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人本管理
AnalysisoftheLossofHotelStaff
ABSTRACT
Withthedevelopmentofeconomic,China'
shotelindustryatthesametimetherapiddevelopmentofincreasinglyfiercecompetition,andthestaffofaseriousimpactonthelossofhotelbusinesstosurviveanddevelop.Asthehotelmanagementmodelbackward,aleadinghotelmanagementcapacityislimitedandthehotelsoundsystemandotherfactorsdonotmakethehotelthestaffturnoverrateishigherthanareasonablelevelofhoteldevelopment.Highstaffturnoverhasaffectednotonlythehotelservicequality,leadingtodeclineinthecompetitivenessofthehotel,andevenaffectthecredibilityofthehotel.Thehotelshouldbeinaninvinciblepositioninthecompetitiontoretainqualifiedpersonnel,controltherateofturnover.Reducetherateofturnovercouldbetakenthefollowingmeasures:
thescientificmethodinordertorecruitstaff;
tochangethetraditionalideaofthepaystructure,theestablishmentofcapacity,performancepayfundingforthecoresystem;
changesinstafftrainingandpromotionmechanism,tailoredforstaffcareerdevelopmentplanning;
insistonpeople-orientedmanagementconcept;
tocreateacorporateculturecharacteristics;
tostrengthencommunicationwithstaff;
systemboundbycontractworkers.
Keywords：
Corporateculture;
Staffloss;
People-orientedmanagement
目录
一、酒店员工流失现状及其根源 1
（一）酒店员工流失现状 1
（二）酒店员工流失根源 1
1．酒店本身特点及员工特点决定酒店员工流动率高 1
2．酒店企业精神缺乏凝聚力，管理模式不够人性化 1
3．薪酬福利待遇普遍低 1
4．忽视员工多样化需求 1
5．领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高 2
6．酒店业体制不完善 2
二、酒店高人才流失率对酒店的影响 2
（一）酒店经济上的损失 2
（二）降低酒店服务质量 2
（三）影响酒店的凝聚力 2
（四）影响酒店的信誉及形象，导致客源流失 2
三、降低酒店员工流失率的措施 3
（一）以科学方法招聘酒店员工 3
（二）建立以能力、业绩为核心的资薪体系 3
1．基于技能的薪酬方案 3
2．灵活的激励制度 3
3．弹性的福利制度 3
（三）改善员工晋升和培训机制 4
1．晋升机制 4
2．定期培训，帮助员工制定合理的职业发展规划 4
（四）重视精神文化建设，坚持人本管理 4
1．坚持以人为本 5
2．培育员工的自豪感和主人翁意识 5
（五）用企业文化改造酒店，引导员工 5
1．改变服务文化 5
2．用酒店企业文化引导员工行为 5
3．打造诚信文化 6
（六）加强与员工的沟通反馈建立员工满意监控机制 6
（七）以制度合同约束员工，把好出口关 6
参考文献 7
一、酒店员工流失现状及其根源
（一）酒店员工流失现状
酒店业职员忠诚度一般都较低，一些人在酒店待一两年就换个东家，有的甚至只待几个月，待上三五年或更长时间的人比较少。
根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源的调查显示，酒店员工平均流动率高达24%，只有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店员工流失率在基本在15%-30%之间，其中大学生员工的流失率高达70%。
