中国企业文化师培训讲义.docx
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中国企业文化师培训讲义
中国企业文化师
培训讲义
企业文化最新难题与企业文化评价实录
有请北京财贸干部管理学院教授，著名企业文化专家王成荣教授，大家欢迎。
王成荣：
各位来宾，各界朋友，大家上午好！
发起者给我出了一个题目，让我谈一谈当前企业文化工作的突出难题，这三是给我出了一个难题，到底当前企业文化工作有哪些难题，我想在座的各位专家，各位企业家，包括我们研究企业文化量化的很多专家，可能都有自己的一些理解。
我想在时间不太长的阶段当中，谈谈我一些初步的想法和看法。
最近接触一些大的公司，包括昨天晚上一点钟才从东风汽车赶回来，包括接触中航二集团、航天科技,还有几大大公司，确实感受到企业文化实践过程中趋势有很多亟待研究，亟待探索的问题。
应该说总体的判断，中国企业文化进入了一个蓬勃发展的最好的时期，也正是这样一个时期暴露出来的一些问题，涉及到一些本质性的问题。
我想有这样几个问题，当前在企业文化建设过程当中值得关注。
首先，第一个非常具体的问题，就是有效发挥老板作用的问题。
现在，我们在实践当中很多人提出来，说企业文化说白了就是老板文化，如何看这个问题，如何发挥老板作用的问题，是值得很好研究的。
有人曾经问我这样一个问题，如国外，比如说美国企业、欧洲企业、日本企业都非常重视企业文化，他们有没有类似企业文化的一些领导小组，企业文化的一些部门？
据我的考察，好像这些国家的企业都没有类似这样的部门，为什么呢？
因为我感觉到，在他们这些企业当中老板具有非常强烈的文化意识，有高度的文化自觉，文化建设这件事和他所做的工作是一体化的，他没有完全剥离开来。
在中国企业之所以现在有专门的部门来推动企业文化建设，我感觉这是企业文化建设的一个起步阶段的一个突出特征。
就是现在还没有完全把文化和经营管理柔在一起。
所以这个关键时期如何发挥好老板的作用变得非常重要。
说老板文化就是企业文化，这句话我觉得有一定的道理，就是推动企业文化建设的初期，老板作为企业文化建设的旗手，他既是倡导者，精心培育者，也是企业文化变革的主要推动人，所以要很好的发挥老板的作用。
所以，有些时候我们讲一些课，在一些会上，都是一些企业文化部门的人来，我觉得很遗憾，我觉得听课的应该是老板，老板的意识提高了，这个工作才能带动起来。
如何提高企业老板的作用，我觉得有几个关键的问题，第一个是老板必须明确他是企业文化建设的旗手。
但是，有一条就是老板个人不能惟我独尊，用一个人大脑代替所有人大脑做企业文化，这个也不行。
所以，这是两个问题，首先老板重视，再有一个，老板不能代替大家做文化，文化应该是全员的，所以全员的参与是至关重要的。
我想再有一条，就是我们国有企业现在突出的一个问题，就是老板的频繁更换问题，这个在很多企业表现的非常突出。
我们很多国有企业文化没有特色，为什么没有特色，是因为我们一任老板一个调，各说各话，所以时间长了以后，这个企业就不知道唱什么调了，我们说联想也好，说海尔也好，我们说其他很多知名企业文化建设很好的经验，看起来都是一脉相承，一以贯之的在倡导某种文化。
所以，现在我们也提出来，老板的更换，文化主调不能更换，应该很好的解决这个老板更迭过程当中企业文化的长效机制问题。
我想这个问题是值得研究的。
第二个问题值得研究的就是突出企业文化的个性问题。
现在我们很多企业一说搞文化建设，就到一些好企业学习，每年到海尔参观，现在40万人左右，到蒙牛每年参观的人，我听牛根生讲，现在也是30万，甚至有望突破海尔的数字—40万。
大家总认为学习一点东西，拿来为我所用就可以。
实际上我认为管理的东西是有很多标准件，文化是不能照搬照抄的，文化必须突出个性。
当然，我们说企业文化建设也有很多共同的规律，一个企业管理有很多共同的规律，人的心理行为有很多共同的规律，好的企业文化基因也有相当一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨询结构也提出很多结论，认为优秀的企业总有共同的文化基因，也可能这个基因占70%、80%，乃至90%。
