如何管理与上司之间的关系Word文件下载.docx
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在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。
这份调查与盖洛普此前的调查均显示，员工敬业度（即员工实现组织目标的意愿和努力程度）与他和上司的关系存在明显相关性。
在认为自己敬业的员工中，77%使用积极的语言描述与上司的关系（如“领导关注我的优势”），而“不敬业”和“主动回避工作”的员工中，这一比例分别仅为23%和4%。
这种情况让人忧虑，因为研究显示，敬业员工是企业成功的关键推动力，而根据盖洛普的报告，全球仅有13%的员工算得上敬业。
“坏”老板都有哪些行径？
员工经常提出的意见包括：
控制欲强、欺凌、回避冲突、回避决断、抢占功劳、推卸责任、隐藏信息、不善倾听、不以身作则、懈怠偷懒，以及不培养下属。
这些不良行为足以让任何人不满，而且难以做好工作。
但是，不管上司有多大错，管理好你们之间的关系，是你工作的重要组成部分。
把这件事做好，是你能力的重要体现。
运用同理心
首先要做的，是考虑你的上司面临的外部压力。
记住，大多数坏老板本身并不是坏人；
他们可能是好人，只是在领导责任和业绩目标的压力下，弱点被放大了。
所以不仅要关注他们如何行动，也要思考他们为何如此行动。
各项研究反复证实，在有问题的上司下属关系中，同理心能打开局面——包括下属对上司的同理心。
斯蒂芬·
科维（StephenCovey）、丹尼尔·
戈尔曼（DanielGoleman）等专家都强调过，作为情商的一个重要方面，同理心对于处理好与上司的关系非常重要。
神经科学研究也证实了同理心的作用：
大脑中的镜像神经元让人们倾向于模仿彼此的行为。
因此，如果你以同理心对待上司，他可能也会以同理心对待你，从而让所有人受益。
如果管理者不能给你想要的，或者让你反感，那么似乎很难做到为他着想。
但戈尔曼多年前的研究已证明，同理心是可以学习的。
近来其他学者（包括MenningerClinic的专家）的研究也显示，如果有意识地运用同理心，你能更准确地感知他人的情感。
我记得乔治的经历。
他是一家美国大公司的销售经理，想尽办法取悦上司艾比，却毫无效果。
因为艾比对他缺乏关注和支持，乔治极为苦恼。
直到一位同事告诉他，要设身处地为老板着想。
乔治知道艾比本人的上司相当严苛，以喜欢布置难以完成的任务而出名。
想到这一层，乔治就意识到艾比不是有意忽略他：
由于同时在忙几个重要的新项目，她没有时间关心下属。
运用同理心是有意识的行为，不过最好在非正式场合加以表现。
不要正式约上司谈话，而要找到对方需要你关心的时机。
在和艾比出差到新加坡拜访重要客户时，乔治找到了机会。
第一天晚餐时，他问艾比中国大陆的新项目进行得怎么样，借此让艾比倾诉一下工作压力。
果然，艾比早就想聊聊她的压力和烦恼。
以这次交流为转折点，乔治和艾比最终建立了很好的工作关系。
乔治不再那么在意艾比对他的关注度，而艾比也更愿意倾听他的问题。
审视自身
接下来，你要仔细审视自身。
从我的经验看，与上司关系不好的员工，基本上自身也有问题：
是他们的某些行为让他们难以获得认可和赏识。
这可能不是你想听的；
但如果承认自己也可能有错，找出问题所在并做出相应调整，你就可能拯救和上司的关系。
先从自省开始。
尽可能客观地考虑老板曾提出的任何批评意见。
你在哪些方面须进步？
你的哪些言行可能惹恼老板？
再问问自己，哪些情况可能引发你的内在冲突。
很多时候，只须和前来咨询的客户简短交流，我就会发现他们的上司成了移情（transference）对象：
他们会把与过往生命中权威人物有关的问题，投射到老板身上。
这种移情对行为有重要影响，在分析任何有问题的上司下属关系时都应认真考虑。
一位客户曾告诉我，上司让她想起一位曾经欺负过她的小学老师，她从来无法让那位老师满意。
她的上司和那位老师外形很像，而且沟通方式都很专横。
一旦意识到移情的问题，人们一般都能逐渐自我纠正。
完成咨询后，上面这位客户说她现在能退后一步，把过往的问题和现在的情绪区分开，以积极心态看待上司的意见。
下一步，观察与上司关系良好的同事是怎么做的，并向他们寻求建议。
尝试了解上司的偏好、怪癖和敏感点，看看能否调整自己的某些做法。
不过，在向同事咨询时，一定要仔细选择语言。
例如，不要直接问同事“为什么老板总打断我的话”，而要问：
“你是怎样把握说话时机的？
如何判断老板是否想听你的意见？
如何表达不同意见？
”
此外，还可以利用集体培训的机会，向平级同事寻求建议。
我记得汤姆的例子。
在一次领导力培训中，他和小组中其他人一样，要讲一个困扰自己的问题。
他坦白说需要改善与上司的关系；
无论他怎么做，结果似乎都不理想。
