系统集成项目管理工程师案例Word格式.docx
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D、经验教训知识库
E、项目管理计划
F、工作绩效数据
G、人事管理制度
【参考答案】
【问题1】10分
1、没有制定项目范围管理计划
2、需求收集工作不够详细
3、范围定义存在问题，小陈只自己一个人编写了范围说明书
4、创建WBS存在问题，WBS没有经过相关干系人的确认
5、范围确认存在问题，导致WBS中定义的功能没有开发
6、范围控制存在问题，没有走范围变更控制流程
（每条2分，最多得10分）
【问题2】6分
1、整体管理存在问题，没有制定整体变更控制流程
2、进度管理存在问题，导致工期拖延
3、质量管理存在问题，导致产品出现了卡顿，马赛克现象严重等质量问题
4、风险管理存在问题，对可能出现的风险没有给出相关应对措施
5、沟通管理存在问题，导致与客户出现了争执
6、采购管理存在问题，导致出现了采购物品的合同纠纷
（每条2分，最多得6分）
【问题3】5分
1、识别和分析可交付成果及相关工作
2、确定WBS的结构和编排方法
3、自上而下组成细化分解
4、为WBS组件制定和分配标识编码
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
（每条1分，最多得5分）
【问题4】4分
BDEG
（每选对1个得1分，多选得0分）
项目经理小李负责了一个新的项目，该项目的内容是为某市开发一套智慧城市公共综合
信息服务平台。
项目启动阶段，甲方仔细查看了小李提交的项目实施方案，提出由于该项目
的投资方构成复杂，项目需求不清晰，希望项目组能想办法解决这个问题。
小李向公司申请了几名经验丰富的系统分析师，加强需求分析阶段的工作。
经过较为充
分的需求调研，形成了初步的需求说明书。
小李认为需求分析工作较为详细，按照公司常用
的软件开发生命周期模型，选择了瀑布模型进行开发。
在编写概要设计和详细设计说明书的过程中，客户方提供了几处需求的修改要求。
由于
其工作量不大，小李直接安排系统分析师按客户的要求进行了修改。
在编码阶段后期，由于
客户的投资方发生了变化，新的投资方采用了新的运营模式，导致需求发生较大变化，由于
前期甲方已经强调过项目需求特点和要求，小李只能接受客户新的变更要求。
在执行变更的
过程中，项目组发现新的需求将导致系统架构的更改，经过评估该变更将使项目延期。
请分析该项目在整个过程中存在哪些主要问题？
（7分）
请说明项目范围（需求）变更控制流程。
请将下面
（1）~（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
每项记录在册的变更请求都必须由
（1）批准或否决。
变更结束后，形成新的项目极限并纳入到配置库的
（2）库中，这时配置管理员应向项
目组成员提交一份（3）报告。
（4）、（5）、（6）构成了项目的范围基准。
（3分）
小李选择瀑布模型作为生命周期模型是否合适？
如合适，请说明理由；
如不合适，请说
明理由，并给出合适的生命周期模型。
【问题1】
1、计划制定得不够周到严密
2、只形成了初步的需求说明书，而没有形成正式的需求规格说明书
3、需求说明书没有得到客户的签字确认
4、选择的软件开发生命周期模型不适合项目
5、对客户提出的变更直接修改，没有走变更流程
6、风险管理存在问题，没有对可能出现的风险给出相应措施
7、沟通存在问题，缺少与客户方的沟通
【问题2】
受理变更申请---变更的影响分析---CCB接受或拒绝变更---执行变更---变更确认--
变更通知
【问题3】
（1）CCB
（2）受控库
（3）配置状态报告
（4）批准的项目范围说明书
（5）WBS
（6）WBS字典
【问题4】
不合适，瀑布模型缺乏灵活性，无法解决需求不明确或不准确的问题，建议使用原型化
模型
沟通、干系人
A公司中标某客户数据中心建设项目，该项目涉及数据中心基础设施、网络、硬件、软
件、信息安全建设等方面工作。
经高层批准，任命小李担任项目经理。
小李从相应的技术
服务部门（网络服务部、硬件服务部、软件服务部、信息安全服务部）分别抽调了技术人员
加入该项目。
这些技术人员大部分时间投入本项目，小部分时间参与公司的其它项目。
公司没有基础设施方面的技术能力，因此将本项目的基础设施建设工作外包给了B公司。
小李认为，该项目工作内容复杂，涉及人员较多，人员沟通很关键，作为项目经理，自己应
投入较大精力在人员沟通管理上。
首先，小李经过分析，建立了干系人名册，主要人员包括客户方的4名技术人员、3名
中层管理人员、2名高管和项目团队人员以及A公司的2名高管。
接着，小李制定了沟通管理计划。
在选择沟通渠道时，考虑到干系人较多，召开会议不
方便，小李决定采用电子邮件方式：
在沟通频率方面，为了让干系人能及时、全面地了解