一般来说企业员工流动率应控制在5%-10%，酒店员工流失率应在8%左右较为合理。
合理的人员流动从社会角度来看，有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；
从酒店角度来看，适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。
但目前的问题是，我国大部分地区存在着酒店员工流动率过高的现象。
高人员流失率尤其是优秀人才的流失给酒店带来极大的负面影响：
工作流程不能正常进行，酒店服务质量提高困难，人力招聘培训成本高，新员工适应期成本增加，不利于保持酒店的信誉及形象等。
（二）酒店员工流失根源
1.酒店本身工作特点及员工特点决定酒店员工流动率高
酒店从业人员有两个最为突出的特征，一是年龄普遍较小，二是文化素质普遍偏低。
根据专业数据调查发现，酒店从业人员中专、大专及大专以上学历只占所调查人数的40%，而本科及本科学历以上占所调查人数的比例仅为16.7%，这就决定了他们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性，在事业上刚刚起步，且没有明确完善的职业发展规划，在生活上多为打工族，自理能力和认识能力有限。
另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。
2.酒店企业精神缺乏凝聚力，管理模式不够人性化
不少酒店的企业精神特别是核心价值观，体现酒店及股东的意志和利益较多，照顾和考虑广大员工的意志与利益少，有的虽然标榜员工是酒店的主人，追求酒店和员工的双赢，但是实际上是把员工当作酒店获取利润的工具。
由于酒店管理模式缺乏人性化，酒店和员工不能形成共同的价值观，造成员工没有归属感，员工会感觉酒店缺乏人情味，自己只是一个被奴役者，因此他们认为企业的兴衰成败与自己并无多大关系，随时做好另谋高就的准备。
3.薪酬福利待遇普遍低
国外学者分析发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。
同时在对员工辞职原因的调查中发现辞职的员工普遍认为工资水平低下。
从被调研的酒店中得知，餐饮从业人员平均工资为每月1200元，一些临时工、学徒就更低，只有300到600元。
一些员工寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
酒店的整体薪酬与其他行业相比缺乏竞争力，目前我国大多数的酒店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持营业，酒店自然要控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平下降，最后入住率也随之降低，这样会形成一个恶性循环圈。
4.忽视员工多样化需求
劳动报酬是人们择业时比较注重的因素，但并不是惟一依据。
员工只有在精神状态良好、心理因素稳定、情感态度乐观的情况下，才会好的工作姿态、精神面貌和待客的态度。
事实表明，有人为了自己的性格、爱好、兴趣等个人需求以及能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。
因此，即便能在这家酒店拿到比同行们更高的收入，也会跳槽到那些能给他更广阔发展空间的饭店去工作。
这便是酒店忽视员工多样化需求而造成的人才流失，尤其是优秀人才，他们在选择去留时考虑更多的不是工资而是有没有更广阔的发展空间，以及是否符合个人兴趣爱好。
5.领导者缺乏领导魅力，对员工的管理能力有待提高
旅游饭店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。
在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。
6.酒店业体制不完善
没有完善的管理制度，是酒店业体制最大的问题。
酒店业存在着许多非正式的组织，一般表现在一个部门的员工为一个单位，各个部门之间表现出很强的竞争性，而缺少更多的协作精神。
二、酒店高人才流失率对酒店的影响
（一）酒店经济上的损失
频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。
首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；
再者，人员流失，特别是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。
