奥克斯企业文化全案剖析.docx
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奥克斯企业文化全案剖析
奥克斯企业文化全案剖析
没有哪个企业能随随便便成功。
奥克斯的崛起似能说明这一点。
提起奥克斯，有人会说这是一家靠着炒作迅速成功的中国空调企业。
这样的判断，即使不能讲他没有事实依据，至少也是非常片面的。
就好象，人们看到海上的冰山，而往往忽略了潜在水下的主体部分。
奥克斯集团，其实就是这样的一座“大冰山”：
“山体”由空调、电能表、变压器、通讯、汽车、医疗、物流、房产八大产业组成，空调产业纵然醒目，也只是“冰山”上的一个尖顶。
还有奥克斯对事件营销的成功运用，也只是这家浙江民企发展背后诸多的因素之一。
就如同打仗，倘是发动一场小规模的战斗，出动突击部队或许可以出奇制胜；但倘是打一场全面的战役，突击队之后，还须有大部队持续地跟进支持，最终硬碰硬地全凭实力。
新闻炒作作为奥克斯实现低成本营销的“突击部队”，的确曾使它从默默无闻变成天下闻达，但这绝不足以支撑其连续15年的倍速增长。
那么，什么是奥克斯的“大部队”呢？
答案是它的决策机制、激励机制、效率机制，是它的创新能力、成本控制能力、资源整合能力以及信息化运作能力——归根结底，还是它15年里不断提炼、完善、积淀的文化理念及在此文化理念下打磨形成的企业核心竞争力。
笔者在经过对奥克斯多年的观察、研究之后，试图对其企业文化进行一次深度的全案剖析，用意不仅仅在于证明这家在2003年中国500强企业中排名253位的“企业巨人”，同时也是一个不露声色的“管理巨人”，而更希望通过讲述这家浙江民企鲜活、出新的管理案例，给其他相关企业突破传统模式、寻求管理创新提供它山之石。
中国企业将面对什么？
经济全球化下的生存和发展环境
不管你愿意不愿意、乐意不乐意、欢迎不欢迎，经济全球化已经不可逆转地来到你的面前。
经济全球化是市场、资源、技术、管理、人才的全球化。
它使一切都在全球范围内展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。
走出去是一个全球化竞争的环境；镇守一方，有全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。
制造飞机，就有波音，有空中客车与你一搏；制造汽车，就有雷诺、通用、福特、丰田、戴姆勒克莱斯勒等年销售400万辆以上的庞然大物与你竞争。
做钻石有戴比尔斯，做化妆品有欧莱雅，做超市有沃尔玛，做快餐有麦当劳、必胜客；连做饮料做牙刷、牙膏都有可口可乐、宝洁。
几乎在所有可以全球化的产品后面都有全球一流的公司、品牌、产品和竞争对手。
看不到经济全球化或熟视无睹经济全球化，等待你的未来只有一条：
死亡。
迎接经济全球化的挑战，出路也只有一条，即你能不能成为世界一流乃至世界第一。
以汽车为例，其主要部件来自于世界各地20多个国家和地区，每一部分不仅在性能价格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最优秀的：
发动机是通用电气或奔驰公司的；椅子是美国的；螺丝是日本的；真皮是意大利的；橡胶是马来西亚的；漆是德国的。
这就意味着如果制造一个轮胎，即便是轮胎的一个螺栓，要想在市场中有足够的主动权，不是世界第一，也必须是世界一流。
IT行业的一条市场规律是：
你做不到世界一流，就请你离开。
在可以批量制造并满足人们普遍需要的行业里，世界一流的前10家公司大多控制了70-80%的全球市场，比如汽车、冰箱、电视机、洗衣机、电饭煲等等。
现实告诉每个中国企业：
全球化和市场的全球化不会给二流、三流留下太多的余额。
要想成为世界第一或世界一流，
必须具有走向世界的企业核心竞争力
在打开国门迎接WTO的大背景下，除了大力培养属于自己的核心竞争力，中国企业别无选择。
这种核心竞争力必须放眼于经济全球化的大平台上，必须使之具有让中国强势企业成为世界一流乃至世界第一的搏击力。
作为奥克斯，该做些什么？