项目进展，小李决定采用项目日报的方式每日沟通：
在沟通内容方面，小李制作了项目日报
的模板，主要内容包括三部分一是项目成员每日主要工作内容汇总：
二是项目的进度、成
本、质量等方面的情况、汇总：
三是每日发现的主要问题、工作建议等。
项目实施过程中，项目成员严格按照要求，每天下班前发送日报给小李。
第二天上午9
点前，小李汇总所有成员的日报内容，发送给所有干系人。
随着项目的实施，小李发现B公司的技术人员的工作质量经常不能满足要求，工作进
度也有所延迟，当问及B公司的相关负责人时，他们表示对此并不知情。
同时，A公司各
技术服务部门的负责人也抱怨说，他们抽调了大量技术人员参与该项目，但却无法掌控他们
的工作安排，也不知道他们的工作绩效。
另外，A公司高层领导也向小李表示，客户管理层
对该项目也有些不满，他们认为每天浪费了大量时间看了一些无用的信息，他们希望小李能
当面汇报。
[问题1]（4分）
下图为该项目干系人的权力/利益方格示意图：
结合案例中小李制定的干系人名册，请指出该项目需要"
重点管理"
的干系人有哪些？
[问题2]（4分）
请指出小李在项目沟通管理和干系人管理方面做的好的地方。
[问题3]（8分）
在项目沟通管理和干系人管理方面小李的做法还存在哪些问题？
针对存在的问题，请给出你的具体改进建议。
[问题4]（4分）
判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写"
√"
，错误的选项
填写"
×
"
）：
一般沟通过程所采用的方式分为四类：
推销方式（又称说明方式）、叙述方式、讨论
方式、征询方式。
（1）从控制程度来看，讨论方式的控制力最弱。
（）
（2）从参与程度来看，推销方式参与程度最弱。
（3）沟通渠道的选择可以从即时性和表达方式两个维度进行考虑。
表达方式可以分为
文字、语言、混合三种。
与文字方式相比，语言方式更节约时间，因为语言速度。
（）
（4）常用的沟通方法有交互式沟通、推式沟通、拉式沟通等。
当信息量很大或受众很
多时，应采用拉式沟通方式。
需要重点管理的干系人包括：
客户方的4名技术人员、3名中层管理人员和A公司的2
名高管
（1）小李根据实际情况选择了相应的沟通渠道
（2）制订了相应的沟通模板
（3）严格沟通管理，保证每天将相关工作内容分发给各干系人
存在的问题：
（1）沟通管理计划不能只小李一人制订
（2）小李制订的干系人名册没有涉及到B公司人员
（3）没有针对项目干系人沟通需求和沟通风格的分析
（4）没有对沟通情况进行记录
（5）控制沟通工作做得不好，没有对存在的沟通问题及时进行解决
改进措施有：
（1）组织相关干系人一起制定一个详细适合的沟通管理计划
（2）将所有项目干系人都纳入干系人登记册
（3）进行干系人沟通需求和沟通风格的分析，对不同的干系人要提交不同的项目信息
（4）进行沟通控制工作，通过项目例会等形式对沟通存在的问题及时进行解决
✔✖✖✔
风险可研
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
A公司中标某客户业务系统的运行维护服务项目,服务期从2018年1月1日至2018年
12月31日。
在服务合同中，A公司向客户承诺该系统全年的非计划中断时间不超过20小时。
1月初项目经理小贾组织项目相关人员召开项目风险管理会议，从人员、资源、技术、
管理、客户、设备厂商等多方面对项目风险进行识别，并制定了包含50多条风险的《风险
清单》。
小贾按照风险造成的负面影响程度从高到低对这些风险进行了优先级排序。
在讨论
风险应对措施时，工程师小王建议:
针对来自项目团队内部的风险，可以制定应对措施，针
对来自外部（如客户、设备厂商）的风险由于超出团队成员的控制范围，不用制定应对措施。
小贾接受了建议,针对《风险清单》中的内部风险制定了应对措施,并将措施的实施责任到人，
要求所有的应对措施在3月底前实施完毕。
3月底，小贾通过电话会议的方式了解风险应对措施的执行情况，相关负责人均表示应
对措施都已实施完成。
小贾对大家的工作表示感谢,将风险清单冲所有风险进行了关闭，并
宣布风险管理工作结束。
5月初,客户想用国外某厂商研发的新型网络设备替换原有的国产网络设备,并征询小
贾的建议。
小贾认为新产品-般会采用最先进的技术，设备的稳定性和性能相比原来设备应
该会有较大提升，强烈建议客户尽快替换。
6月初，由于产品bug以及与主机、存储设备兼容性问题,新上线网络设备接连发生了
五次故障。
每次发生故障时，小贾第一时间安排人员维修,但故障复杂，加上工程师对新设
备操作不熟练，每次维修花费时间较长，5次维修造成的系统中断时间超过了20小时，客
户对此非常不满意。
结合以上案例，请指出A公司在项目风险管理中存在的问题。
如果你是该项目的项目经理,针对新设备上线的风险，你有什么应对措施?