但是，我一直认为，在企业文化所有的基因当中，个性的基因是起决定作用的，关键的少数有时候决定事物的本质。
就像人和猿一样，人和猿的基因98%一样，2%不同，但是2%决定了我们是人类，那一拨就是猿，人和小白鼠基因500对不一样，但是人和小白鼠差距太大了，关键的少数基因可能决定生命力的，决定特色的是关键的。
所以，在这个情况下，我觉得在我们企业文化建设过程当中，应该抓住企业个性，突出个性这样一个东西，是值得我们建设过程当中特别关注的。
怎样突出个性？
我觉得从几个，一个是行业特色，企业文化首先源于你做的事业是什么，要突出行业特色。
第二个就是地域特色，就是中国不同的地域有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色形成的组成部分。
第三个就是历史积淀，你的历史有多长，在历史上有哪些好的文化积淀，好的传统。
再有一个就是经营管理的特色，我们这个企业经营上、管理上有哪些独特的风格，最后还有领导人独特的风范。
我想这几个方面很好的凝聚起来，在企业文化建设中把特色突出出来。
这是一个值得关注的问题。
再一个问题，也是企业提出来的，就是企业文化落地问题，这个企业文化不是一个漂亮的外衣，也不是几句宣传口号，我们是有共识的，企业文化是一种实践文化。
但是目前很多企业提出来，这个企业做了一个漂亮的小册子，口号非常响亮，如何落地？
我想这个问题是在实践中普遍提出来的，怎样才能落地？
我认为第一个就是你这个企业的文化理念，作为一个圣经，理念本身要着地，什么意思呢？
不能好高骛远，不能是一个漂亮的口号放在那，实际上你的理念必须源于企业的实际，不能太高。
现在有些咨询公司给企业做的理念非常漂亮，用词非常考究，非常有哲理，但是就是不好用，这个是不行的。
所以，理念本身，规范本身要着地。
第二个要解决什么呢？
我觉得理念的东西要真正付诸实践，付诸实践要解决一个很重要的问题，就是我们理念能不能衍生成具体的制度，能不能衍生成具体的任务，能不能衍生成具体的指标，如果一个理念不能细化，不能衍生，不能具体，通过制度、通过任务、通过标准、通过规范体现出来，这样的理念肯定是不行的。
所以，我们需要做一个工作，就是把这个理念的东西要和制度建设、规范建设、标准建设很好的结合起来，变成这些东西，使这些东西成为推进文化建设很好的载体，我觉得这一点是非常重要的。
再有落地的事，实际上要通过一些其他的方式，活动的强化，礼仪的固化等等。
第四个问题，现在在实践当中比较关注的，集团文化和子公司文化的关系问题。
现在尤其是一些大集团普遍反应，这两者关系现在很突出。
我们现在自从国资委提出这个指导意见以后，全国尤其是国有大集团，纷纷都在制定企业文化规划，都在请一些公司，请一些专家制定他们的文化理念，他们有一个理想东西，就是似乎一个大集团，十万人，二十万人，几十万人，有一套先进的理念，就把这个文化纽带建立起来了。
应该说这个想法非常好，一个大集团不光靠资本纽带，不光靠管理纽带，而且应该有自己的文化纽带。
但是实践证明，这些理想的东西和实际偏离比较远，我们有些集团实际上是在中国体制改革过程当中，是后形成的，我们有些企业的年龄大大超过集团的年龄，再加上地域的分散性，行业的多元化，经营的多样化，所以用一套理念系统来统治一个集团是不可能的。
所以，我主张企业文化建设，对于这个集团来讲，要处理好二者之间的关系，从集团层面，他的文化应该具有总体的这种规定性，导向性和包容性。
主要是在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一的规范要求，但不能替代所属公司的文化建设。
所属公司这个文化应该有服从性，不能离开集团公司文化的主线，但是同时经营管理的理念，工作作风，精神风貌方面要有创新性和多样性，这个企业文化建设在集团层面应该是一个百花园，不能是一支独秀，应该是百花齐放，当然对鲜艳的花朵应该集团文化。
