组织行为学辅导.doc
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组织行为学辅导资料
组织行为学概述
1.组织行为学的内涵：
组织行为学是运用系统分析的方法，研究各类组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，增强组织的适应能力，以实现组织目标的科学。
实际上是组织中以人为中心的现代管理学，其两重性来自于管理的两重性、人的两重性和多学科性。
（1）组织行为学既研究人的心理活动规律又研究人的行为活动规律。
（2）组织行为学主要是研究各种工作组织中的人的心理和行为规律。
（3）组织行为学运用系统的方法进行研究。
（4）研究目的是在掌握规律的基础上实现组织既定的目标。
组织行为学在管理中的作用
n管理好自己、管理好他人和团队、管理好组织系统，是每一个学习组织行为学的人应该努力追求的三个相互联系和相互支持的目标。
n管理好自己。
人是群体、组织和社会的细胞，群体、组织和社会的健康首先取决于每个个体的健康。
管理好自己不仅关系到我们每个人的切身利益，而且对组织的发展极为重要。
学习组织行为学的第一要务就是要能管理好自己，这样才能在组织中得到发展和成长。
管理好自己就是努力地让自己成为一个既对组织和社会有价值，同时又能够实现自身追求和目标的人。
n管理好他人或团队。
人是社会性生物，每个人都生活在一定的工作群体和社会群体之中。
管理好他人或团队就是要为自己建立一个有利于个人和组织发展的良好人际关系氛围，建立一个具有合作精神和凝聚力的团队，为实现整个组织目标服务。
n管理好组织系统。
随着自身的不断发展和组织的需要，人们可能会在一定的时期和环境中承担管理一个组织系统的责任。
管理好组织就是要使整个组织系统保持健康发展和可持续发展的竞争优势。
组织行为学与其他学科
n心理学与组织行为学。
心理活动和心理特征是人们产生行为的重要原因和内动力。
组织行为学产生和发展的过程起始于心理学。
n社会学与组织行为学。
研究组织行为就要运用社会学的知识来探索人在社会关系中表现出来的行为。
n人类学与组织行为学。
文化人类学对组织行为学的贡献，主要是组织中人的行为与人类社会的起源理论，人类社会行为以及人类与文化的关系等知识。
n政治学，伦理学，生物学和生理学等与组织行为学。
这些学科的知识。
也是研究组织行为学的理论基础。
组织行为学研究方法
n观察法：
在日常生活条件下，观察者通过感官直接观察他人的行为，并把观察结果按一定条件作系统记录的研究方法，称为观察法。
n心理测验法：
采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格等心理和行为特征的研究方法。
n调查法：
是与系统观察法密切相联系的方法，它主要是了解被调查者对某一事物的想法、感情和满意度。
n实验法：
必须先假设一个或多个变量对另一个或多个变量的影响，然后设计一个实验，有系统地改变自变量，然后测量这些变量对因变量的影响。
霍桑实验的四个阶段
n照明实验：
认为也许工人生产效率的下降是由于疲劳和单调感等因素造成的。
n福利实验：
实验目的主要是为了查明福利待遇改变与生产效率的关系。
n访谈实验：
工人长期以来对共产的各项管理制度和方法存在许多不满，访谈计划恰好为他们提供了发泄的机会。
n群体实验：
梅奥等人发现工人为了维护群体的利益，自发地形成了一些规范。
从而证明人是“社会人”，社会和心理因素也影响着人的生产积极性。
人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素
个体行为与管理
n感觉与知觉
n感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。
n知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。
知觉者的主观因素
n兴趣和爱好。
通常人们最感兴趣的事物最容易被知觉到，并把握更多的细节。
n需要和动机。
凡是能够满足人的某种需要、合乎其动机的事物，容易成为知觉对象的和注意的中心，而对那些与满足需要无关的事物视而不见，这也是一种倾向于保护自己的知觉防御。
n知识和经验。
n个性特征。
社会知觉及其效应
1.首因效应，是指两个素不相识的第一次见面时所形成的印象；主要是获得被知觉者的表情、姿态、身体、仪表、服饰等方面的印象。
2.晕轮效应，是指我们在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉。
3.定型效应又叫“刻板效应”，是指在人们头脑中形成了对社会上某一类人的比较固定的看法。
4.优先效应和近因效应：
<1>优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象的作用是相同的。
