注册会计师战略讲义.docx

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注册会计师战略讲义

第一章　战略与战略管理一、公司战略的基本概念

⏹公司战略传统概念——计划性、全局性和长期性。

现代概念——应变性、竞争性和风险性。

⏹公司的使命与目标

✧公司的使命：

①公司目的：

企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。

营利组织和非营利组织。

②公司宗旨：

旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

企业的定位。

③经营哲学：

公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。

主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。

✧公司的目标：

公司目标是公司使命的具体化；公司目标是一个体系；和财务业绩有关的业绩标准、和战略业绩有关的标准。

⏹公司战略的层次：

总体战略；业务单位战略；职能战略。

二、公司战略管理

⏹战略管理过程

✧战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位。

外部环境分析；内部环境分析。

工具：

波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析。

✧战略选择——战略制定、评价和选择。

战略选择过程：

制订战略选择方案；评估战略备选方案；选择战略；战略政策和计划。

总体战略选择【发展战略、稳定战略、收缩战略】；业务单位战略选择【成本领先战略、差异化战略、集中化战略】；

职能战略选择【市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略】

✧战略实施——采取措施使战略发挥作用。

注意：

有效的组织结构【①企业的管理层次数目是高长型还是扁平型结构；②决策权力集中还是分散；③企业的组织结构类型能否适应公司战略的定位】；人员和制度的管理；公司政治；组织协调和控制系统；协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面

⏹战略变革管理环境变化与组织适应

✧渐进性变革：

在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分。

革命性变革：

在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系。

✧战略变革发展阶段

连续阶段

渐进阶段

不断改变阶段

全面阶段

制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正

战略发生缓慢的变化。

这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的

战略变化呈现无方向或重心的特点

企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化

种类：

技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。

模式

变革的性质

渐变性

革命性

管理层的作用

积极主动

协调

计划

消极被动

接受

迫使

时机选择：

提前性变革；反应性变革；危机性变革。

任务：

调整企业理念；企业战略重新进行定位；重新设计企业的组织结构。

支持者与抵制者。

障碍：

文化障碍【结构惯性】；私人障碍。

克服变革阻力的策略：

变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围。

⏹战略管理中的权力与利益相关者

✧利益相关者：

内部：

投资的利益相关者（股东与机构投资者）、经理阶层、企业员工；外部：

政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众。

✧利益矛盾与均衡：

①投资者与经理人员【“销售最大化”模型、增长模型、管理权限理论、最佳投资战略理论】；

②企业员工与企业（股东或经理）；③企业利益与社会效益

✧权力与战略过程

权力与职权区别：

①权力的影响力在各个方面；职权沿着企业的管理层次方向自上而下；②受制权力的人不一定能够接受这种权力；职权一般能够被下属接受；③权力来自各个方面；职权包含在企业指定的职位或功能之内；④权力很难识别和标榜；职权在企业的组织结构图上很容易确定。

企业利益相关者权力来源：

对资源的控制与交换的权力；在管理层次中的地位；个人的素质和影响；参与或影响企业的战略决策与实施过程；利益相关者集中或联合的程度。

✧

战略决策与实施过程中的权力运用

合作性、坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式。

模式

特征

主要内容

对抗

坚定+不合作

使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信有能力实现目标

协作

坚定+合作

寻求相互利益的最佳结合点，使双方的利益都得到满足

和解

不坚定+合作

设法满足对方要求，保持或改进现存关系。

通常表现为默认和让步

规避

不坚定+不合作

预期发生矛盾冲突，通过调整来躲避冲突；矛盾冲突发生，主动撤出

折中

中等坚定+中等合作

各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。

积极——承诺、补偿；消极——威胁、惩罚。

⏹信息技术在战略管理中的作用：

信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定和变革战略提供重要决策依据；信息技术有助于企业及时发现内部优势和弱点，增强企业竞争优势；信息技术对企业建立战略联盟发挥重要的作用。

第二章　战略分析

一、企业外部环境分析

⏹宏观环境分析（PEST分析）

1.政治和法律因素：

政治环境、法律环境。

不可测性、直接性、不可逆转性。

2.经济环境：

社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件。

3.社会和文化环境：

人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观。

4.技术环境：

国家科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势。

⏹产业环境分析

✧产品生命周期

阶段

导入期

成长期

成熟期

衰退期

主要标志

产品销量节节攀升

竞争者之间出现挑衅性价格竞争

买主和

买主行为

高收入购买者；买者的迟疑；

必须说服买主尝试该产品

正在扩大的买主群；消费者会接受参差不齐的质量

老客户重复购买；巨大的市场饱和；在各种品牌间选购

对该产品非常精明的买主

产品

及

产品变化

产品设计新颖但质量低劣（可靠性差）；产品类型、特点、性能和目标市场在不断发展变化当中；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一标准；频繁设计变化；基本产品设计　