实践当中，集团做企业文化应该是在主要的项目上有规定性，在更多的经营管理层面，作风曾经的建设，应该给下面这些企业做文化建设留下充分的余地。
再有，就是我们下面这些企业做文化建设的过程当中，应该是可以弥补一些集团规定的一些不足，等等一些条目，也是可以的。
再有，下面进行文化建设，重点是做一些规范的东西，重点在班组文化建设上，这些多层次的问题建设上做的更好一些，更符合企业实际一些。
所以，这个问题我觉得也值得关注。
第五个值得关注的问题，就是国有企业和它的传承与创新问题。
现在很多国有企业都在大力开展企业文化建设，在座的很多来宾有很多来自大型国有企业，我一直认为目前我国国有企业的文化建设，我总体的判断，讲传承和创新，应该是三分传承，七分传承。
这个观点可能有人不同意，说我们国家国有企业那么多好的文化，怎么是三份传承，我认为是三份传承和七份创新，我们国有企业有很多的基因缺陷是需要弥补的，所以传承只是国有企业过去的一些责任感，一些和谐思想，一些团队的东西，但是更重要的适应今天市场经济的，适应知识经济需要的人本化的东西、市场化的东西是需要加强的。
如何解决传承创新问题？
需要解决我们领导体制频繁更迭带来短期效应，企业文化是长效工作，要解决机制问题。
再一个问题就是企业文化并购当中的文化融合问题，大家知道现在是中国企业大并购时期，也是大重组时期，随着产业集中，品牌集中，很多企业并购行为不断的发生，当然国外也是进入大并购的时期。
在这样一个时期，加上中外合资企业的文化融合变得非常重要，改革开放以来，我们中国引进合同签约是一万亿美元的外资，有大量的合资企业存在类似融合的问题。
我觉得目前企业文化建设，应该关注这个融合。
这个融合，实际上之所以提融合，是因为并购之前有冲突。
根据我的调查研究，现在这些并购企业，合资企业存在的冲突主要是表现在几个方面，第一个是核心价值冲突，第二个是组织目标冲突，第三个是组织规范的冲突，第四个是制度行为的冲突，再一个就是品牌的冲突。
这个最重要的是文化价值观的冲突，不解决这个问题，其他的问题不能解决。
当然，很多的专家提出了一些方法，我们在座的都是研究企业文化量化和企业文化实践的专家，应该特别关注怎样避免合资或者是并购双方的偏见，包容其他的文化，如何通过跨文化的管理，并购文化的管理，能够解决冲突，非常值得关注研究。
现在有一个突出的现象，我们过去讲并购企业之间，首先是资本重组，紧接着是业务重组，紧接着是管理重组，最后才会谈到文化重组，解决文化融合问题。
现在从实践做法来讲，比较成功的并购企业，在并购之前，就是这种跨文化，合乎文化融合问题，已经提到了谈判过程，就是大大提前，在谈判的时候，就谈到文化能不能融合的问题。
他作为谈判的一个重要条件了。
如果光看资本的互补性，技术的互补性，经营业务的互补性，看不到文化的互补性，我觉得成功的可能性机率是极小的，这是世界各国并购企业的一个重要的经验。
现在，我们分析两个企业并购，过去用强强联合的概念，我一直说资本、技术、经营、强强联合都是成立的，但是文化不可能做到强强联合，你也强我也强，谁也不服谁，不可能走好。
所以，文化的规律和经营管理的规律是不一样的。
所以，现在我觉得在真正研究这个问题的时候，是不是提前把这个融合的可能性，融合的成本，融合的过程，融合的机制、代价，这些问题讨论清楚，可以避免后面出来的很多问题。
所以，这个问题值得关注。
再一个值得关注的，就是今天我们讲的评价问题，这个评价问题，我觉得是十分复杂的，我非常支持孝全他们搞的评价问题，但是对这个问题我没有更深的研究。
我认为研究评价问题，首先第一个要正确认识企业文化投入产出的特点。
企业文化是有投入有产出的，企业文化的投入首先解决一个认识问题，有人认为企业文化的投入是成本，实际上我以为企业文化的投入不是成本，成本是越少越好，而企业文化的投入是投资，投资是效应越好，预期的收益越大，越应该投资，企业文化是投资，不是成本，要解决这样一个认识问题。
