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1,目标市场中心，2,顾客需求导向。
3,协调的市场营销。
4,盈利）、社会市场营销观念。
（四） 市场营销管理过程：
1,分析市场营销机会。
2,研究与选择目标市场。
3,制定市场营销策略（市场组合策略：
产品、价格、促销、分销或销售渠道4P组合）。
4,制定市场营销计划。
5,市场营销工作的组织、执行和控制。
第三节：
企业经营战略与市场营销的关系：
1,市场是企业经营战略与市场营销的出发点和归宿。
2,企业经营战略是企业经营活动的纲领。
3,市场营销是企业经营战略得以实施的最关键的活动。
第二章：
企业经营环境分析
企业经营环境构成：
外部环境和内部环境
第二节：
企业经营的宏观环境分析：
经济、政治法律、技术、社会文化、人口、自然环境等。
企业内部环境分析：
1,组织结构：
主要包括简单结构、直线职能结构、事业部结构、矩阵结构、企业集团结构。
2,文化背景（文化：
为企业全体成员所接受与共享的固定价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动领域之中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范）。
3,资源条件：
营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。
第四节：
企业环境分析的主要技法---SWT分析法：
企业内部优势Strength与弱点Weakness和企业外部机会Opportunity与威胁Threat结合分析的代名词和缩写。
第三章：
产业结构与产业吸引力
产业总体状况评价与分析
一、 产业需求因素及其变动趋势：
1,产业需求的长期趋势（产业生命周期分析）。
2,产业需求的稳定性（代用品、互补品、需求的耐用性分析）。
二、 产业供给因素：
1,产业生产能力。
2,产业所需资源的可获得性。
3,技术创新速度。
4,产业中企业的经济规模。
三、 产业总体分析的结论：
1,行业总体规模及其效益前景。
2,行业成功的关键因素。
产业市场结构与企业盈利性
一、 市场结构的类型及其对企业盈利性的影响：
1,完全竞争型市场结构（获利低）。
2,垄断竞争型市场结构
（较好盈利性）。
3,寡头-垄断型市场结构。
4,独家垄断型市场结构（超额利润）。
二、 影响市场结构的因素：
1,产业市场的需求规模或市场容量的大小。
2,产业内企业的经济规模大小。
3,产业（市场）的进入或退出障碍（行政障碍、经济障碍、经营信息与经验）
产业五种竞争力量与产业盈利性分析
一、 新进入者的入侵威胁：
1,规模经济。
2,产品差别化。
3,资本需求。
4,转换成本。
5,掌握销售渠道。
6,与规模无关的成本劣势：
专有的产品技术与工艺、原材料来源控制、学习曲线或经验曲线。
7,政府政策。
8,原有企业的报复。
二、 现存竞争对手之间争夺市场的激烈程度:
影响因素：
1,产业的市场结构。
2,产业增长缓慢或存在过剩的生产能力。
3,产业差异或转换成本的缺乏。
4,较高的退出障碍（专用性资产、退出的固定成本、战略上的相互牵连、情绪上的障碍、政府和社会的限制）
三、 来自替代产品的压力：
1,替代品的盈利能力。
2,用户的转换成本。
四、 买方的讨价还价能力：
1，用户的集中程度。
2,用户从产业购买的产品在其成本中所占的比重。
3,买方从产业购买的产品是标准的还是无差异的。
4,转换费用。
5,用户盈利能力。
6,用户后向一体化。
7,产业的产品对买方产品或服务的质量至关重要。
8,买主拥有全面的信息。
五、 供应方的讨价还价能力：
1,供应者的集中程度。
2,供方产品的可规划程度。
3,该产品并不是供应厂商集团的一个重要客户。
4,供应方的产品对买主业务的一种重要投入。
5,供应厂商集团的产品有差异或已建立了转换成本。
6,供应者前向一体化的可能性。
7,本产业企业后一体化的可能性。
产业战略分组与企业盈利性。
一、 产业战略分组与战略集团。
二、 战略集团之间的移动障碍：
主要包括规模经济、巨额资本需求、产品差别化、转换成本、成本优势、营销渠道及政府政策等。
三、 战略集团与讨价还价实力。
四、 战略集团与替代威胁。
五、 战略集团及企业间竞争：
1,战略集团间的市场相互交迭的程度或者说他们的目标客户的重复程度。
2,集团建立的产品差异性。
3,战略集团数目以及他们的相对规模。
4,各集团战略的差距或者说战略离散程度。