优良的质量；各厂家的产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；

质量优异；产品歧异性不明显；标准化；产品变化不迅速——更多是年型细小变化；折价具有重要意义

产品质量出现问题；产品歧异性小

市场营销

广告费用大而销量小，很高的广告/销售额之比（a/s）；

撇脂价格战略；

高营销成本

广告费高；a/s比开始降低；

多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键

市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低a/s比

低a/s比及其他营销方式

制造

与

分销

产能过剩；生产周期短；高技能劳动力；高生产成本；专门渠道

能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道

局部生产能力过剩；最佳能力；生产过程的稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长、技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道

产能大大过剩；大批量生产；专门渠道

研究开发

改进生产技巧

对外贸易

一些出口

大量出口；少量进口

出口下降；大量进口

没有出口；大量进口

总体战略

目标是扩大市场份额，争取成为领头羊；

扩大市场份额的最好时机；

投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量，工程技术是重要职能

目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期；

市场营销是关键职能；

改变价格或质量形象的好时机

目标是在巩固市场份额的同时提高投资报酬率；

不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；

提高效率，降低成本；

竞争成本为关键因素；

不利于改变价格形象或质量形象；

市场营销有效性是关键

目标首先是防御，获取最后的现金流；

成本控制是关键；

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略

竞争

少量公司

竞争者涌入；开始争夺人才和资源；会出现许多兼并和意外事件

价格竞争；裁汰；私有品牌增加

少数竞争者退出

经营风险

高风险

产品不确定性减低，风险相对减小；市场不确定仍在，因此总体风险水平较高；增长可以弥补风险，在此阶段可以冒险

中等风险水平，主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低；周期性品牌出现

经营风险很低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场

毛利

与

净利

高价格、高毛利、低净利；

价格弹性小，不如成熟阶段高

需求大于供应，产品价格最高，单位产品净利最高；

抗萧条高P/E；较好的收购时机

价格下降；净利润、毛利率都降低；利润空间适中；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差——出售公司较困难；价格和毛利最低；现金流量变得比较容易预测

价格差异小；低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬

✧产业五种竞争力

1.潜在进入者的进入威胁：

①结构性障碍：

规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势。

②行为性障碍（战略性障碍）：

限制进入定价、进入对方领域。

2.替代品的替代威胁：

直接产品替代，间接产品替代（产业）。

“性能—价格比”即价值工程中“价值”的概念：

价值＝功能／成本。

价值高的产品获得竞争优势。

3.供应者、购买者讨价还价的能力：

集中程度或业务量的大小、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握的程度。

水平方向是对产业价值链的描述，反映从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。

力求在交易中使自己获得更多的价值增值。

4.产业内现有企业的竞争：

市场占有率。

竞争激烈：

众多势均力敌、产业发展缓慢、同质的、过剩生产能力、产业进入障碍低而退出障碍高。

Ø应对：

自我定位，利用成本优势或差异优势；识别细分市场，集中战略；努力去改变这五种竞争力，战略联盟、阻绝战略等。

5.第六个要素—互动互补作用力：

控制互补品、捆绑式经营、交叉补贴销售。

产业发展初期阶段，考虑控制部分互补品的供应，有助于改善整个行业结构；随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。

