企业战略企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖文档格式.docx
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要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。
企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？
这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。
进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。
而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：
企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。
否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。
但关键的是，明天是否还具备这些机会？
明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？
明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？
没有核心能力，何谈战略竞争力？
因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！
只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！
为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？
”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。
究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？
企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。
要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。
否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：
1、确立经营观念，设定公司目标。
这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
2、进行预测。
不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。
公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。
3、构想经营计划概要。
经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。
为了实现公司的目标，必须突破客观环境的****。
为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。
这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。
4、设立个别计划。
也就是确定各个部门的具体计划。
如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
5、设立阶段计划。
重要的一点是要认识到：
“计划的本质在于选择”。
6、编制预算。
以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。
企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。
战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。
目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。
毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。
目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。
这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；
另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。
企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。
战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。
针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。
战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。
但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。
中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。
目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。
企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。
脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨****司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。
企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。
尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：
缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；
缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；
缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；
缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。
4R系统的具体构成是：
R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；
R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；
R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—（Result）执行结果的考核系统。
这是保障战略执行力有利的制度系统。
只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。
具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。
具体的步骤如下：
公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；
业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；
在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；
以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；
根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；
根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：
根据预算计划明确公司所需的关键岗位；
设定关键岗位工作职务权限；
明确部门岗位设置；
各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；
根据岗位评估进行岗位职责说明；
明确业务层面的考核指标；
明确各个岗位的考核指标；
责任书签订：
通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。
针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。
具体的内容和步骤是：
业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；
质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；
“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。
具体的步骤是：
在年初层层签订责任制合同；
在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；
按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。
发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：
一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；
二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。
路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。
三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；
另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。
战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。
战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。
当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。
中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。
文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统&
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战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。
战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。
在这一过程中，需要大量的竞争情报。
而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。
因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。
竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。
从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
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劬鳎涤邪ㄉ虾５谝话倩跎痰辍⑸虾５谝话税郯橛邢薰镜榷嗉易印⒎止尽?
003年度实现主营业务收入266,429.82万元，利润总额12,495.30万元。
截止2003年12月31日，第一百货总资产为367,311.37万元，净资产为172,343.54万元。
2.被合并方：
上海华联商厦股份有限公司（证券代码：
600632）
华联商厦股份有限公司前身为建于1918年9月的上海永安股份有限公司，是家拥有近90年历史的企业。
1992年5月由上海市人民政府批准,，转制为股份有限公司，并于同年在上海证券交易所上市。
华联商厦在经营业务上也以百货零售业务为主，公司规模略小于第一百货，但同样也拥有很高的知名度和经营效益，在2002年已经位列全国零售企业第二名，跻身上海百强企业前八名。
另外，华联商厦还控制了一家全国商品流通行业的知名品牌上市公司即华联超市股份有限公司。
2003年，华联商厦实现主营业务收入150,104.03万元，利润总额9,567.31万元。
截止2003年12月31日华联商厦总资产为229,798.51万元，净资产为150,939.50万元。
3.上海百联（集团）有限公司
百联集团是根据上海市人民政府2003年4月17日下发的《上海市人民政府关于同意组建上海百联（集团）有限公司的批复》，由一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团组建而成，并于2003年4月24日正式开业，注册资金为10亿元。
2002年12月31日，百联集团拥有总资产284亿元，净资产84亿元，拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市等7家上市公司，涉及A股、B股和H股。
（二）合并方案及实施过程
第一百货和华联商厦的合并以吸收合并方式进行，即一百吸收合并华联，华联商厦的股东将其股份按相应的折股比例换成第一百货的股份，合并后，华联商厦的法人资格注销，存续公司更名为上海百联集团股份有限公司。
“百联模式”中的核心内容就是其中的折股比例和现金选择权两点。
合并区别非流通股和流通股，分别设定两个折股比例，并且针对合并双方股东，设定现金选择权。
图3-1即此次合并前后的简单流程，表3-1显示了此次合并的进程。
图3-1：
第一百货吸收合并华联商厦简单流程图
表3-1：
第一百货吸收合并华联商厦合并流程
2004年4月7日
签署《合并协议》并于4月8日，发布公告，即日股票停牌；
2004年4月28日
现金选择权申报；
2004年5月10日
召开股东大会审议合并议案；
2004年5月28日
上海市人民政府统一第一百货吸收合并华联商厦；
2004年8月8日
国资委同意本次合并华联商厦国家股的换股处置；
2004年11月15日
中国证券监督管理委员会核准了本次合并；
2004年11月26日
公司股票在上海证券交易所复牌交易。
资料来源：
《上海市第一百货商店股份有限公司吸收合并上海华联商厦股份有限公司合并报告书》。
此次合并方案从各个角度来说都有重要意义，而本文则主要关注方案中的以下内容，并基于此对于百联合并案进行分析研究：
1.吸收合并
首先，本次合并以吸收合并方式进行，其中第一百货为合并方，华联商厦为被合并方。
本次吸收合并，华联商厦全体股东将其持有的股份按相应的折股比例换成第一百货的股份，华联商厦的全部资产、负债及权益并入第一百货，其现有的法人资格因合并而注销。
合并后存续公司将更名为上海百联（集团）股份有限公司。
2.折股比例
第二，折股比例是此次合并的核心内容之一。
管理当局针对流通股和非流通股分别设定不同的折股比例，以平衡四方股东利益。
其中，非流通股折股比例为1：
1.273，流通股折股比例为1：
1.114。
即华联商厦非流通股股东可用1股华联商厦的非流通股换取1.273股第一百货的非流通股。
即华联商厦流通股股东可用1股华联商厦的流通股换取1.114股第一百货的流通股。
3.现金选择权
第三，管理者表示，为保护中小股东的利益，本次合并设计了现金选择权，第一百货与华联商厦现金选择权价格均区别非流通股和流通股，非流通股现金选择权价格确定为第一百货与华联商厦合并基准日的每股净资产值，分别为2.957元和3.572元；
第一百货与华联商厦流通股现金选择权价格确定为董事会召开前12个月每日加权平均价格的算术平均值上浮5%，分别为7.62元和7.74元。
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に愕取?
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1、传统预算编制法：
传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。
所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；
增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。
显然，传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业均采用此法编制预算。
但是，我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：
（1）由于传统预算采用固定预算的方式，因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。
当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。
尤其是成本预算，它们涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板僵化，不能适应管理的需要。
（2）采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。
考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点。
上有政策，下有对策，为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算。
在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、
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