六、 战略集团和企业利润率：
盈利性主要决定因素如下：
1,共同的产业特征。
2,战略集团的特征。
3,公司在其战略集团中的地位。
七、 大公司比小公司更易盈利吗？
第四章:
竞争战略与竞争优势
企业获取竞争优势的基本战略
一、 竞争优势：
一个企业在一定范围内超越其竞争对手的某种长处。
三种战略：
成本领先、产品差别化、专一化。
二、 成本领先战略：
在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同产业平均水平以的利润。
适用于在市场竞争中价格竞争中占有主导地位的产业。
优点：
在与竞争对手的斗争中，企业具有进行价格战的良好条件，等等。
缺点：
1,投资较大。
2,把过多的注意力集中于低成本，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化。
3,对新技术的采用及技术创新反应迟钝。
五个满足条件：
1,具备先进高效的生产设备。
2,严格控制一切费用开支。
3,适用于大批量生产的企业。
4,有较高的市场占有率。
三、 产品差异化战略：
企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方面等某一方面，也可以同时表现在几个方面。
优点：
1,实行产品差异化战略化是利用了顾客对其特色的注意和信任，由此对产品价格的敏感程度下降，可以使企业避开竞争，在特定领域形成独家经营的市场，其它企业一时追不上来此时可以保持优越的地位。
2,可以获得较高的利润，以些可以用来对付竞争对手。
1,往往要以成本的提高为代价。
2,买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的。
3,不可能迅速提高市场占有率。
4,对生产资料企业不太重要。
5,产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性。
形成方法：
1,使产品的内在因素（产品性能、设计、质量及附加功能等方面）产生差异化。
2,使产品外在因素（品牌形象、宣传、优质服务、分销渠道等）产生差异化。
四、 专一化战略：
满足特定的消费者的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及地位。
1,经营目标集中，管理简单方便。
2,有条件深入钻研专门技术。
3,收悉产品的竞争方面的情况。
4,
1,当市场发生变化、技术创新或新的产品出现时，产品需求量下降，企业受到严重冲击。
2,企业对环境的适应能力差，经营风险大
价值链、战略价值环节与竞争优势。
一、 价值链：
企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和构成企业的价值链。
二、 价值链构成：
下部为企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节"
，如材料供应、产品开发、生产运行、成本发运、市场营销和售后服务。
上部我出的是企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
三、 战略环节：
众多的价值活动，并不是每个环节都均等地创造价值，真正创造价值的经营活动。
顾客矩阵、生产者矩阵与竞争优势。
一、 顾客矩阵：
利用XY轴，来研究竞争战略中的问题，例如X（纵）轴表示顾客在购买和使用产品中得的满意程度，Y（横）轴表示价格。
二种基本战略：
1,消减价格。
2,增加使用价值。
二、 生产者矩阵：
相对单位成本和产生价值的关键能力（有效性）之间的关系。
第五章：
不同产业环境的企业经营战略决策
分散产业的战略选择
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一、 造成产业分散的原因：
1,进入壁垒低。
2,规模经济效应较小或经验曲线效应缺乏。
3,高运输成本。
4,较高的库存成本或不稳定的销售波动。
5,如果运作的就近监督和控制是成功的基本条件，则小企业较优越。
6,市场需求的多样化及分散化。
7,服务已成为经营关键时。
二、 分散产业寻求集中的方法：
1,创造规模经济。
2,使多样化的市场需求标准化。
3,集中化的生产与分散化的经营分离。
4,新兴的分散产业应预测向集中过渡的方法与时机。
三、 处于分散企业在战略选择中应注意的问题：
1,不要一味追求市场占有率的领先地位。
2,在经营领域决策上切忌优柔寡断。
3,不要追求过分集权。