而且高级人才在饭店工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。
（二）降低酒店服务质量
酒店人员的流失不仅会给企业造成经济上的影响，还会给酒店的服务质量带来很大的影响。
当员工有离开的念头时，就不会再象以前一样努力工作，那么他的工作质量就会大大下降，容易引起客人投诉等问题。
另外，人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的给酒店带来不利影响。
（三）影响酒店的凝聚力
人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”。
进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，特别是离职的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更好的待遇时，会导致其他员工工作积极性和效率受到影响，从而对酒店的发展前景产生怀疑，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走，从而影响到酒店的整体凝聚力。
（四）影响酒店的信誉及形象，导致客源流失
由于员工流动率高会使酒店服务质量不稳定导致客人满意度下降、引发客人投诉增多，从而影响酒店整体形象，使酒店部分客源流失。
另外，酒店营销人员离职也可能导致酒店客源流失，这部分员工在酒店期间利用原有工作环境和渠道与相关客户建立了广泛的商业关系与个人关系，在同一地区就会成为原酒店的竞争对手，这些员工一旦流失就会带走大批客户，严重影响到酒店的市场份额和经济效益，给酒店带来很大的损失。
三、改善酒店员工高流失率的措施
西方学者认为，一个人的工作绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有重要的关系。
在以“服从”为主要管理方式的酒店企业管理中，人才得不到精神上的尊重和满足，工作中只能是被动的服从，难以感觉到自我实现与创造的价值，也不可能有真正的积极性和创造性。
一般来说，个人改变环境几乎是不可能的，所以一旦有机会，他们必然另攀高枝，这就产生了人才流动。
以物质为基本，以精神情感为纽带，以制度为保障，构建一个公平、尊重、信任、团结的酒店企业文化氛围，这对于酒店业人才将有极大的感召力。
（一）以科学方法招聘酒店员工
招聘是酒店获得员工的重要环节，有效的招聘对于酒店而言具有十分重要的意义。
一方面，员工要能满足酒店工作和岗位的需求；
另一方面，员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。
实现人与组织匹配不仅有利于酒店形成强有力的组织文化，而且还能提高核心员工对组织的认同感，进而降低离职率。
而要成功实现人与组织匹配的招聘模式，关键是做好招聘面试和员工进店后的组织社会化两个环节工作。
招聘面试中，酒店可先通过职位分析问卷、工作任务问卷和关键事件技术等方法，分析各个岗位需要的知识、技能和能力等相关特征，然后对求职者的价值观、应聘目的、人格特征等进行分析，再对酒店组织文化等进行分析，判断应聘员工与组织是否匹配。
如果匹配，还需要做好员工入店后的组织社会化工作。
酒店和员工采用不同策略时应当考虑对方可能的策略措施，努力寻求双方都认可、都接受的共通之处，实现员工的组织社会化。
（二）建立以能力、业绩为核心的薪资体系
薪酬福利是指雇员因完成工作而得到的内在与外在的奖励。
一个有效合理的薪酬制度有助于吸引和保持有才能的员工，它也是企业实现使命和目标的必然要求。
酒店行业处于低利润时代，酒店盈利能力较差，给员工提供高薪是不现实的。
酒店可进行行业薪酬福利调查，适时调整公司的薪酬福利水平，使酒店的薪酬福利至少能保持行业水平，若要吸引和留住优秀人才，酒店则要提供领先于行业水平的薪酬，以保证员工的外部公平感。
酒店的工资体系应以绩效为导向，注重薪酬的内部公平，公平要体现为决定薪酬的过程公平和实际薪酬的结果公平。
1.基于技能的薪酬方案
在传统的酒店中，员工是按职务头衔决定薪酬高低的，这很容易让占酒店员工大多数的基层员工产生不公平感而基于技能的薪酬方案则按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平，即使是一线服务人员如果技能高超也可以拿到相当于中高层管理人员的工资。
这样不管在哪一职位只要努力提高工作技能，薪酬就会相应提高。
这样的薪酬制度可以留住不同层次的优秀人才，并且可以激发员工努力提高自身技能，同时能消除员工原有的不公平感。
2．灵活的激励制度
