区域市场营销规划方案Word文档格式.doc

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协议防雷公司长期合作2-2.5折出货。

特价产品定期发布，统一报价。

重大项目实行特批价格。

加强“非价格竞争”的行销努力。

营销传播策略进行整合营销传播，充分发挥店面销售、人员推销、广告拉动、公关推动等各项营销因素的边际效应。

拓展前期以店面直销和人员推销为主，中后期采取行业区域性广告投放，广告牌针对不同主营方向的电子市场设计诉求不同的内容，按季度投放。

行业杂志、海报、网站等形式均可考虑；

预算广告费占销售额的3%以内。

选择性参加行业性展会、会议，费用控制在销售额2%以内；

后期采用展会、会议等方式公关推动。

三、有效地管理北京区域市场

3.1关于北京区域主管

北京区域市场的开发、经营对区域主管提出了较高的要求。

从某种意义上讲，区域主管需要扮演区域市场策划者、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多重角色。

市场的开发和经营是综合运用各种资源，进行整体产品推广、市场开发的过程。

区域主管应针对北京区域进行具体策划（如参与制定渠道形式，对促销组合进行综合策划并组织实施），为熟练运用各种竞争手段，区域主管必须具备丰富的市场经验和较强的市场策划能力。

作为区域市场的全权代表，区域主管对当地市场的开拓和提升负有重大责任，可以使用不同的方法来调动销售团队的积极性，完成或超额完成厂家下达的各项任务，区域主管必须及时把握竞争者的动向、渠道的状况、消费者的反应、创新的销售方法等“情报”。

信息不充分或不准确，就无法展开对自己有利的销售行动。

此外，区域主管还应将搜集到的信息及时反给上级（大区经理），便于公司针对具体问题采取具体措施除了需要定期将客户信息及市场信息反馈给公司外．还需要经常将有关促销、广告、产品、价格发其他经营活动方而的信息传递给客户，以便于客户配合工作或激励客户；

此外，在把握好自身角色的基础上，区域主管还需要科学、合理地安排工作时间。

北京区域主管前期工作要点：

帮助公司选定办事机构地点；

在最有力的行业内实现销售额；

构架办事机构管理框架；

物色办事机构工作团队其它岗位成员。

北京区域主管与公司的关系：

受聘用于公司，对公司负责，受公司委托全权管理北京区域市场，在大区经理指导下展开工作，最终成长为北京分公司总经理，参与分支机构盈利分成。

附录

（一）：

北京区域主管待用人选王荣剑简历。

3.2销售队伍建设

确定销售队伍战略目标建成基本覆盖全行业的渠道；

实现300万销售额即2%市场占有率；

实现至少100万毛利。

日常工作为：

寻找客户、传播信息、推销产品、提供服务、收集信息、分配产品。

销售代表要对顾客的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。

规划销售队伍的结构和规模销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。

因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加。

用“工作量法”来确定销售队伍的规模。

300万销量约折合13500套产品，将客户分成3类，一类为年销量15万以上重点大客户可完成总量40%约8家，每客户月均服务量3次左右，由区域主管重点服务。

二类为年销量5万以上重点客户可完成总量30%约18家，由两名销售代表和店员辅助主管管理，每客户月均服务量4次左右；

三类为年销量5万以下普通客户可完成总量15%约40家，由一名销售代表负责完成，每客户月均服务量1-2次左右。

零星客户由店员负责管理、培养。

可确定为1名主管、1名店员、1至3名销售代表。

人员到位时间为第一季度为主管和大区经理联合办公，第二季度增加1名店员和1名销售代表；

第三、四季度再增加2名销售代表。

设计销售队伍报酬

固定人员：

区域主管和销售代表按公司销售经理薪酬制度考核，考核底薪占50%，店员按底薪占60%考核，主管月薪5000元，销售代表月薪2000元，店员月薪1500元。

每职试用期1个月。

合计固定薪酬约12万绩效薪酬约12万。

兼职人员使用纯佣金制：

为了吸引了更多的销售代表，降低招聘试用风险，减少了督导和控制销售成本，提供一定数量的兼职岗位，佣金按销售额划定比例3—5个百分点。

招聘和选拔销售代表通过销售代表引荐、职业介绍所、人才市场、刊登广告（报纸、互联网等）等招聘途径。

提高素质、推销技能的方法通过2周左右的培训使其了公司，并明白公司各方面的情况。

如公司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、公司财务状况和措施，以及所负责的主要的产品与销量等。