Ø成功关键因素分析成功关键因素是产业和市场层次的特征。

阶段

投入期

成长期

成熟期

衰退期

市场

广告宣传，争取了解

开辟销售渠道

建立商标信誉

开拓新销售渠道

保护现有市场

渗入别人的市场

选择市场区域

改善企业形象

生产经营

提高生产效率，开发产品标准

改进产品质量，增加花色品种

加强和顾客的关系，降低成本

缩减生产能力，保持价格优势

财力

利用金融杠杆

集聚资源以支持生产

控制成本

提高管理控制系统的效率

人事

使员工适应新的生产和市场

发展生产和技术能力

提高生产效率

面向新的增长领域

研究开发

掌握技术秘诀

提高产品的质量和功能

降低成本，开发新品种

面向新的增长领域

成功关键因素

销售、消费者的信任、市场份额

对市场需求的敏感

推销产品质量

生产效率和产品功能

新产品开发利用

回收投资、缩减生产能力

1.竞争环境分析从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局

✧竞争对手分析竞争对手的未来目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力

✧产业内的战略群组特征、分析；红海战略；蓝海战略

✧市场需求分析市场需求的决定因素市场需求＝人口×购买力×购买欲望

消费者分析、消费动机、消费者未满足的需求。

消费细分：

市场细分—①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性；

工业细分—消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置。

二、企业内部环境分析

⏹企业资源与能力分析

✧企业资源分析：

有形资源、无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验）、组织资源。

竞争优势资源判断标准：

资源的稀缺性、不可模仿性（物理上独特、路径依赖性、因果含糊性、经济制约性）不可替代性和持久性。

✧企业能力分析：

研发能力、生产管理能力、

营销能力【产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力】、

财务能力【筹集资金的能力、使用和管理资金的能力】、

组织管理能力【职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构（直线职能、事业部等）、管理层次和管理范围的匹配】

✧企业核心能力关键测试：

它对顾客是否有价值？

对企业竞争对手相比是否有优势？

是否很难被模仿或复制？

识别方法：

功能分析、资源分析、过程系统分析。

评价方法：

企业的自我评价、产业内部比较；基准分析【内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准】、成本驱动力和作业成本法；收集竞争对手的信息。

2.企业核心能力与成功关键因素：

区别—成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。

拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件；联系—企业核心能力和成功关键因素都是公司盈利能力的指示器。

不易区分。

⏹价值链分析　企业所有互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程。

活动分离的基本原则是：

具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。

价值链分析：

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；明确价值链内各种活动之间的联系；明确价值系统内各项价值活动之间的联系（包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系；战略联盟）。

⏹业务组合分析

✧波士顿矩阵“市场增长率——相对市场份额”矩阵

市场引力，包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

【市场增长率】—纵轴：

10%平均增长率

企业实力，包括企业市场占有率，以及技术、设备、资金利用能力等。

【市场占有率】—横轴：

1.0，与最大的竞争对手的市场份额之比

1.高增长——强竞争地位的“明星”业务积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2.高增长——低竞争地位的“问题”业务采取选择性投资战略。

首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。

智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

低增长——强竞争地位的“现金牛”业务采用收获战略。

对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

4.低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务采用撤退战略。

Ø波士顿矩阵运用：

1.发展——以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。

2.保持——投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。

3.收割——为了获得短期收益，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。

4.放弃——清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。

✧通用矩阵行业吸引力矩阵

产业吸引力（纵轴）——市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。

经营业务竞争地位（横轴）——相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。

圆圈面积的大小与产业规模呈正比，扇形部分表示某项业务所占有的市场占有率。

1.左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；

2.右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；

3.对角线三个方格，采取维持或有选择地发展的战略，保护原有发展规模，同时调整发展方向。

⏹SWOT分析优势、劣势、机会、威胁

内部优势和劣势——资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。

外部环境机会——有利因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。

外部环境威胁——不利因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。

Ø应用：

评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源

三、差距分析

1.外部环境和业务单位战略差距：

宏观环境、产业环境、产业竞争对手

2.内部环境和业务单位战略差距：

企业资源能力、企业业绩、主要利益相关者

3.公司层（总体）战略的差距分析

第三章　战略选择

一、总体战略整个企业的财务结构、组织结构方面的问题；主要类型：

发展战略、稳定战略和收缩战略

⏹发展战略充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。

✧一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

1.纵向一体化战略：

前向一体化战略

后向一体化战略

控制销售过程和渠道

控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性

适用：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。

适用：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；④供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

风险：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；②尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

2.横向一体化战略：

收购、兼并或联合竞争企业

适用：

①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

✧密集型战略“产品—市场战略组合”矩阵

产品

现有产品

新产品

市场

现有市场

市场渗透大幅度增加市场占有率

方法：

①扩大市场份额，这个方法特别适用于整体正在成长的市场。

②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。

③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。

适用：

①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时。

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

产品开发在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期

原因：

①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

适用：

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究与开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

新市场

市场开发现有基础上发展，改变销售和广告方法

原因：

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；②市场开发往往与产品开发结合在一起；③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

适用：

①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

多元化相关多元化；非相关多元化

✧多元化战略相关多元化；非相关多元化

原因：

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

这一点可通过差距分析来予以证明。

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。