当然，企业文化的投入也不是光资本层面的，物质层面的投入，比如我们一说投入就是花多少钱，企业文化的投入实际上是全方位的，他包括一些物质的投资，但更重要的可能是一些情感的投入，可能是其他方面的投入，他投入的特点和其他事业是不一样的。
再有企业文化的产出，企业文化的产出和其他事业的产出也不一样，他不是最直接的产出，他的产出具有模糊性，具有周期长的特点。
说你加强企业文化建设，今年做了工作，一说做了十项八项工作，是不是起作用，他不会马上见成效，可能需要一个周期，这个周期短则几个月，长则三年五年十年八年都是可以的，再一个他是模糊的，它的成效是很难测量的。
所以，投入产出的特点的研究就成为我们企业文化研究的一个基础。
具体企业文化在真正评价当中，我认为有两个问题需要解决，一个解决就是评价主体，第二个就是解决评价方法问题。
谁来评价，我认为理论上讲评价企业文化的优劣、好坏，企业问题不是孤芳自赏的，从某种意义上讲，企业文化不是自己说好还是说坏的问题。
从总体来讲，企业文化的优劣，应该是市场评价，这个市场评价主要是客户评价，你企业文化做的好，最终顾客的认可，社会的认可，才是你做的好的最终标志。
这样的话，我们建立一套很好的评价模型，评价体系是更多的要考虑社会对企业的这种观感，而不是从企业当中直接得到的某种指标。
所以，这是我的一个看法，所以企业文化的方法上应该实现一些结合，比如直接评价和间接评价怎么结合起来，将来研究一个概念，就是企业文化的贡献率，这个概念是我今天首次提出来，但是我没有深刻的研究，我觉得企业文化和科技贡献率是一样，科技有贡献率，企业文化也有贡献率，这个贡献率用什么支撑，这个应该有很好的研究，希望孝全有很好的成果。
再一个是定量评价和定性评价结合问题，再一个是领导评价和员工评价的结合问题，再一个是战略性评价和既期评价问题。
几年前美国非常著名的管理学者他写的《成功之路》，也是企业文化的奠基作之一，他来中国，在国际饭店我们搞了一次座谈，我当时问他一个问题，我说你跑遍了世界上那么多优秀的企业，你也到中国进行了考察，我说你能不能说说凭你管理大师的观点，你说一个企业做的好还是做不的好，你能不能用一两句话做一个说明。
他当时思考了一下，给我的回答是两个字，他说感受。
我说什么感受？
怎么回事？
他说一个企业经营好坏，不要看他的利润指标，要看他服务过的那些可混，他的心理感受如何。
如果有一万个客户，有九千个感受好极了，他说你企业及时一时利润指标不好，但终究会非常好，因为你赢得了客户的心。
他说一个企业管理好坏，不在于那些漂亮的组织框架，那么多非常科学的管理方法，计算机控制手段，他说也在于感受两个字，谁的感受呢？
员工的感受。
如果说你企业有一千名员工，有九百名员工长期在你企业当中心理感受非常好，这个企业即使没有特别漂亮的组织构架，漂亮的管理方法，你企业终究是有效率的。
我想这感受两个字，我专门写了一个文章，这个感受的东西有时候是定性的，不是能够量化出来的，所以我觉得孝全他们提出的模型当中，重视定性定量结合，非常重要，值得提倡。
当然，在实践当中还有一些问题，给我的时间只有25分钟，我不能再讲了，一个就是有关企业制度管理与文化管理的结合问题。
再一个就是且文化建设与品牌建设结合的问题。
我一直以为企业文化的至高境界是品牌，品牌的至高境界是文化，两者不能分离开。
我们现在如果做文化，企业不能成为市场认可的品牌，你文化白做。
反过来，你实行品牌战略，品牌长期没有文化内涵，你的品牌也经受不住市场的考验，所以二者必须结合。
再一个就是企业文化建设和CA结合问题，再一个是企业文化建设和学习型组织建设结合问题，还有一个是企业文化建设与思想政治工作结合的问题，这些都是非常值得研究的。
我们史会长在这里，他非常有经验，有自己的见解，我们还要听他的高见。
所以，有关现代企业文化建设当中的难题，我的概括是很粗浅的，我昨天晚上想想，这是我提出来，需要我们在座的专家去探索，去研究的。
主持人：
现在我们是上午最后一个论坛，这个论坛是我们第一次采取这种方式，专家与媒体直接论坛、论道。
下午是企业文化部的部长直接对话，我们有意安排了这么两场论坛。