●通晓公司的产品情况。

包括产品制造过程及各种用途。

●让销售代表深入了公司各类顾客和竞争对手的特点。

他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；

了解本公司和竞争对手的战略和政策。

●销售代表要知道如何进行有效的推销展示。

让销售代表了解推销术的基本原理，此外，公司还应为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。

●让销售代表懂得实地推销的工作程序和责任。

销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间，合理支配费用，如何撰写报告，拟定有效推销路线等。

销售代表的激励与评价由于工作性质、人的本性、个人问题等方面的因素作用，销售代表需要一定的鼓励和特殊的刺激，从而使其作出更大的努力。

研究表明：

最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感；

价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬；

销售定额也是一种有效的激励因素；

其他一些因素，如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因素。

获得销售代表工作成绩的信息的途径有销售报告、顾客的信笺及抱怨、消费者调查、同其他销售代表的交谈，以及个人观察所得。

对销售代表工作成绩的评价包括以下几个方面：

●现在与过去销售额的比较；

●顾客满意评价；

●销售代表的品质评价。

3.3渠道管理

渠道流程渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。

二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

健康的营销渠道能够对客户需求和市场环境的变化做出高效的反应，帮助企业在激烈的市场竞争中生存和发展，同时提高客户的满意度。

在整个营销网络中，各分销网点的样品及库存是企业分销渠道的主要成本。

在市场需求和商品库存上做好权衡，并保持合理的库存数量，从而实现降低库存成本。

通过严格定义和控制关键业务的指标（如：

销售指标、回款额度、开支费用等），有力杜绝分销渠道成本高，避免绩效考核无据可寻的情况发生。

渠道冲突管理首先，可以采用向每个销售渠道提供不同的产品，进行品种分流 

，实现多品种组合等。

其次，根据渠道的不同采用不同的分销成本，实行价格、服务、支持等倾向性策略，用以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予大型工程商折扣优惠、返利优惠，或者提供其他综合支持，以平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。

在主流市场、核心市场上，给予特批方式的支持与开发力度。

渠道激励向渠道客户提供良好的服务。

办事机构对代理商不能采用简单纯利益利用，而是向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念、利益和行为，建立一种共存共荣的联盟式的伙伴式关系。

通过助销理念的导入和实施，帮助代理商完善管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商走向专业化、制度化、程序化、标准化，输入我们公司的文化和管理，进而做到对销售通路中的所有网点定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈。

走合作与协同的双赢道路。

铺货管理铺货是办事机构配合代理商共同进行的一种市场作业，办事机构的业务人员与代理商按既定的路线逐一拜访代理商的下游客户，向客户详加解说，使客户同意进货。

在“铺货”之前，区域主管（主要是指区域销售主管）应制定详细的“铺货”目标与计划，让销售人员有章可循；

同时，还应制定事后评估的标准。

刚起步时，会有不少障碍需要跨越，比如代理商对我们没有信心，可能认为我们会没有足够的人手和库存现货；

还有就是担心对下游渠道铺货后，我们会掌握其客户资源并直接与其客户进行交易，进而可能会影响其生意等。

参与铺货的代理商卖给零售终端的价格必须一致，以免引起零售终端的抱怨。

最后就是当产品需要售后服务时，必须做好相应的售后服务

第一，对于代理商零售终端首先必须维持统一市场价格秩序，不能造成价格混乱，否则会给铺货带来难度；

第二，事先安排好拜访路线，提高拜访效率；

第三，进行铺货作业前，必须对参与铺货的销售人员进行培训，这又包括铺货技巧和心理辅导的内容，前者是使销售人员能以具有说服力的言辞，使终端渠道同意进货，后者则是使销售人员对铺货充满信心。

在商品投放市场的起始阶段，加大铺货量，可以推动实际销量的增长。

铺货量的增长部分与实销量的增长部分是同步的，此时，铺货量的边际效应递增；

市场逐渐饱和时，铺货量的边际效应递减。

货款管理回款工作在销售管理中的重要性非常突出。

货款能否顺利回笼将决定公司的利润能否真正实现，因此，加快货款回笼是现代销售管理的一个基本原则。

回款任务能否顺利完成，并不完全取决于公司或办事机构，还取决于客户的合作态度。

为了使分支机构避免因回款不力而陷入被动，必须加强对回款工作的管理，提高回款工作的技巧。

3.4客户管理

开发新客户 

通常，开发新客户可考虑的客户信息来源和渠道有：

具有权威性的第三者调查资料、经济部门公布的资料、展览或促销活动、扫街式拜访、黄页、与其他销售员或同行交换情报、登广告、自行培养等。

开发客户需要考虑的是如何争取与客户见面，争取与客户见面的方式一般有直接登门拜访、信函、电子邮件、打电话预约等。

正确处理开发与维系的关系保证销售人员拥有一定数量的“潜在客户”，给他们带来自信和安心。

要保持这种数量，就必须定期开发、补充新的潜在客户。

例如，如果要求始终保持50位潜在客户，当成功开发其中一位后应迅速补充一位新的潜在客户。

此外，还必须区分潜在客户的重要性，可以将客户分成三类，并分别用红、黄、绿三种颜色区分“已成交客户”、“短期内有望成交的客户”、“潜在客户/可能合作的客户”。

对一种颜色的（如黄色）可以用A、B、C三种符号来区分，A级（黄色）表示一周内可能成交的客户、B级（黄色）表示一个月内可以成交的客户、C级（黄色）表示三月内可能会成交的客户。