在做之前，我们首先应当了解：
奥克斯是什么？
没有清醒的认知，没有正确的定位，就不会有立足的根基。
——不管是它的朋友和还是对手都得承认，奥克斯的发展是个奇迹：
从上个世界80年代末期，在四明山麓，这家浙江民企开始了筚路蓝缕的创业历程。
7、8个人，负债却有20多万元，在一个牛棚中为其他厂家配套加工钟表零件、拉杆天线等小五金。
这就是他们的起点。
15年后的今天，他们已成为拥有1.2万多名员工、40多亿元总资产，2002年营业额达65亿元的行业骄子。
当他们开始做电能表的时候，全国最大的电表企业是三星的500倍；当他们开始造空调的时候，全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。
而今天，三星电能表年产能力2500万只，居世界第一；奥克斯空调年产能力450万台，2003年的销售突破250万台，跃居全国前三位。
15年的成长历程中，三星奥克斯几乎是以每年翻番的速度完成了1000倍的成长跨越，三星奥克斯也正成为经济界、理论界关注的一种现象。
被大众视作成功企业的奥克斯，对企业的经营规律有清醒的认识。
其管理者坚持认为：
世界上没有永不凋谢的花朵，也没有长盛不衰的企业，作为企业家，惟有不断地反思总结、居安思危，保持清醒头脑，才能尽量延伸企业旺盛的生命周期。
所以，在奥克斯，“艰苦创业本色不能忘、高效务实作风不能变、管理创新意识不能丢”，成为管理者带头遵行不悖、同时要求员工必须牢记并恪守的厂训。
在这种理性思维下，寻找并打造属于企业自身的核心竞争力，是一种责任感的必然；在理性的思维下，企业可以把一个个机遇，转化为发展的一级级台阶；同样可以在理性的思维下，让企业的发展更具前瞻性。
十六大提出全党要抓住今后20年经济发展的战略机遇期，这个发展战略机遇期是由许多因素形成的，其中一个重要的外部因素就是经济全球化的趋势日益明显，从而使我国经济发展的国际环境出现了从来没有过的新的特点。
因此，研究战略机遇期就不能不分析经济全球化以及经济全球化对我国经济发展所带来的机会与挑战。
关于什么是经济全球化，各人有各人的理解。
根据江泽民同志1999年11月对国际经济形势的分析，可以认为，经济全球化就是以科学技术的迅猛发展为动力，以跨国公司的全球运作为载体而进行的一场全球范围内的产业结构调整。
只有积极参与全球范围内的产业结构调整，中国企业才能抓得住今后20年的战略机遇期，因为每一次产业结构的调整都会带来一次新的经济增长，历史的经验证明，一个国家、一个地区、一个企业进行产业结构调整时，它的视野越开阔，各种资源配置所涉及的范围越大，那么产业结构调整所需要的时间就越短，付出的代价就越小。
为了扩大企业参与产业结构调整的范围，为了拓展参与经济全球化的深度，奥克斯也在深思熟虑的基础之上，制定了未来的三大发展战略：
在产业扩张战略方面，奥克斯将在现有产业的基础上，涉足汽车产业、新型材料产业和高科技电子产业。
同时推进空调、手机的“3558”工程——奥克斯空调要在3年内（2006年）达到500万台销量，5年内（2008年）达到700万台销量；奥克斯手机要在5年内（2008年）达到3000万台销量，8年内（2011年）达到7000万台销量。
在资本运作战略方面，未来3年内奥克斯集团将争取拥有3家上市公司：
其中新上市A股、H股各一家，兼并收购上市公司1家，通过收购重组等形式扩大产业领域、积极向具有产业竞争优势的领域迈进。
在国际化战略方面，未来3年内（2006年）奥克斯的目标是实现外销3亿美元，成立30家海外分公司（办事处），3家境外制造基地，引进海外研发、营销人才50名以上，家电出口比例要占到内销的35%。
为了保证上述战略顺利完成，他们将推出如下措施：
每年至少投入10亿元用于战略实施，引进国际国内先进设备；每年至少投入3000万元，用于引进国际国内一流人才。
并要确保奥克斯每年销售增长率不低于50%，利润增长率不低于10%；5年内（2008年）投入30亿，建成2平方公里的现代科技园。