4,对于竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计。
5, 对于新产品的出现应有恰当的反应。
新兴产业中的企业竞争战略。
一、 新兴产业的基本特征：
1,技术上的不确定性。
2,风险性。
3,创新的相对优势性。
4,初始成本虽高但急剧下降。
5,新企业的建立及分裂。
6,政府支持。
二、 新兴企业经常面临的问题：
1,原材料和零部件的供应能力较弱。
2,基础工作薄弱。
3,产品销售困难。
三、 企业竞争战略选择注意问题：
1,选择打算进入的新兴产业。
2,目标市场的选择：
a,用户的需求b,用户的技术状态。
C,转换费用和辅助设施。
D,对技术的产品过时造成损失的态度。
E,使用新产品导致失败的代价和风险。
3,进入新兴产业时机的选择。
成熟产业中的企业竞争战略
一、 进入成熟期的面临的变化：
1,产业增长速度下降。
2,买方市场形成。
3,产业盈利能力下降。
4,企业各职能策略面临着新的调整。
5,国际竞争激烈。
二、 竞争战略的选择：
1,对三种通用竞争战略必须做出选择。
2,产品结构的调整。
3,工艺和制造方法的改进和创新。
4,用户的选择。
5,开发国际市场。
6,退出或实行多样化经营。
7,购买廉价资产。
三、 应注意的问题：
1,企业要认识到成熟产业竞争特点的变化。
2,避免夹在中间。
3,要防止企业盲目投资。
4,不要为了眼前利益而轻易放弃市场份额。
5,企业要重视工艺上的改革，不应过多地强调新产品开发。
6, 企业应避免充分利用过剩生产能力而进一步投资。
7,加强企业的财务、成本、人事、营销等基础管理。
衰退产业企业竞争战略
一、 影响企业制定战略的因素：
1,产业的需求量下降（对产业需求下降趋势的估计、下降速度和形式的估计、对剩余需求结构的分析。
2,产业退出壁垒（产业耐用的和专用的资产越多则退出壁垒越高、企业退出产业时的成本越高则退出壁垒越高）
1,取得领先地位。
2,取得适当地位。
3,逐步退出战略。
4,快速退出战略。
1,客观地分析衰退产业的形势。
2,应避免打消耗战。
3,应谨慎采用逐步退出战略。
第六章：
不同地位企业的竞争战略。
行业不同地位企业之间的战略关系决策
一、 第一位企业的位次竞争战略：
1,寻求扩大行业总需求量的途径。
2,企业应当采用各种措施来保护好现有的市场领域，不受竞争对手的侵犯。
3,在可能的情况下，企业应努力提高市场占有率。
二、 第二位企业的位次竞争战略：
1,在力量用尽时，和第一位休战。
2,注意市场变化，抢在市场变化之前，争取在新领域成为第一名。
3,看准时机向第位挑战。
三、 第三位企业的位次竞争战略：
1,和第一位结成同盟。
2,向第二位进攻，把第二位打败。
3,与第五位以下组成集团，使市场不稳定。
四、 第四五位企业的位次竞争战略：
1,和第一位协调共存。
2,稳定市场。
3,在别的领域倾注力量。
后发企业的竞争战略
一、 后发企业的竞争战略：
抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率。
二、 市场细分、重点突破与联合战略。
向领先企业进攻的战略
一、 进攻领先企业的条件：
1,拥有一种持久的竞争优势。
2,在其它方面程序接近。
3,具备某些阻挡领先者报复的办法。
二、 进攻领先企业的途径：
1,重新组合或革新价值链（A,产品变化。
B,外部后勤和服务变化。
C,销售变化。
D,工序变化。
E,下游重新组合）。
2,重新确定竞争范围（A,集中一点。
B,一体化或退出一体化,C,重新确定地域，D,横向战略。
E,多种方式重新确定竞争范围）。
3,纯投资。
三、 阻止领先者的报复：
1,模仿。
2,领先者高反应成本。
3,不同财务优先目标。
4,领先者业务转移。
5,规章限制的压力。
6,错误定价。
四、 领先者脆弱性的信号：
1,产业信号（A,突发的技术变革.B,买主变化。
C,变化者的销售渠道。
D,变化者的投入成本或质量）。
2,领先者信号（A,进爱维谷。
B,不满的买主。
C,现行产业技术的开拓者。
D,非常高的利润率。
E,规章制度问题的历史）
防御战略
一、 挑战者的入侵过程：
1,准进入时期。
2,进入时期。
3,进入持续时期。
4,后进入时期。
二、 防御战术：
1,提高结构性障碍。
2,增加可预料的报复手段。
3,减少进攻的诱因。
三、 提高结构性障碍：
1,增补产品或配置的缺口。
2,封锁销售渠道入口。
3,提高买主的转换成本。
4,提高进行试验的成本。
5,防身性地增加规模经济。