<2>近因效应则是指最后给人留下的印象
归因理论
n归因理论是说明和分析人的行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境以及随这种环境而出现的行为。
因而也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为理论。
在现实生活中，一般人对行为的成功或失败进行分析时常做四种归因：
努力、能力、任务难度和机遇。
n基本问题有：
第一，人们心理活动发生的因素关系。
第二，社会推理问题。
第三，行为的期望与预测
态度与个性
n态度是指个体对外界的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
n个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的，比较稳定的，区别于他人的个体倾向和心理特征的总和。
动机与行为
人的行为总是由一定的动机引起的。
动机和行为之间有着复杂的关系，具体表现为：
n同一动机可以引起多种不同的行为；
n同一行为可以有不同的动机；
n一种行为可能同时为多种动机所推动；
n合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为；
n错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。
气质与行为
气质
气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
气质的类型（希波克拉底）
n1、多血质。
又称为“活泼型”；
n2、粘液质。
又称为“安静型”；
n3、胆汁质。
又称为“兴奋型”；
n4、抑郁质，又称为“抑制型”；
影响性格形成的因素
性格并非天赋，主要是后天环境影响和培养教育的结果。
在性格形成发展过程中，影响因素是多方面的，但主要是生理因素和社会环境因素。
就生理因素来说，先天遗传因素、体格体型因素、男女性别因素对人的性格都起着不可忽视的作用，以间接的方式影响性格的形成。
就社会环境因素来说，家庭是培育一个人性格的摇篮，学校教育对性格形成有着重要的影响，工作岗位中的职业活动，也会逐渐培养起人们的职业性格。
这些社会环境对人们的性格起到了一定的塑造作用。
压力
压力是一种动态情景，在这种情景中，个体要面对自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情景所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
压力的后果。
压力感的表现形式多种多样：
生理症状：
压力感出现的初期。
新陈代谢紊乱、心率、呼吸率增加、血压升高等；
心理症状：
压力能导致不满。
工作的不满意感、紧张、焦虑、易怒、情绪低落等；
行为症状：
生产率的变化、缺勤、饮食习惯改变、嗜酒、嗜烟、言语速度加快、烦躁、睡眠失调等。
压力的应对策略
压力感低于中等水平时，有助于提高效率，但如果压力感水平过高，可能会使员工绩效降低。
缓解工作压力的途径主要有两个方面：
·个人途径：
员工个人通过承担责任能够减轻自己的压力感。
有效的个人策略包括：
实行时间管理法、增强体育锻炼、进行放松训练、扩大社会支持网络等。
·组织途径：
管理人员可通过加强人事甄选和工作安排、设置现实可行的目标、重新设计工作、提高员工的参与程度、加强组织的沟通、设立公司身心健康项目等方式降低员工的工作压力感。
激励理论与应用
激励就是激发人的动机，调动人的工作积极性的过程。
n激励的作用
n激励的基本任务就是调动员工的积极性和创造性。
对于一个组织来说，科学的激励至少具有以下几个方面作用。
n吸引优秀的人才到企业来；
n开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧；
n留住优秀人才；
n造就良性的竞争环境；
实现激励的要素
现代组织管理效率，在很大程度上取决于其员工受激励的水平。
一个好的激励制度得以实现，必须包括以下四要素：
·明确的激励目的；
·正确的实施途径；
·有效的操作方法；
·与激励措施相配套的，保障激励计划顺利实施的其他必备条件。
激励目的不能简单地草率制定，而是要根据激励措施实施后能够产生的作用，确定综合性激励目的。
激励理论的分类
n内容型激励理论
一、马斯洛的需要层次论
1.需要层次论把人类的多种需要归纳为五大类和五个等级层次：
A：
生理需要；
B：
安全需要；
C：
社交需要；
D：
尊重需要；
E：
自我实现的需要；
2.需要层次论认为人的行为是由优势需要决定的。
A：
优势需要对人的行为起决定性作用；
B：
具有转移性；
C：
逐步跟近状态
3.需要层次理论对五种基本需要的高.低两级区分.