如何在经济全球化的背景下的产业结构调整中抓住最佳的战略机遇期，如何在未来的发展中使企业大有作为？
关键的一点，在于企业能否拥有自己的核心竞争力。
什么是奥克斯的核心竞争力？
经归纳，有八大要素：
一个核心，三大机制，四大能力。
一个核心即文化理念；三大机制即决策机制、激励机制、效率机制；四大能力即创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力。
一个核心是奥克斯的灵魂，三大机制是奥克斯的保证，四大能力是奥克斯到底能走多远路能做多大事的“动力源”。
这就是奥克斯的核心竞争力。
“一切按有理服从原则办事”，就是用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台。
奥克斯强调，领导的威信来自于知识学历加上办事成功的概率。
下级必须坚决服从上级，如果上级出现不正确的决断，那么下级也可以按照平等的原则，去努力说服上级，还可以通过更高一级的领导去改变其错误。
他们提倡“专家论”:
对某一个问题，别人只下了3分功夫，研究了二遍，而你却下了10分功夫，研究了几十遍，那么，你就是专家。
每个人都有创造的潜能，但每个人的能力同时也都是有限度的。
企业要通过创新与竞争，将全员的智慧不断积累凝结，最终固化成为人人都能理解和运用的规章制度，使企业不断延续旺盛的生命周期。
奥克斯始终这么强调：
一个人，有多大胸怀，做多大事业，决不能有骄横自满的心态。
在企业里，老总虽然拥有法定赋予的权力，但也在接受各种监督和考验、天天面临竞争的压力——企业的经济效益、员工的收入水平、社会的综合评价、产品的竞争压力、社会大众对奥克斯经营理念的认同等，都在无时无刻地在验证老总平时所作出的决策正确合理与否，得到赞赏与否。
所以企业及其员工要积极地面向未来，设定自己的目标，形成竞争当中“适者生存、不适者淘汰”的魄力和勇气。
所以，在奥克斯集团，一直提倡“换位思考”，提倡有理服从，提倡领导就是服务，坚决反对高高在上的官僚习气，更不允许以权压人现象的存在。
他们有个生动的比喻：
老总好比是部汽车，每个人都可以去操纵驾驶，汽车的性能特点如何，舒适快捷程度怎样，不同的体会，将决定这部车的定位：
是高级奔驰，还是普通桑塔纳。
按照这个道理，领导必须首先要有一种良好的服务意识，以平等、务实的态度去虚心听取员工的意见，热情解决各种疑难问题，特别对员工提出的意见能及时准确得到解决。
这样，你在群众心目中的威望地位就会提高，就会成为人们心目中的一辆奔驰车！
反之则可能成了普通桑塔纳！
有理服从就是得人心者得天下，得人心者管理得好企业的理念缩影。
“平等论”是奥克斯集团有理服从原则的一个重要体现。
奥克斯认为，领导其实也是学生，他的思想理念、做的事情都会有人去体会，去评判，他的决定是否得到人们诚心诚意的服从，就是群众在给他打分。
比如开会时，同样是上台讲话，有的人思路清晰、案例生动、观点鲜明、切合实际，下面的人听得有滋有味、全神贯注、鸦雀无声。
而有的人却漫无边际、不知所云，下面的人进进出出，手机、BP机声此起彼伏，会场秩序差得不可收拾。
其实你在台上发言，下面的人就在给你打分。
同样是讲话，下面是否要听，这就是分数的高低，这就是领导的威望魅力。
同样，下属提的问题请领导解答处理，其实就是“学生”在给“老师”考题，是否有公正圆满的结果，大家在心里也清清楚楚有杆秤，好的分数高，差的分数就低。
在奥克斯集团，“一切按有理服从原则办事”，还体现在企业内部，形成了一种严密与开放有机结合，动态与固化完美统一的管理特色。
该企业最高层认为：
世界上没有永不凋谢的花朵，也没有永盛不衰的企业，人也一样，不可能长生不老。
奥克斯要做的，就是通过不断努力使企业的生命周期尽量延长，通过制度化建设将思想财富固化继承下去，把共同事业做得更精彩，把文化理念永远发扬光大。
有理服从的最高境界，就是着重要突出变人治为法治的管理思想，也就是必须强调制度的严格规范，务实有效。
奥克斯集团任何一条制度的制订，都具有非常强的可操作性。
他们将制度作为管理的工具，能保持一致性，为提高效率服务。