6,防御性地增加资本需求。
7,排斥其他可选择的技术。
8,在保护专有技术诀窍上投资。
9.约束供给者10,提高竞争者的投入品成本。
11,鼓励提高障碍的政府政策。
四、 增加可预料的报复手段：
1,显示防御意图。
2,显示初始障碍。
3,竞争承诺。
4,提高退出或丢失份额的代价。
5,积累报复资源。
6,建立防御联盟。
五、 对削价的反应：
1,竞争者削价的理由。
2,迅速作出反应。
3,交叉防守。
4,其它方式消价。
5,创造或利用"
特殊"
产品。
第七章：
不同规模企业的战略决策
大型企业的经营特点：
1,大企业的资本筹措能力强。
2,大企业通过动员巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业。
3,大企业能用巨大的销售额提高市场占有率。
4,为经营大事业、大企业极力网罗人才，建立大规模正式组织。
5,大企业一般采用流水作业。
6,由于销售额大，所以经费的支付力也大。
7,将辅助业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。
大型企业各经营单位之间的相互联系
一、 有形的相互联系：
1,市场的相互联系。
2,生产的相互联系。
3,采购的相互联系。
4,技术的相互联系。
5,基本设施的相互联系。
二、 无形的相互联系：
通过在不同的经营单位之间转让专门技术产生竞争优势。
三、 竞争者之间的相互联系：
企业内部经营单位或产品结构的设置常常受竞争对手的影响。
大型企业内各经营单位横向战略协调
一、 横向协调的组织障碍：
1,各方利益不一致。
2,害怕失去经营自主权和控制权。
3,有偏见的奖励制度。
4,各经营单位情况上的差异。
5,担心分权会受到伤害。
二、 实现横向战略协调的组织机制：
1,横向结构：
A,根据关联性组建经营单位集团。
B,部分集权。
C,其他跨经营单位的组织机制。
2,横向系统：
A,横战略规划。
B,横向程序。
C,横向奖励制度。
3,横向人力资源：
A,经营单位间的人员轮换。
B,从内部提升人员。
C,经营单位之间的讨论会。
D,开展相互联系概念的教育。
4,横向解决矛盾的做法。
第四节:
大型企业产品组合管理
一、 产生背景：
第二次世界大战后。
二、 波士顿四象限法：
通过二个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。
三、 各象限产品定义及战备对策：
1,明星产品：
高增长率高市场占有率。
2,现金牛产品：
低增加长率高市场占有率。
3,问号产品：
高增长率低市场点有率。
4,瘦狗产品:
低增长率低市场占有率。
四、 象限法应用法则：
1,成功的月牙环。
2,东南失败法则。
3,东北方向大吉。
4,跟踪移动速度法则。
五、 通用电气九象限法：
第五节：
中小企业的战略选择
一、 中小企业的特点：
1,中小企业的经营，多属独断独行的个人经营。
2,中小企业利用的资本少，外部资本的筹措能力不要求很强，其活动领域仅限于用中小资本能及的范围。
3,中小企业成长与否，受其企业的独立自主性所左右。
4,在扩大市场时，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。
5,环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的。
二、 集中一点一“小而专、小而精”战略：
1,选准目标市场。
2,提高企业的产品开发能力。
3,搞好市场营销。
三、 寻找空白一“钻空隙”战略：
1,建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。
2,在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性。
3,做好市场销售工作。
四、 与众不同一经营特色战略：
1,企业的经营能力。
2成本差距。
3,市场的发燕尾服状态。
五、 联合竞争战略：
1,松散型联合，2,紧密型的联合。
六、 承包经营战略：
第八章：
企业经营总体战略
第一节:
企业经营总体战略的基本类型：
1,发展型战略。
2,稳定型。
3,收缩型
企业产品-市场战略
一、 市场渗透战略：
1,扩大产品使用人的数量。
2,扩大产品使用的使用频率。
3,改进产品特性。
4,改进产品的式样。
二、 市场开发战略：
1,进入新的市场区域。
2,要在新市场中寻找潜在的用户。
3,增加新的销售渠道。
三、 产品开发战略