生理需要.安全需要.社交需要为人的低级需要；
尊重需要,自为实现需要是人的高级需要
二、赫茨伯格的双因素理论
1、满意因素即激励因素（工作本身的挑战性、工作所富有的成就感、工作成绩能够得到大家的认可、工作所需要担负的责任以及职业生涯中的晋升等）主要与工作内容有关。
2、不满意因素即保健因素（公司的政策与管理、技术监督方式、工资薪金、工作环境、人际关系以及地位等）与工作氛围和工作环境有关。
三、麦克利兰的成就需要理论
1、成就需要；（主管人员）
2、社会交往需要；
3、权力的需要。
n过程型激励理论
一、期望理论
1.著名心理学家和行为科学家弗鲁姆深入研究组织中个人的激励和动机，是这一领域的开拓者。
2.期望公式：
即“激励程度＝期望值×效价”（M＝E×V）
二、目标理论
目标理论问世于20世纪60年代末，它的最早提出者是美国心理学教授洛克。
目标理论的基本观点
1、合适目标分析：
（1）目标的具体性；
（2）目标的难易性；
（3）目标的可接受性；
2、合适目标的设置：
（1）目标具体性与难易性对工作效率的影响；
（2）目标难易性与能力的关系；
（3）明白可接受性对工作绩效的影响。
n状态型激励理论
一、公平理论
公平理论的提出者是美国心理学家“亚当斯”于1967年提出的。
二、挫折理论
挫折是个人从事有目的的活动时，由于遇到障碍和干扰，其需要不能得到满足时的一种消极的情绪状态。
激励的行为矫正型理论
n强化理论主要是利用正性或负性强化，来激励员工或创造激励的环境，重点研究行为的结果对动机影响的理论。
n正强化：
能使人的行为（反应）得到加强以至重复出现的刺激。
如表扬、奖励、晋升、评比等都属于正强化，它是一种积极的强化。
n负强化：
能使人的行为（反应）得到削弱以至消失的刺激。
它是一种消极的强化。
n消退：
它是指撤销对某种行为的积极强化，以终止行为或降低行为出现的可能性。
对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为。
n惩罚：
是指使用某种方式使不符合要求的行为频率减少。
其作用是降低该行为将来发生的可能性。
领导行为与管理
n领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，去跟随实现组织目标的行动讨程。
n
（1）权力是领导的基本特征。
n
（2）领导是责任的承担者。
n（3）领导是一个服务者。
n（4）领导是一个创新者。
领导与管理的区别
n领导与管理二者之间有相同之处，但也存在不同之处。
其区别主要体现在一下几个方面：
n第一，传统的管理重在控制约束，重在既定秩序的维持，重在制度和组织，重在效率的提高，重在把已经决定了的事情办好；现代领导重在激励鼓舞，重在革新突破，重在人，重在效果的追求，重在决定做正确的事情；
n第二，传统的管理依赖于权力的运用，以来规则的运用；而现在的领导主要依赖于非权力影响力的作用，依赖于领导艺术的应用
n第三，传统的管理把管理者视为管理的主体，把下属视为管理的客体，管理者负责制定决策，下属负责执行决策，两者界限不可逾越；现代领导将领导者和被领导者都视为领导活动的主体，视为决策活动的主体，两者的界限是模糊的，领导者与被领导者之间甚至是“无边界”的。
领导者只有主动追随被领导者，才有可能实现现代领导；
n第四，传统的管理者关注企业的决策，关注企业经营的策略；而现代领导者更关注企业的生存和发展，更专注策略规划背后的墓地，即为什么要做这个决定，为什么要制定这个策略。
关注母的将使我们的眼光放得丰源而不是局限于眼前。
换句话说，传统的管理重点是管理现在；而现代的领导重点是领到未来，领来大企业的大未来。
n第五，传统的管理者习惯于当裁判，习惯于个人说了算；现代领导者要学会当教练，当辅导员，当教师，也还要为被领导者提供良好的环境和条件，提供被领导者所真正需要的服务。
领导就是服务，领导者就是服务员。
n第六，传统的管理以事为本，以工作为本，以效率为本，以市场为本；而现代领导却以人为本，以员工为本，以顾客为本，以效率为本，以价值为本。
一、领导素质理论
n领导者素质是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。
n一个成功的领导者应具备如下基本素质：
1、品质素质：
①政治上要坚强②工作要勤奋③品德要高尚
2、知识素质：
①与领导者密切相关的学科知识②领导的基本理论和实务知识
3、能力素质：
①组织能力②社交能力③决策能力④创新能力⑤用人能力：
广纳贤士、用人所长、任人唯贤
4、心理素质：
①较完善的人格②善于转换角色③外松内紧的防卫心理④富有使命感和同情心