不管是马斯洛的需求层次理论还是赫茨伯格的激励保健理论，它们都更加注重精神方面的激励因素，在酒店业中，要从精神上满足员工需求，可以更加注重员工工作地认可和表扬，同时给一线员工授权，让他们在工作中拥有更大的自主权。
这样的激励方案，充分体现以人为本的思想，让员工真正的体会到主人翁的地位，当员工把自己当做酒店的主人时，他就不会轻易放弃。
3.弹性的福利制度
弹性福利制度是一种有别于传统固定式福利的新型员工福利制度。
弹性福利制即员工可以从企业所提供的一系列包含不同福利项目的组合中自由选择其所需要的福利制度。
实行弹性福利制度可以使员工依照自己的需要选择福利组合，这种福利制度强调“员工参与”的过程，可以更好的了解员工的不同需求，体现企业人本管理的理念。
实行弹性福利制度，可以使企业的福利资源得到优化配置，灵活的配置方式既能避免福利资源因配置不当而造成浪费，又能使企业有限的福利资源得到有效利用。
如果酒店合理利用弹性福利制度，会使本企业员工的福利需求得到最大化的满足，增加员工的忠诚度，并且在外部人员面前有足够的优越感，无形中提升了企业形象。
（三）改革员工晋升和培训机制
1.晋升机制
酒店可采用内部晋升机制，把有管理能力的、优秀的员工提升到管理职位或更高的职位，这样可以鼓舞士气，调动组织成员的积极性，能更好的维持酒店员工对组织的忠诚。
如对服务一线的大学生员工，可通过安排临时任务、工作轮换、独立负责一个项目、职务见习等活动来发掘、培养他们的能力，表现出色的大学生在经过一定时间的基层磨练后可以晋升至管理岗位。
由于酒店大多数员工的工作通常较为单一，酒店可以通过横向调动、轮岗、交叉培训等方式来提高员工的积极性，使他们掌握多种岗位的服务技能；
酒店应该给员工提供多种晋升渠道。
由于酒店的管理岗位数量总是有限的，仅通过提升至管理岗位的一项晋升机制会导致员工发展空间很小而失去动力。
酒店应设计双重晋升途径，为员工架起成长的阶梯。
酒店可对一线服务员设立初级、中级、高级等几个不同等级的职位，不同等级的服务员享受不同的工资待遇。
这样，既可以保留优秀服务员在一线工作，又可以避免把那些无法胜任或不喜欢管理工作的优秀服务员提升到他们不适合的岗位。
2．定期培训，帮助员工制定合理的职业发展规划
人力资源培训是企业人力资源再生和增值的一条重要路径，酒店必须重视员工的培训，人力资源培训可以增强员工个人素质，提高员工工作技能，为员工个人发展提供机会，从而有利于保持员工队伍的稳定性，减少离职率。
酒店员工培训不能仅局限于工作技能的培训，对于酒店企业文化、员工工作态度及长远发展等方面应加强培训；
酒店员工培训也不能仅局限于内部培训，应鼓励员工与外界交流，给员工提供去高校或国外学习深造的机会。
为企业吸引和保留优秀人才的另一个方法是为员工量身定制职业发展规划，着眼于职业发展采取长远目光维持员工忠诚度，酒店与员工共同设计开发员工职业发展规划，让员工在提高自立能力的前提下又感觉到组织对自己的关怀和重视。
（四）重视精神文化建设，坚持人本管理
所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理思想。
它要求饭店把员工看作是企业的主体，员工参与是酒店有效管理的关键，其核心是使员工得到最完美的发展。
在酒店企业中，最了解酒店工作的是酒店员工，最了解顾客需求的也是酒店员工，最能够为酒店创造利益的仍是酒店员工。
因此，酒店员工是酒店最宝贵的财富和最重要的资源，只有给于员工足够的关注才能为顾客提供真正满意的服务，只有全力依靠员工才能赢得酒店的长远发展。
因此，对待员工应象麦格雷戈的“Y”理论所描述的那样：
他们是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。
“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫去择人、用人、知人、培养人，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度和文件之中。
这要求企业做到以下两点：
1．坚持以人为本
做到以人为本首先要真心尊重员工，将他们当作主人看待，尊重他们的人格、意见和权益，从根本上打破身份界限，使员工的主体地位和创造精神得到充分尊重。
如同四季集团所倡导的企业文化“在四季以期望员工对待顾客的方式来对待员工；
在四季我们要上下一心，重视每个人的贡献，彼此相互尊重”。
其次，真诚关怀员工，树立员工利益无小事的观念，始终把员工的冷暖放在心上，做到对人如对己，对员工工作上非原则性的过失要以“恕己之心恕人”，不随便打棍子、扣帽子，做到以理服人，以情感人。
坚持离职挽留和面谈制度，既有利于弄清员工离职原因，也使其感受到酒店浓浓的人情味，还可能使部分并非真心想离职的员工回心转意。
再次，要充分信任员工。
坚持用人不疑，疑人不用，工作上给员工充分的授权，不随意干涉；