现在，有请北京交通大学的黎群上场，北京市企业文化建设协会常务副会长史秋秋女士，北京长青基业管理咨询公司董事长刘孝全先生，中国企业文化研究会秘书长孟凡驰教授。
现在有请两位主持人，第一个是北京财贸干部管理学院教授王成荣教授。
第二个是中国金融网主编钮文新先生。
我现在把两位话筒交给两位主持人，一位是专家，一位是媒体的主编，由我们王教授开始，然后由媒体主持人，然后是四位专家。
王成荣：
各位朋友，各位嘉宾，下面我们一个环节是一个交流互动的环节，坐在台上的几位都是我们中国企业文化学界的大腕人物。
刚才会议主持已经介绍了，孟凡驰教授，史会长，孝全，黎群教授，还有我们第二位主持人，我们俩现在还不太熟，是著名媒体人，今天由我们俩来主持这样一个对话、论坛。
我想我们这个对话论坛，给我们一个题目还是围绕刚才说的难题问题，当前企业文化工作的难题问题。
我想这个难题说起来就是有方方面面的难题，有理论研究方面的一些难题，也有实践方面的一些难题，尤其是今天我们讲企业文化评价，评价过程中还有诸多的难题，所以今天是不是有请在座的几位专家，从自己比较熟悉，或者是研究非常独特的一些方面这些难题提出来，并且提出一些对策，也希望我们在座下面的这些来宾们，我们有一个互动，专家提出来某些观点，你们马上可以提出问题，咱们不拘泥于形式。
首先，从孟秘书长这开始，因为他是中国企业文化研究的大家，你把理论研究的问题先抛出来，我们想听听你的见解。
孟凡驰：
企业问题研究的难题很多，我今天主要想说一个问题，就是定量评价和定性评价二者的关系，也就是符合今天这个大会的主题。
我觉得企业文化的定量评价这个问题，应该是非常重要，而且也非常迫切，但是它的难度是什么？
我说是必要的、是重要的、是迫切的，但是并不代表有难度。
这个主要难题是什么呢？
从本体论意义上说，一切事物都可以量化，因为任何事物都有一个程度和精确度的问题，任何事物都有一个程度问题，等级问题，所以任何事物都可以量化。
但是认识论上又讲一个测不准原理，就是完全靠量化的数值有一个测不准原理。
所以，本体论上讲一般都可以量化，和认识论上这个测不准原理，二者既矛盾又统一，难就在这。
另外一个，讲测量定量化，就要用到数学模型和测量的手段、方法和数字。
传统的数学基础的基本的本质是确定性和精确性，是非此既彼，二加三就是五，你得出四就是错，得出六也错，所以量化的东西有一个特点。
但是，这种东西不具备处理复杂事物的不确定性和模糊性，复杂性事物就是不确定性和模糊性多，但是传统的数学解决不了，这是一个难点。
再一个，就是一般来讲，这种定性研究和定量研究不同在哪呢？
定量研究，你完全用小数点以后六位数来确定一个东西，他这种东西，具有一种不支持精确度的特点，对精确度是不支持的，这是难点。
再一个，人的行为、心理活动是极其复杂的，文化以人为本，人是建设企业文化中核心的一个变量的东西。
人的行为、心理活动、行为习惯、思维方式、价值理念、精神境界，他都是非常复杂的，这种复杂的过程当中，难以分离出对人行为影响的独立变量，这个分离不出来。
前两年清华大学张德老师搞体系的时候，搞企业文化量化研究，报了国家自然科学基金的课题，得的钱也不少，他的这个模式，我这也有，我那次跟张德老师打电话，说你的模型内容很丰富，但是我只要求你给我解决一点问题，就是企业文化在一个企业发展过程当中，在他所有的成效、成果当中的贡献率是什么。
就是咱们讲技术贡献率，很容易分辨出来，今天这个设备改造了，投入新的技术，比如原来十个人，现在两个人就够了，这个贡献率一下就提出了。
文化贡献率怎么分离，你只要把这个问题解决了，你可以得诺贝尔奖，你用数学模型拿出来，肯定是诺贝尔奖。
可是这一点如果攻不破，整个研究就不会成立，难度就在这。
所以，你拿出这个东西来，这个研究是模糊的，可以拿出一些资料的东西，但是提不出结论。
所以难度在这。
再一个人的态度、印象是主管因素，这是非数值性的。
另外一个，纯粹的定量研究难以解决文化的令人满意原则，员工满意、客户满意，这种方法没有办法满足令人满意原则。
所以，定量分析的难度是很大的，因此这个工作本身价值是非常高的，这是我的一个基本的想法，就是对这种难度的估价，也不一定准确。
