工业经济时代，常见的有两种工资制度，一种是根据员工工作时间来计算工资的计时工资制，另一种是根据员工在一定时间内制作达到标准的产品数量来计算工资的计件工资制，这两种工资制度在当时的工业经济时代很大程度上推动了员工工作积极性。
但是在如今的知识经济时代，判定一个员工对本公司贡献多少的标准已经不同于之前工作时间长短的标准亦或是一定时间内制作合格产品数量的标准，现在主要是看他将学会的本领转变成产品所需的时间，所以，在现如今我们主要推行绩效工资制，这样的工资制度不同于之前的“同工同薪”，可以很大程度上推动科技的创新和生产力的发展。
第3.3节成本控制的因素不够全面
公司通常会把年产值视为独一无二的成本动因，并且觉得只有它才对成本控制有绝对的效果，而忽视了另外那些动因。
尽管这确实是成本控制的正确思绪，但并不只有年产值是影响工程成本的特定因素，除此之外，通常所见到的成本控制把不变的成本单纯的做短期处置，忽视了更重要的长远性和战略性等关键因素，让公司的很多收益得不到更好的展示。
通常情况下谈论到成本控制，最开始要剖析企业所在地区的经济市场环境，接着要明确适合本企业的成本控制措施，并不是仅仅为降低成本而将其他所有都抛到脑后，无论什么时候，都不能为了降低成本而降低质量。
成本控制要在全面研究企业大局的前提下进行。
就拿差异化战略来讲，如果只考虑近期会觉得差异化战略的开支很大，但是其实可以利用差异化战略来拓展市场，提高企业的经济效益。
这就需要把眼光放长远，重视企业大局的发展。
第3.4节只注重制造成本的控制
在如今这个计划经济占主导地位的大时代下，制造成本比其他成本如技术、服务、宣传、物流等在所有工程成本中占的比例大得多。
当新产品的含金量比较少的时候，把成本控制的重心放在制造过程中是合理的，但在现有的建筑行业市场经济下，产品的定义就不仅仅局限于真实的物体，随着技术、服务、宣传、物流等成本在所有工程成本中的占比越来越高，如果想要仅仅通过控制制造成本来达到降低成本开支的目的，那企业的目标只会越来越难以实现。
各建筑企业在成本控制的方面，应该结合实际情况利用信息论和控制论的理论方法，在剖析价值链（即：
通过剖析使企业同外界市场环境之间进行的有关活动来推进企业所有战略目标的实现）的基础上推行成本控制体系，从而使成本开支降到最低。
这样就要求每个建筑企业把会影响到成本开支的各个步骤，从技术开发阶段、宣传阶段、物流阶段、制造阶段到服务阶段都当做成本控制的考虑因素，并一一采取作业成本剖析的方法，让企业的管理部门相关人员能够更加彻底的认识生产全过程和各个阶段的控制手段，使得企业经济效益得到提升。
尽管现在实习的单位很不错，但是我们也在不断探索能够有效减少成本开支的方法。
很多建筑企业都明白要在全面控制原则下采取成本控制，但在具体的实践中，大多数企业仍然只注重通过对成本进行单一的控制来减少成本的开支，忽略了技术、服务、宣传、物流等费用对成本开支的作用，其实这些被忽略的费用所占比例越来越高，可以很大程度上的影响企业的发展。
第3.5节成本控制方法和手段落后
部分企业成本控制的方法和手段仍比较保守，并没有形成真正意义上的成本控制体系，缺少符合当下市场经济体系所需求的成本控制体系和更加现代化的成本控制手段，这样使企业在进行成本宏观调控时很受限制。
这就需要当代企业对本企业的成本控制方法和手段不断创新，创立真正意义上的成本控制体系。
我们较传统的成本控制体系没有选择灵活多变的控制手段，而是通过对核算做简单假定（即：
根据直观的人工小时数亦或者产量来确定间接成本开支）来作为企业成本控制的唯一手段，这种控制手段不仅缺少规范性，还缺少现代性，这种手段并不适合我国当今的建筑企业。
大多数的建筑企业仅仅关注施工过程中的成本控制，而对运输过程中的成本控制不够重视；
还有部分企业的施工准备阶段成本控制意识淡薄，成本决策缺少一定的标准，成本计划缺少其应有的严谨性，正是因为这些才导致了事前、事中、时候成本控制的不肯定性。