结合本案例，判断选项的正误（正确的填写“√”错误的填写“X”
1.定量风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后
续分析或行动提供基础的过程。
2.在没有足够的数据建立模型的时候，定量风险分析可能无法实施。
3.风险再评估指的是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效
性,以及风险管理过程的有效性。
4.在股票市场买卖股票属于纯粹风险。
5.如果风险管理所花费的成本超过所管理的风险事件的预期货币价值，则可以考虑任其
发生，不进行管理。
6.风险的后果会因时空变化而有所变化，这反映了风险的偶然性。
1.小贾没有制定风险管理计划。
2.小贾的风险识别不全面，风险识别过程应该是反复的过程。
3.按负面影响程度对风险进行优先级排序存在问题。
（按发生概率与影响程度排序）
4.针对来自外部的风险不用制定应对措施存在问题。
5.小贾没有对重要风险进行定量分析
6.将《风险清单》中所有风险进行了关闭，并宣布风险管理工作结束,存在问题。
（风险
跟踪和监控贯穿项目始终）
7.小贾认为新产品会采用最先进的技术，建议客户替换存在问题，没有识别出此处风险
8.没有针对替换国外设备进行风险分析和制定应对措施。
1.通过各种途径查询新设备上线可能存在的问题，提前进行准备和知识储备。
2.聘请相关专家进行咨询和评估。
3.组织人员和设备进行上线模拟实验。
4.对相关人员进行培训。
.
1、×
2、×
3、×
4、×
5、√
6、×
某政府部门为了强化文档管理，实现文档管理全部电子化，并达到文档的实时生成和
同步流转的目标，使文档管理有一次突破性升级，拟建设一个新的文档管理系统。
项目主要
负责人希望该系统与政府部门正在建设的新办公大楼能够同期投入使用，因此该部门将原来
预计的文档管理系统的开发时间压缩了3个月，然后据此制定了招标文件并进行了招标。
某公司长期从事系统集成项目，但是并不具备文档管理系统的开发经验。
在参与此项目
的招投标时，虽然认为项目风险较大，但为了企业的业务发展，还是觉得投标，并最终中标。
张某被任命为该项目的项目经理。
考虑到该公司对此类项目尚无成熟案例，他认为做好
项目风险管理很重要，就参照以前的项目模板，编制了一个项目风险管理计划，经公司领导
签字后就下发各小组实施。
但随着项目的进行，各成员发现项目中面临的问题与风险管理计
划缺乏相关性，就按照各自理解对实际风险控制和应对措施进行了安排，致使验收一拖再拖，
项目款项也迟迟不能收回。
请指出该项目经理在项目风险管理方面存在哪些问题？
针对该项目的情况，请指出项目中存在的具体风险性，并简要说明。
在
（1）~（5）中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入
答题纸对应栏内）。
项目经理在编制风险管理计划时，参考了以前的计划模板，该计划模板属于
（1）；
按照
项目的目标把风险进行结构化分解，得到的是
（2）；
在风险识别时，要考虑（3）种所定义
的各项假设条件的不确定性；
在风险识别时，可参考（4）库中的历史项目风险数据；
在进
行风险分析时，需要进行风险数据的（5）评估，以确定这些风险数据对风险管理的有用成
分。
候选答案：
A、组织过程资产B、咨询C、风险D、质量E、项目范围说明书F、评审G、工具H、RBS
1、未经过评估情况下随意将原来系统开发时间压缩3个月。
2、风险管理计划编制存在问题，独自一人完成而没有邀请项目组其他成员参与。
3、没有安排识别风险的会议统一识别风险。
4、没有安排项目组成员进行定性和定量风险分析。
5、没有根据已经识别出来的风险规划风险应对。
6、实际项目进行中对于风险控制力度不够。
1、进度风险。
系统的开发时间压缩了3个月。
时间的压缩会带来一系列的相关问题，
对公司的项目管控带来极大的挑战。
2、质量风险。
公司不具备文档管理系统的开发经验。
技术、业务都存在比较大的风险。
3、管理风险。
在风险管理过程中缺乏规范的规划、识别、分析、应对、控制等措施，
公司整体管理水平偏低。
4、人员风险。
张某作为项目经理，在经验和能力尚达不到管控项目的水平。
（1）A
（2）H（3）E（4）A（5）D
合同管理
在某市的政府采购中，系统集成公司甲中标了市政府部门乙的信息化项目，经过合同谈
判，双方签订了建设合同，合同总金额为1150万元，建设内容包括：
搭建政府办公网结平
台，改造中心机房，并釆购所需的软硬件设备。
甲公司为了更好地履行合同要求，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位丙公
司，并与其签订分包合同。
在项目实施了2个星期后，由于政府部门乙提出了新的业务需求，决定将一个机房分拆
为两个，因此需要增加部分网络交换设备。
乙参照原合同，委托甲公司采购相同型号的网络
交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。