他们称制度即“流水线”，流水线的好坏直接影响到产品的质量，而制度制订的好坏将直接影响到工作的质量。
奥克斯将“工作”称为产品，工人以生产为主，而管理者则以设计制造“工作”用的“流水线”（即制度）为主，制度的框架定位是否准确、实用、超前，好比是造产品的流水线是否高效先进，设计制造得好坏，能否将复杂工序改变为简单工序，减少环节，高度浓缩，使好的制度犹如一个智能化集成芯片，这就是管理者的水平。
在制度讨论修改时，大家畅所欲言、大胆提出不同意见观点，不断切磋磨合，而一旦确定下来了，就必须进行固化，坚决服从。
每个企业均有每个企业存在的道理，每个企业都有其优点所在。
因此，对不同阶段的决策定位，要按照因地制宜、审时度势、因势利导的原则，按客观实际的有理化原则办事。
所以制度也需要不断地创新，以便在不同阶段都能真正发挥作用。
如在谈到企业人才招聘时如何定薪问题时，奥克斯便全面系统地提出了“定薪四原则”：
①岗位重要原则；②社会认同原则；③原薪水比较原则；④创造价值原则。
按照这四条原则办事，在招聘人才时便有了测量的尺度，并用这个尺度去大胆评介和引进人才。
“定薪四原则”正是有理服从思想精华的体现。
有理服从，站在更高的层次上来说，就是企业靠规范化的制度进行激励和控制，保持组织体系内各个环节的信息流畅通无阻，最终形成一个公正、透明、有形、共享的管理氛围，使管理者的思想得到被管理者的认同和支持，打造一支同心同德的企业团队。
为什么要按有理服从原则？
就是要用制度来规范一种作风：
即权威要服从和服务于经济价值规律这个大道理，干部的行为、决策都要围绕经济价值这个基础、这个根本的目标。
两个“一切”凡事总则，犹如同一轴心上两个坚固的车轮，以一种相辅相成的互动效应，驱动着奥克斯集团稳健快速地飞奔。
有这两个原则为基础，奥克斯的决策就能做到开诚布公，坦率、真诚、平等，心往一起用、劲往一起使；“两个一切”凡事总则所产生的魔法般的经济杠杆效应和激励作用，以神奇魅力凝聚着1.2万余颗富有责任感的心，激发着1.2万余双辛勤之手的创造热情，驱动着奥克斯这艘现代企业之舟在市场大潮中乘风破浪，勇往直前。
“一个以提高效率为中心的企业风格”。
用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。
当该企业造电表的时候，全国最大的电表企业是三星的500倍，当该企业造空调的时候，全国最大的空调企业是奥克斯的1000倍。
但他们以“时间是金、只争朝夕”的精神，实现了1000倍的跨越。
目前电表年产能居全球第一，空调年销量居国内前3位。
对效率的强烈把握是三星奥克斯抓住机遇，高速发展的重要因素之一。
该企业在经营管理中，一直将效率作为员工素质考评的关键所在，并且打造了很多奥克斯特色的管理工具，如会议纪要、承诺书、工作联系单等，并实施ERP工程，推广OA系统，用高效务实的管理工具，确保效率最大化，形成严密快捷的资金流、工作流、信息流，使管理始终保持与企业高速发展同步。
检验是否按经济价值规律办事，检验是否按有理服从原则办事，效率是最为重要的一条标准。
“一个以提高效率为中心的企业风格”，正是奥克斯一直努力的方向。
该企业习惯用“富翁贫民论”这样一个最浅显的时间概念来折射一个非常重要的效率观念：
今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。
以奥克斯目前在规模实力，如果放在20年之前，就是中国最大的企业之一；但如果从现在开始放弃了努力、停止了前进，在20年后，将会成为中国企业界的“小儿科”。
对于一个人来说尤其如此：
今天我们享受着20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在竞争中失利，就会沦落为20年后中国贫民阶层中的一员。
时间是金，时间却又很无情；时间本身不会为你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把时间转化为金钱。