同事们的回应非常坦诚，他们认为汤姆在会议上汇报本部门目标时经常显得思路混乱，而且对下属赋权不够。
在大家看来，这是老板对汤姆表现不满意的原因。
同事们建议汤姆在正式报告前多花时间演练，尤其在介绍目标时要减少泛泛而论，多提出具体指标。
他们还建议汤姆与下属一起做报告，也让下属独立报告。
汤姆又追问了几个问题，然后兴致勃勃准备实践。
在下一年度的计划会上，汤姆的上司称赞他的团队报告质量很高，随后又写邮件，表扬他的部门开始显示出合作精神。
如果同事的反馈还不能帮助你认识到自己行为的问题，下一步就是试着直接找上司聊聊。
同样，要注意表达，以积极的方式提出问题：
“我应该如何更好地帮助你实现目标”，而非“我哪里做得不好”。
把自己放在寻求建议甚至辅导的位置上。
为此可以约上司单独谈话，并让他感觉到，你想讨论的是你的工作表现，以及如何提升管理技能。
幸运的话，上司会欣赏你主动沟通的意愿，并指出需要改进的方面，为拉近双方关系打下基础。
但如果上司采取回避或拒斥的态度，这可能显示出问题不在于你，你可能就要想想能否做点什么来改变局面。
提供改变的机会
只有当你确定错不在己，才应该向上司挑明：
你们的沟通似乎有点问题，并且你有意改善关系。
有很多方法开启这种对话。
如果有机会，你可以在和上司坦诚交流后趁热打铁。
让娜是我曾教过的一位法国高管，她的老板理查是英国人。
让娜告诉我，一次她与理查去拜访客户，对方态度极其恶劣，这促使两人开始讨论问题出在哪。
让娜这时有机会表达自己对理查行为的意见，两人就此开始尝试改善关系。
如果没有出现这种机会，你就得自己开启对话。
大多数冲突管理方面的专家都建议，最好私下进行对话，这样你不会轻易被打断，而且双方都不容易离开。
为让谈话有建设性，参与者需要有安全感。
例如，可以选一家不太会遇到同事的餐厅，约上司吃午饭。
告诉上司，你想在办公室之外的地方讨论一些私人问题。
如果由于你们之间的摩擦，出现了某些业务问题，比如重要项目未能赶上截止期，你可以说想聊聊这件事，以及对其他项目的影响。
这就类似于让娜和理查对问题的检讨。
让上司准备迎接困难谈话，告诉他这躲不掉。
如果你只说想聊聊人际关系问题，上司可能借口有更重要的事推掉。
开始谈话时你可能发现，上司并未意识到你有多不满。
例如，让娜的一个不满是，理查从来不问她的意见，只重视主动表达观点的同事（大部分为英国男性）。
聊到这里时，理查解释说他不想在会上让她尴尬，并没有不让她说话的意思。
策动“起义”
你已经改变自己的行为，尝试与上司沟通，却仍然无法改善关系。
在这种情况下，如果同事和你持有相同立场，你就可以考虑向HR或上司的老板投诉。
不过，如果想走这条路，你须给出充分的业务理由，证明上司的糟糕管理能力最终会损害团队、部门和组织的表现。
你还必须准备证明，可以在必要时将公司告上法庭。
你需要上司不当言行的书面证据，如证人报告或往来邮件，能够清晰证明他违反了公司准则或HR规定。
越多人拿出证据进行投诉，高层越难以忽视或否认问题的存在。
但如果缺乏有说服力的证据，难以证明管理者有持续的不良行为，HR就不太可能支持你，而通常会支持管理者。
我曾为另一位高管玛利亚提供咨询，她也和上司关系不佳。
玛利亚一开始向HR寻求帮助，但她的上司特别善于自我推销，让HR相信玛利亚才是问题所在。
HR负责人不但拒绝进一步调查，还认为玛利亚应该主动适应上司。
这类故事到处都有。
很多人由于未能掌握不利于上司的明确证据，不但没能消除不良行为，最终反而丢了工作。
此外，对抗上级和揭发检举的行为，还可能损害你未来的职业发展。
因此，正式投诉绝对是最后选择。
等待或者离开
如果你无法按前述方法改善与上司的关系，而且也难以团结同事采取行动，那你的选择就比较有限了。
在这种情况下，大多数人选择在工作中敷衍了事，尽可能减少与上司接触。
上司总是有可能走人的。
但如果你想耗时间，一定要设道限制，不要让自己永远坚持下去，否则你会感觉懈怠、无聊，甚至变得冷漠无情。
这可能危及你生活中的其他方面，引发抑郁和其他不良生理反应。
更好的解决方案是一边工作一边准备跳槽，掌握自己的命运。
充实简历，联系猎头，收集推荐信，开始面试。
有个坏老板不是你的错，一直不离开就是你的错了。
这也是斯黛茜最终得出的结论。
经历一番内心挣扎后，她开始找新工作。
没过多久，她就在另一家公司找到了不错的职位，而且跟老板非常合拍。
几个月后，一位前同事告诉斯黛茜，彼得在她离职不久后也离开了。
虽然根据官方说法，彼得是主动离开的，但内部消息说他其实是被劝退，因为他失去了太多宝贵人才。
曼弗雷德·
德·
弗里斯（ManfredF.R.KetsdeVries）|文曼弗雷德·
弗里斯是高管教练、精神分析师、管理学研究者、英士国际商学院领导力发展和组织变革荣誉临床教授。
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