在机房电力改造施工过程中，由于丙公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毀，导
致政府部门乙两天无法正常办公，严重损害了政府部门乙的社会形象，因此部门乙就此施工
事故向甲公司提出索赔。
（2分）
案例中，政府部门乙向甲公司提出索赔。
索赔是合同管理的重要环节，按照我国建设部、
财政部下达的通用条款，以下哪项不属于索赔事件处理的原则？
（从候选答案中选择一个正
确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）
A、索赔必须以合同为依据
B、及时、合理地处理索赔
B、索赔必须以双方协商为基础
D、加强索赔的前瞻性
（8分）
请指出甲公司与政府部门签订的补充协议是否有不妥之处？
如有，请指出并说明依据。
请简要叙述合同索赔流程。
案例中，甲公司将中心机房的电力改造分包给专业施工单位丙公司，并与其签订分包合
同，请问甲公司与丙公司签订分包合同是否合理？
为什么？
B。
索赔的原则有：
（1）索赔必须以合同为依据。
（2）必须注意资料的和累。
（3）及时、
合理地处理索赔。
（4）加强索赔的前瞻性，有效地避免过多索赔事件的发生。
双方直接签订补充协议的做法是不正确的。
因为在政府釆购法中明确要求追加项目不得
超过原合同总金额的10%。
索赔流程：
（1）提出索赔要求
（2）提交索赔资料
（3）索赔答复
（4）索赔认可
（5）提交索赔报告
或者：
（4）索赔分歧
（5）提请仲裁（或者提起诉讼）
合理，因为中心机房电力改造不属于主体业务，可以分包。
同时分包给专业施工单位，
可以提高效率，节约成本，提高质量。
配置管理
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸对应栏内。
鉴于配置管理在信息系统集成和IT运维项目中的重要作用，某企业计划在企业层面统
一建立配置库，以规范公司的配置管理，并责成公司的商务经理杨工兼任公司的配置经理，
全面组织和协调公司的配置管理事项。
杨工接到任务后，按照公司目前系统集成和运维的架
构，将配置库分为系统集成项目配置库和运维项目配置库，不过这种配置库管理只是从名称
方面进行了区分，实际上只有一个配置库。
由于公司大部分运维项目来自于公司的系统集成
部，所以底层数据是共享的，没有分割开来，运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置
项进行修改。
在配置库运行4个月之后，公司组织了一次对配置库的审计，发现配置库存在大量的问
题，杨工面对这样的局面，对自己在配置管理中的角色也感到非常迷茫。
他收集了目前公司
配置库管理方面存在的问题，这些问题比较突出地体系在以下几个方面：
（1）有的项目组将配置项细化到了软件产品的模块，而有的项目组以项目简单为由，
根本没有进行配置管理，并且各项目组内部对配置管理的需求也不统一，随时间变化波动较
大。
（2）很多开发人员和运维人员不知道在不同的库里应该放置什么内容，而且各种配置
项的配置格式也不同意，导致配置库难以达到预期的效果。
（3）配置库增删比较混乱，很多配置项还找不到最后的版本，而且很多配置内容也放
置混乱，各种库的分割管理起不到预期的效果。
请结合以上案例，简要说明配置管理的目标和主要活动。
请说明杨工在配置管理中存在的问题。
根据你的理解，请指出配置审计的功能是什么？
配置管理的目标是为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整
性和可跟踪性，标示系统在不同时间点上的配置。
配置管理包括6个主要活动：
制定配置管理计划，配置标识，配置控制，配置状态报告，
配置审计，发布管理和交付。
杨工在配置管理中存在的问题有：
1）没有制定配置管理计划
2）没有对配置库进行很好的分类管理
3）版本控制不到位，导致版本丢失
4）没有成立配置管理委员会CCB
5）变更管理没有走流程或没有规范的变更流程。
6）没有任命专职的配置管理员
7）没有很好的配置管理系统
配置审计也称为配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验
证当前配置项的一致性和完整性。
配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的根本要求，不允
许出现任何混乱的现象，比如：
1）防止向用户提交不合格的产品，如交付了用户手册的不确定版本
2）发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。
3）找出各配置项间不匹配或不相容的现象
4）确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存
5）确认记录和文档保持着可追溯性。
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