理解了这一点，我们才能理解奥克斯为什么会打造如此众多的、具有自己特色的管理工具，对每个人的工作效率进行监督考核。
他们的出发点只有一个，用管理工具来确保效率的最大化。
效率是企业的根本利益，效率可以具体到每个员工口袋中的人民币，高效率才能使你在同样的时间里赚取更多的钱，效率是企业和员工共同利益的最佳结合点。
[开会演讲的故事]：
奥克斯有一条不成文的规定：
在开大型会议时，如果安排了多人演讲，就要在讲台附近摆设一预备席，以供演讲者上台之前在此预备、等待。
而会议主持人，也不能占据讲台位置，而是通过一个无线话筒对议程进行协调。
这样，当前面一名演讲者发言完毕后，预备席上，下一位演讲者就可以在3秒钟之内直接走到讲台，开始演讲。
从而缩短听众的等待时间。
这笔帐奥克斯是这样算的：
以一年一度的营销工作总结表彰大会为例，偌大的会场，如果主持人占据着讲台，而演讲者也不是逐个候在预备席，而是分坐在会场的各处，那么轮到他演讲时，往往需要等主持人上台下台后，他再绕过大半个会场才能抵达讲台，这个过程平均要占用1.5分钟时间；20个人演讲就是30分钟。
而会场上的1000名听众，就意味着将有30000分钟时间在等待中被浪费掉了。
30000分钟可不是一个小数目，它等于500小时，按一个工作日7小时计算，竟是一名工人整整70天的工作时间。
所以时间就是金，怎可不知爱惜？
[厂大门车辆通行的故事]：
“三星奥克斯智能工业城”作为奥克斯集团总部，每天因货物运输、商务联络、参观访问而进出车辆不下500车次，白天平均1分钟即有一辆车进出。
因而南大门的车辆检查及运行便难免出现瓶颈。
尽管门卫已实行左右车道进出分流，但由于停车检查而导致的通行阻塞现象仍时有发现，不仅有碍观瞻，更严重的是影响了效率。
这个问题不久便受到公司领导的关注。
很快，一个“畅通工程”在南大门实施。
在原先左、右车辆进出通道上，再分别进行空间的划分，形成登记通道和绿色通道。
公司内部车辆及其他免于登记的车辆可直接从绿色通道进出；而需接受登记的车辆则从登记通道按规定先检查登记后放行。
两类车辆彼此不受影响，既严密务实，又方便快捷。
这样，通过对进出道路实行“直通”与“登记”两个空间的隔离，借助于空间放大，对车辆进行分流。
这样进出车流速度自然加快，效率提高数倍。
按每天500辆车，其中30%的不须登记（即150辆），如登记，每辆要3分钟，即450分钟浪费；如按排队等候至少要5分钟一辆，那么就是750分钟浪费，而且场地也要扩大一倍以上。
所以利用空间也是效率运用的一种资源，空间划分实则是节省时间，也体现了“时间就是金”的内涵。
开会演讲设预备席，主持人退至台下通过无线话筒发布信息，这是通过减少环节实现时间的压缩，达到高效化结果；厂大门划出绿色通道，这是通过流程的分隔实现空间的放大，最终也达到高效化的结果。
而泊车位置的机动化，是将静止空间变成动态空间，从而产生空间利用的倍增效应。
这种“时间空间论”的案例在奥克斯非常普遍，如员工餐厅，专门划出中层干部就餐区，以便在就餐时间也能高效率地讨论工作，交流信息。
而各部门办公室，则在空间上实行敞开式布局，以达到协作、沟通及相互监控的管理氛围。
将时间充分地压缩，将空间充分地放大，通过时空关系的科学转换，使时间资源和空间资源得到最佳整合，产生最大的效益。
这就是效率化管理的一流境界。
结语：
文化理念，是企业核心竞争力八要素中的核心。
做一个奥克斯人，首要前提是每一个员工要有奥克斯的“魂”。
这个“魂”，就是奥克斯的文化理念。
没有灵魂，就只能是行尸走兽；没有灵魂，就只能尸位素餐。
深刻领会奥克斯的文化理念，就成为奥克斯人的第一课。
有了“魂”，才能有作为；有了作为，才能有地位。
三大机制
机制确保企业战略实施
认知了企业文化理念是企业核心竞争力的核心和灵魂，我们同样要了解机制在企业中的作用，机制是确保企业战略实施的前提，健全的机制可以保证企业的肌体健康动作。
机制僵硬，企业必近垂暮；机制若死，则企业必死。
奥克斯的活力，很大程度上得益于企业机制的生命力。
机制是奥克斯实施一切战略战术的保障和依托。