四、 多样化经营战略：
1, 促进多样的原因：
外部原因：
需求增长率停滞、拳头产品市场的集中程度、需求的不确定性。
内部原因：
挖掘内部资源潜力、企业规模。
2, 模式：
（1）横向多样化。
（2）纵向多样化。
（3）相关多样化：
技术、市场营销、资源相关多样化。
（4）复合多样化或非相关多样化。
3, 注意问题：
（1）当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多样化经营战略。
（2）企业领导必须深入研究本企业到底应不采用哪种类型的多样化经营战略？
（3）要处理好多样化经营与专业化生产的关系。
企业联合战略
一、 企业联合的历史演进：
1,联合初期阶段：
19世纪末。
2,发展阶段：
20世纪初。
3,蓬勃发展：
二次大战后
二、 基本模式：
1,纵向联合或一体化：
（1）后向联合或一体化。
（2）前几联合或一体化。
2,横向联合或一体化。
3,圆心联合。
4,混合联合。
三、 企业集团：
1,一个企业集团由若干个独立的企业组成。
2,企业集团具有多层次组织结构。
3,组成一个企业集团的若干个企业，必须要有一定的纽带联结在一起，形成一个有机整体。
4,企业集团的核心一集团公司，必须具有法人地位，必须具有一定的经济实力，拥有一定数量的子公司，其任务是对企业集团成员进行管理控制，具有投资中心的功能。
四、 集团与公司区别：
1,法律地位不同。
2,联合程序不同。
3,成员联系纽带不同。
五、 企业兼并：
一个企业以现金购买方式或以本企业股票调换另一个或另一些企业的股票，从而获得后者的全部资产或控制权。
六、 企业合并：
两人或两家以上参与参与企业通过所有权和经营权的同时有偿转移，实现资产、要素、经营合并的企业产权交易形式。
七、 企业兼并与企业合并比较：
1,兼并的归属性。
2,兼并企业的存续性、强制性和吞并性。
八、 兼并中资产让渡方式：
1，出次购买式。
2,承受债务式。
3,接管式。
4,承租式。
九、 企业兼并与企业合并适用范围：
1,生产技术和市场性质是影响企业合并规模的重要因素。
2,兼并与合并企业的成功。
3,其它原则
十、合资经营：
两个或两个以上的企业共同出资建立的一个独立的组织，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。
企业稳定性战略
一、 二种战略：
1,无增长战略与微增长战略。
二、 采用原因：
1,企业实力较差。
2,企业外部环境恶化。
3,企业不愿冒改变现行战略而带来的风险。
企业紧缩型战略
一、 采用原因：
1,国际和国内市场对某种产品的需求下降。
2,宏观经济衰退，银根收紧。
3,企业产品处于衰退期。
4,企业采用大幅度削价这种进攻性战略。
二、 三种战略：
1,转变战略。
2,撤退战略。
3,清理战略。
三、 转变战略：
1,修订现行战略。
2,搞好市场营销，提高收入战略。
3,降低成本战略。
四、 撤退战略：
1,收获战略。
2,剥离战略。
第九章：
目标市场营销战略
市场细分
一、市场细分：
将一种产品的市场根据顾客需求的差异性划分为若干个细分市场，使每一个细分市场的顾客
对一种市场营销组合具有相同反应的过程。
二、 市场细分因素：
1,消费品市场细分因素：
（1）地理因素。
（2）人口因素。
（3）心理因素。
（4）行为因素。
2, 生产资料市场细人的因素：
（1）用户因素。
（2）经营因素。
（3）购买方法。
（4）购买情况。
（5）个人特征。
三、 市场细分步骤：
1,确定产品市场范围。
2,列出潜在顾客的需要。
3,定义具体的产品市场。
4,找出反映需求差异的决定性因素。
5,为细分市场命名。
6,确认细人市场特点。
7,估算各细人市场规模。
四、 有效市场细分的条件：
1,可衡量性。
2,可接近性。
3,可行动性。
4,规模性。
5,差异性。
目标市场选择
一、 细分市场评估：
1,细分市场的规模及发展潜力。
2,细分市场和吸引力。
3,企业的目标和资源。
二、 目标市场选择策略：
1,密集单一市场策略。
2,选择性专业化策略。
3,产品专业化策略。
4,市场专业化策略。
5,全面市场覆盖策略。
三、 细分市场面临威胁：
1,细分市场内的竞争威胁。
2,新进入者的竞争威胁。
3,替代产品的竞争威胁。
4,供应商的竞争威胁。
5,顾客的威胁。
四、 目标市场营销策略：
1,无差异营销。
2,差异营销。
3,集中营销。
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