在详细的成本核对计算过程中，仅仅考虑施工过程中的成本核算，而忽略了运输过程中的成本控制。
部分企业成本控制的手段还停留在保守、传统的阶段，缺少符合现代市场环境的控制手段。
第4章解决工程项目成本控制所存在问题的对策
第4.1节强化成本控制意识，实行全员成本控制
在所有项目的建设过程中，都会产生或多或少的浪费，这是无法回避的，所以就要强化项目中所有员工的成本控制意识，利用科学的方法和合理的手段，努力把没有必要的浪费减少到最低。
尤其是企业和项目负责人务必建立起浓烈的成本控制意识，有效体现成本控制的必要性，所以要把工程成本控制融入到平时的项目管理中去，把收集到的各部门资料进行分类和整理，仔细研究每个点，尽可能地减少各种不必要的浪费。
企业部门要尽可能发挥激励制度的优势，利用一定的方法，让职工待遇和资金支出相联系，从而使职工对成本控制有足够的关注，建立起减少开支的观点，让职工在完成自己本职工作的同时渐渐加入到管理者的群体中，从而使企业整体的管理水平得到提升。
如今有很多的管理人员和技术人员对工程成本不是十分了解，因此他们通常都不知道设计工艺的优化、技术措施的完善等对工程成本控制有多大作用。
所以说，要想强化成本控制意识，首要工作就是要引起绝大多数员工对工程项目成本控制的注意，通过技术、经济、生产、管理等方面向广大员工宣传成本控制意识，从部分人的成本控制向全员成本控制发展。
第4.2节完善项目成本管理体系
工程项目成本控制体系主要通过两个部门来体现，一个是企业管理部门，它大多数情况下担负着拟定整个企业决策的职责，利用一定的方法来使工程成本得到有效降低，达到项目资金使用的最大利益；
另一个是项目经理部门，它注重通过成本管理和成本控制的推行，进一步实现工程项目目标的管理，尽可能的向一开始拟定的成本目标靠近[7]。
一般来说，工程项目成本控制体系包涵四个基本要素：
组织、程序、过程和资源[7]，有效实现工程项目成本控制的重中之重就是构造和补充涵盖这四个基本要素的成本控制体系。
最初，应该创立项目经理责任制和项目成本核算制，因为唯有确保成本核算的准确性，才可以进行下一步骤的成本分析，从而才可以有针对性地调整成本控制、成本计划和成本分析三者之间的联系。
其次，因为成本核算工作人员在进行成本核算的时候，没有过多强调成本控制在工程建设中所起的作用，职员的工作热情受到一定的影响，大大降低了成本控制的成效，这样看来要对当前的成本控制体系做出相应的改变，企业相关部门对企业的一切工程项目的成本都要核算，同时委派专业的会计师统一管理，通过让会计师们站在第三方的位置对企业项目成本进行核算检查的方式来推动成本控制体系的不断创新发展。
第4.3节加强项目成本管理基础工作
那就要突出企业自身的实力和区别于其它企业的优势——更加卓越的品质、更加迅速的施工速度、更加低的耗能下的价格优惠。
建筑公司同样也只在乎施工进度等现场的管理情况，建筑企业通常也只是通过项目施工进度的完成情况对项目负责人进行考核，并不会重视对施工成本进行考核。
施工成本是一切建筑企业工程项目管理的关键因素，所以要把项目负责人的工资与项目成本支出、净利润等重要目标联系在一起，同时把净利润当成考察各项目负责人能力的重要标准，着重体现责权利相统一。
本文主要分析了工程项目的成本控制，首先谈到了工程项目成本控制的主要内容和主要过程，进一步研究分析工程项目成本控制中存在的问题及解决问题的对策，最后根据实习过程中接触到的案例进行有针对性的分析并提出合理化建议。
第4.4节对工程材料设备成本进行有效控制
因为工程原料和设备的成本在工程项目建设成本中有着很高的比例，所以说要想有效地使工程项目总成本得以减少，就要在材料费和设备费上认真控制[8]。
对材料、设备费用的控制应该在科学合理的体系下进行。
首先，认真控制原材料的产地和设备的采买，从比价、还价、存放、使用、二次利用等消毒方面入手，杜
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