奥克斯的机制包括三个方面：
一是决策机制，二是激励机制，三是效率机制。
先谈决策机制。
正确的决策是企业走向成功的起点。
企业必须围绕经济目标与价值去进行决策定位，才能形成科学的决策机制。
奥克斯以“两个一切”文化理念为指导，按照自身客观实际，逐步建立了自己高效务实的决策机制。
奥克斯决策的方式有三种：
行政决策，股东决策、专家决策。
行政决策主要依靠经营者的天赋、智慧，凭借长期实践中积累的丰富经验和敏锐直觉，具有高效快捷、强力推动的优势；股东决策是现代企业制度下规范化管理的要求，奥克斯讲“一切按经济价值规律办事”，就是要“用谁的钱，听谁的话”，充分广泛地听取股东的意见，将使企业决策更加周密稳妥；专家决策，是市场经济体制下企业最重要的决策机制，是尊重知识、尊重科学的体现，是最终形成正确严密决策定位的关键所在。
所以奥克斯企业的决策机制，是以行政决策为指导，以专家决策为参考，以股东决策为“终审意见”的复合型决策关系。
三种决策，都以不脱离市场规律为最高准则。
奥克斯强调，领导的威望等于知识学历加上办事成功的概率。
所谓办事成功，就包含着决策的水平。
当然，在决策方面，他们也制定了很多严密的标准器，来指导和帮助决策。
如奥克斯在评价人才时，便根据一切按经济规律办事的原则，提出了“定薪四原则”，按照这个原则，每个干部都可以自己对人才的价值进行准确定位，提出合理的决策。
所以，在决策的过程中，干部被要求深入领会公司理念，根据“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事”的评审标准去衡量决策的准确性。
在决策的过程中，还要充分认识到，任何决策都是有风险的，所以在征求决策意见时，奥克斯坚持上策、中策、下策多个方案相互比较，反复权衡利弊，从中选择最佳决策方案，减少风险，确保企业健康发展。
再谈激励机制。
激励机制是企业的活力之源，是发展的根本，是经营管理过程中绝对的关键所在。
无论是一个人，还是一个企业，如果没有理想追求，没有争强好胜的意愿，那么，人要获得成功，企业要做大做强，都是不可能的。
人，一方面都有惰性，另一方面也都有满足个人欲望的要求。
奥克斯讲“以人为本”，就是要采取各种有效的激励手段，引发人自觉地克服惰性，主动追求，通过实现企业目标而达到自我利益的满足。
从最初办企业开始，一直到现在，他们始终都在坚持不懈的研究着激励这门学问。
奥克斯在创业的过程中，也是以制造最终端产品、将自己的智慧才能直接放在市场中接受考验作为奋斗目标的，通过不断自我激励，从7个人，负债20多万的一个牛棚中起家，实现了1000倍的跨越，取得了目前电表年产能居世界第一、空调年销量居全国第三的业绩。
所以，激励非常重要。
而激励的方式也很有讲究，经总结归纳，有六种：
一是目标激励，如2000年奥克斯将空调销售目标从17万台提升到50万台时，几乎没有人相信，但事实证明，经过努力拼搏，他们远远超越了这个目标，并连续3年保持80%以上的增长速度。
可见目标激励最能激发人争强好胜的愿望。
二是物质激励，如合理化建议奖励、伯乐奖、承包考核制度、销售奖励政策等，都是按照不同的客观实际情况，提出经济激励举措，通过经济价值规律的广泛运用，在企业内部“人人动脑筋，个个当伯乐，多得奖金是奉献”，激发全体员工的创造活力。
三是荣誉激励，通过通报表扬、提拔重用、授予先进称号、出国旅游、与总裁共进午餐等方式，使员工获得精神的满足，激发大家奋发向上。
四是竞争激励，奥克斯提出“三个和尚有水喝”的新观念，处处营造竞争氛围，完善并固化干部竞聘上岗、员工优胜劣汰等竞争机制，促使组织成员消除惰性思想、保持最佳战斗状态，在企业中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者让、庸者下”的赛马场，为优秀人才脱颖而出创造机会。
[三个和尚有水吃的故事]：
"一个和尚挑水吃，两个和尚担水吃，三个和尚没水吃"的观念已
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