酒店的重要信息在不涉及商业机密的情况下尽量向员工公开，决策中充分分析并接纳员工意见，实施过程中邀请员工代表参与监督，让员工实实在在感到自己是酒店的主人。
2.培育员工的自豪感和主人翁意识
著名咨询专家卡曾巴赫提出，在人员流失严重的企业里仅靠金钱似乎不能留住人才，要想留住员工就需要发掘另外一种强大的动力，那就是自豪感，只有鼓励员工激发他们的使命感和认同感，他们才能有更高的工作热情。
当酒店员工把作为本酒店的一员而深感自豪时，他是不会轻易离职的，正如上海波特曼丽嘉酒店的员工，他们为自己的酒店感到自豪，因此，他们能蝉联“亚洲最佳雇主”的榜首。
真正的公平、充分的尊重、完全的信任才能使员工从心里满意，这样他们才更乐于施展自己的才华而专心工作，当员工把自己当做酒店的主人时，他才能保持更高的职业忠诚度。
自豪感与主人翁意识不是说出来的，而是做出来的。
只有在卓越的企业文化和经营理念的指导下，才能真正留住人才，有一句话说的很好“物质可以一时留住人，文化才能长久留住人”。
要想避免员工仅做酒店的过客，就应该更加重视企业文化的指导，用企业文化培育员工的自豪感和主人翁意识，用物质与精神两方面吸引并留住人才。
（五）用企业文化改造酒店，引导员工
周三多教授在其《管理学》中指出：
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识行为规范和思维模式的总和。
作为特殊组织的酒店，其企业文化是酒店在经营管理活动中形成的具有本酒店特色的并为酒店成员所共有的价值和信念体系，它反映酒店在其社会关系和经济关系中的意识形态，它主要表现在酒店的价值观、酒店的精神、酒店的道德、酒店的行为规范、酒店的各项管理制度、经营发展目标、内外观风格等方面。
每一个成功的酒店都有反映自己特色个性和精神面貌的酒店文化。
1.改变服务文化
在新的人才竞争世界里，作为企业灵魂的企业文化必须随之发展完善，时代要求企业文化要把创造并留住人才作为其首要任务，这一点对于酒店企业同样适应。
酒店为顾客提供的一切产品都是要通过员工的个体表现得以实现的，正如现在酒店业流行的一种观念：
没有满意的员工就没有满意的顾客。
从“酒店大王”凯撒里兹为里兹-卡尔顿酒店提出的座右铭——我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女——开始到马里奥特集团的Peoplefirst和Peopleservepeople，酒店人开始逐渐改变酒店中存在的“顾客是上帝”的纯顾客导向的服务文化，并建立起全新的基于平等的服务理念，员工与顾客是平等的，不是主人与仆人或上帝与凡人的关系，而是主人和客人的关系。
这种服务理念不断激发员工的服务热情和职业忠诚，它让员工能够体验到自己的职业的荣誉感和责任感，改变了员工服务的态度，树立了员工职业的自信。
人本文化应该成为酒店企业文化的核心价值追求。
优秀的酒店企业文化不仅能指导企业增强企业凝聚力，更要真正的关心员工，从物质上精神上全面满足并发展员工。
2.用酒店企业文化引导员工行为
企业文化能从根本上改变员工旧有的价值观念，建立起新的价值观念使之适应企业实践活动的需要，企业文化可以看做是一种软性的理智约束，它通过企业共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使企业成员自动地调控约束自己的行为。
企业文化就像一个指向标，引导企业及员工的行为及动向。
酒店企业文化在员工及其行为方面起着一种“方向盘”的作用。
它引导着员工对价值观的选择和是非的判断。
优秀的酒店文化可以长期引导员工为实现酒店的发展目标而自觉地努力工作。
企业文化对员工的导向行为主要表现在两个方面：
其一，酒店企业文化对酒店的发展目标有着质的规定性，它可以直接引导员工的心理、性格和行为，使员工为实现目标而共同奋斗；
其二，酒店企业文化可以使员工形成共同的价值取向，并使员工潜移默化地在酒店价值观的熏陶下，自觉积极的为酒店付出更大的努力。
3.打造诚信文化
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，它是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。
人们常说：
“人无信不立。
”可见人之立于社会，诚信是何等重要。
在商业社会中，这句话同样对企业具有现实意义。
酒店应建立以诚信为基石的核心价值观，不断加强诚信教育，让企业的管理者和员工形成诚信理念，认识到诚信对企业及每个员工的重要性，同时要将企业诚信价值观的培育与职业道德建设紧密结合起来，使企业诚信价值观具体落实到每个岗位、每个员工的实际行动中。
这种价值观一旦形成，就会在企业中产生强大的聚合力
升级会员 