王成荣：
谢谢孟教授，孟教授不愧是大家，从这个角度给我们做了很好的分析。
孟教授讲完了以后，我就想，就是一个企业最终的绩效和他企业的思想之间，可能是一个冰山理论，可能表现出来是三分之一，但是这个企业的思想可能是三分之二，人的行为和意识可能也是这个关系，行为表现的可能是三分之一，意识的可能是三分之二。
再往深说，人的深层次的东西，弗洛伊德也说有意识的东西是三分之一，潜意识还有三分之二，所以这个问题太复杂了。
所以，看来我们将来企业文化量化，企业文化评价，理论研究和实践探索的任务十分艰巨。
但是前景有没有？
应该是有的，把量化的东西给企业作出贡献，这是有现实意义的事情。
下面请北京市企业文化建设协会常务副会长史秋秋女士，他原来做过企业，这几年又做企业，而且在理论研究上有独特的见解，也是我的领导，因为北京企业文化建设协会，我还是挂了一个副会长，会长是市委副书记兼任的，所以史秋秋女士就是会长。
他做了很多企业文化的研究，做了很多的咨询案例，是不是从您的角度给我们谈谈有关当前企业文化工作难题问题。
史秋秋：
因为今天下午还给我安排了时间，我把更多的时间留给其他的老师。
我提四个实践中遇到的问题，大家一起讨论。
这几年我们在量化指标体系里面，在四个领域，或者是四个方面都做了一些探索，比如说职业道德的综合评价量化指标体系，医院人文精神综合指标体系，奥运人文素质的综合指标体系，还有包括在座的很多干部，我们在做舆情信息，就是基层群众思想动态的综合评价体系。
因为今天下午要专门给大家沟通关于职业道德的文化平故。
我们觉得有这样四个问题，第一个问题就是所有的量化指标体系本身都处在一个认识、探索和健全的过程中。
他自己本身就面临很多问题，包括刚才几位老师讲的，定性定量的关系问题，主体与客体的问题。
最终他自身评价问题，他评价别人，对他自身评价问题等等，都处在一个认识、探索和不断健全发展的过程。
第二个问题，就是因为研究这个指标体系的人，更到的是一些专业机构和专家学者，这个指标体系要被用起来，是实践单位，比如说我们的企业和企业管理者用。
就是用这个指标体系的群体，对这套东西处在一个认识、认知、接受和转化应用的过程中，我们深有体会。
因为我们那套职业道德指标体系，还运用政府强大的背景和我们这种非常大的网络推了四年，大家认识还在一个认知过程中。
第三个问题，就是自身的均衡平衡发展问题。
比如说企业文化的综合指标体系本身就是我们企业管理在实践中由经验管理到科学管理，就是在强化制度。
走到一定阶段的时候，走不下去了，所以要以人为本，要文化管理，注重人的感受，激发人的潜能。
现在又出现了对文化管理的量化评估，这里边肯定有一个关系，就是制度与文化平衡运用的关系。
我们经常在实践中容易走极端，当我们强调制度的时候，我们会把制度强化到极致，当我们强调以人为本的时候，我们往往又会出现一些程度不同的把以人为本强调到极致的现象，就是走极端。
这里边有一个平衡运用。
量化指标体系本身是，我们以企业文化为例，就是企业文化管理的量化综合评价指标体系，他这里面辩证关系应该怎么处理，我觉得是实践中的问题。
还有一个，我不知道该怎么说，也是一个遇到的问题。
就是主客体关系问题，刚才孟老师、王老师都提到这个问题，我们评价这项工作，谁来评价我们？
应该是市场，应该是客户，但是中间这个桥梁和链接，我觉得现在没有真正实现和建立。
时间关系，我就提出这么四个问题，我觉得是实践中遇到的问题。
请各位教授、老师发表高见，大家一起讨论。
王成荣：
谢谢史会长，实际上史会长对这四个问题都有自己的看法，因为时间关系他没有讲，我们将来有机会可以跟史会长讨论。
尤其是北京企业文化建设协会对企业文化量化这个问题做了很多的探讨，而且是中国社会科学基金的项目，而且是优秀成果，在中宣部挂号的。
将来我们企业做企业文化量化评价和职业道德评价都可以找我们史会长。
接下来请孝全讲了，中国企业文化测评中心
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