这是一种用来保证“潜在客户”数量与质量的一种有效方法。

潜在客户的拜访推销开发新客户的关键是将“潜在客户”升华为“客户”，提高开发成功率的方法有多种，如邮寄广告资料、登门拜访、寄新产品说明书；

邮寄私人性质的信函、邀请其参观展览会、客户生日时送上（或邮寄）小礼物、在特别的日子里，寄送庆贺或慰问的信件。

销售人员应制定“月拜访计划表”。

对于要拜访的对象，可以将他们分为两类：

老客户和潜在客户。

对于老客户，可按其重要程度区分为若干等级，对重点客户的拜访次数可以多一些，对非重点客户的拜访次数可以少一些；

针对潜在客户的开发，也必须列入拜访计划内，并注意事先搜集相关信息和资料。

为了有效地拜访潜在客户，把潜在客户按可靠程度进行分类，以便分别处理。

分类项目可以划分为“应继续跟进访问的”、“拟间隔一段时间进行再次访问的”和“放弃访问的”三类。

对于前两类客户，分别拟定重复拜访的频率。

开发新客户”与“维系老客户”的投入分配为了有计划地开发新客户并提升业绩，销售人员必须拥有一定比率的“潜在客户”并制作“潜在客户资料卡”。

制作各种“潜在客户资料卡”，每月均针对潜在客户有计划地开发：

　　●将每一位潜在客户的资料填入资料卡，同时编号、分类、分级（如前文所述）。

　　●每周至少整理资料卡两次，按照变动情况重新分级、分类。

　●对A级客户的资料卡每天翻阅，对B级客户的资料卡每周翻阅，对C级客户的资料卡每月翻阅并依照发展情况提升为B级、A级。

　许多销售人员把主要精力用于“开发新客户”，他们满怀“老客户不要走，新客户不断来”这样的理想与希望，希望籍此扩大销量、增加业绩。

但是，一个人的精力总是有限的，如果把精力过多地消耗在新客户身上，对老客户的关注就会减少。

对老客户如果关注不够，很难使他们产生较高的忠诚度。

与老客户继续维持交易关系，远比开发新客户的成本低。

开发新客户的成本，往往要达到维系老客户成本的4—5倍。

换句话说，举行一个不错的营销活动，用于保持现有客户，将赢得的利润可达60%以上；

而如果用于开发新客户，所获得利润可能只有30%。

实际上，针对不同客户的投资价值回报率是下列一种关系：

投资价值回报率

项目类别

需要开展的营销活动

营销价值

所需投资的营销费用

开发新客户

高

低

保持现有客户

中

强化现有客户

四、北京区域市场营销成本效益分析

4.1销售回款预计：

第一季度：

完成目标销售额的15%；

约45万元，2000套产品。

第二季度：

完成目标销售额的25%；

约75万元，3500套产品。

第三季度：

完成目标销售额的30%；

约90万元，4000套产品。

第四季度：

全年合计约：

销售回款额300万元，13500套产品。

4.2费用投入预计：

42000+10000+4500+25000+6600+37500=125600元。

30000+8000+15000+6600+37500=97100元。

30000+9000+39500+6600+37500=122600元。

费用投入约47万元。

4.3损益预估分析表（见下页）

4.3损益预估分析表 

项目

说明

金额

经

营

成

本

1房租

办公室2500元/月，全年30000元；

住所1000元/月，全年12000元；

42000

2办共用品

电脑1台2500元，打印机1台1200元；

电话2部200元；

桌椅2套1600元；

文件橱800元；

展示橱2700元，文具等1000元。

10000

3人力成本

主管1名（5000+5000）元/×

12个月=120000

店员1名（1500+1000）元/月×

10个月=25000

销售代表3名（2000+2000）元/×

24个月=96000

241000

4经营费用

宽带600元/月，电话费500元/月；

电费300元/月

交通费800元/月，小计2200元/月

26400

5广告费

销售额300万的3%约90000

广告牌杂志网站新闻软文等

90000

6公关促销

销售额300万的2%约60000

展会会议宴请等

60000

合计

约47万元

预期收益

2009财年度为公司实现毛利至少100万；

办事处实现毛利至少50万。

市场策略

公司出货北京分支机构

北京分支机构出货额

毛利

A保守型

2折出200万/毛利100万

均2.5折出250万/毛利50万

150万

B稳健型

2折出300万/毛利150万

均2.5折出375万/毛利75万

225万

C激励型

1.5折出300万/毛利100万

均2折出400万/毛利100万

200万

D挑战型

1.5折出400万/毛利133万

均2折出533万/毛利133万

266万

净利润

A保守型市场策略：

净利约96万（总毛利润150万减经营成本47万减10%税）。

B稳健型市场策略：

净利约163万。

C激励型市场策略：

净利约141万。

D挑战型市场策略：

净利约200万。

五、结语

市场的开发经营是一项复杂而系统的工程，本方案诉述内容仅是大厦之一角，所采用数据尽可能做到贴近实际，仍难免有偏颇之处。

至此，仅将入职以来对市场的考察和对公司经营战略的理解做一粗略的建议方案，恳请公司领导以更高的眼界更深刻的见解给以指导，以期能更好的开发区域市场，实现公司经营永续发展。

2009年12月25日