中国上海企业提出领导的素质维度
n能力维度：
用人授权、决策、社会能力、计划实施、口头文字表达能力；
n智力维度：
记忆、创造性、思维观察与注意；
n知识维度：
专业知识、政策水平、学历、基本理论知识；
n修养维度：
组织纪律性、民主性、事业心、群众威信等。
二、领导行为理论
（一）x理论与Y理论的领导行为
n麦格雷戈也将领导人分为X与Y两大类，即叫做x理论经理与Y理论经理。
n基于X理论的领导方式是传统的管理方式倾向于独裁式，因为领导者将其下属均视为“拨一拨、动一动”的“算盘珠子”；
n基于Y理论的领导方式因假设人们在达到他们所从事的工作目标过程中能够自我控制，因此其领导方式是民主式的。
（二）勒温的领导作风理论
1．专制式领导
领导者独断专行，不注重下属的能力和感情。
2．民主式领导
领导者以自己的人格影响和感召被领导者，领导者注意协助和鼓励群体成员，注意满足群体成员的需要。
3．放任自由式领导
群体的组织方针和决策都是由群体成员自行决定，领导不提意见、不参与决策。
管理方格理论
n企业中的领导方式存在着“对人的关系”和“对生产的关心”这两种因素的不同组合。
n贫乏型：
既不关心人，也不关心生产，领导者几乎放弃其职责；
n权威与服从型：
重点放在对工作和作业的要求上，不太注意人的因素。
领导者权力很大，负责计划、只会和控制下属的活动，以便达到企业的生产目标；
n组织人型：
承认领导者在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来完成。
n乡村俱乐部型：
强调满足人的需要，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好；而对指挥、监督和规章制度都不够重视。
领导者为了保持与同事及下级的良好的感情而不惜使生产受损；
n团队型管理：
强调协作和管理，工作的成就来自于员工的奉献精神。
这种领导方式的存在表明“对生产的关系”和“对人的关心”两个基本因素之间并没有必然的冲突。
这种方式能够使组织目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。
生命周期领导理论
n下属处于事业生涯的早期，年轻且无经验，不能主动承担责任，遇到问题时不知所措。
这时领导可采用“高任务、低关系”的命令式领导方式；
n下属处于事业生涯的早中期，且跃跃欲试，愿意承担工作责任，但缺少工作技巧。
这时领导可采用“高任务、高关系”的说服式领导方式；
n下属处于事业生涯的中期，经验丰富，工作积极主动。
这时领导不必对他过多指导，也不应有较多的约束，而要尊重他的意见。
采取“低任务、高关系”的参与式领导方式；
n下属已处于事业生涯的晚期，无论在事业上还是修养上处于炉火纯青，一切都可以自律自主。
这时领导可采取“低任务，低关系”的放权式领导方式。
领导艺术
领导艺术是领导者的一种特殊才能，是指在领导的方式方法上锁表现出的创造性和有效性，是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。
这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。
领导艺术是领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法，主要包括用人的艺术、时间的艺术、决策的艺术等。
群体行为与管理
群体是指为了达到某种特定的共同目标，由两个或两个以上相互联系、相互影响的个体所组成的人群组合体。
n群体发展五阶段模型
1、形成阶段、
2、震荡阶段、
3、规范化阶段、
4、执行任务阶段、
5、中止阶段
群体的分类
1．按照群体的构成原则和方式
n正式群体。
正式群体是指由组织结构确定的职务分配及行为分工清晰、成员地位及角色明确、群体规范相对完善的群体。
n非正式群体。
非正式群体是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。
它是未经官方规定的自然形成的无形群体，其成员之间也有一定的相互关联的结构和准则，不过，它不是由外部力量规定的，而是由群体内在因素约定的。
2、按照群体是否实际存在
（1）假设群体
（2）实际群体
3、按照群体规模的大小
（1）大型群体
（2）小型群体
4、按照个体的归属
（1）实属群体
（2）参照群体
群体冲突
n冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
n冲突的处理方式
n“强制”，对于那些既有重要性又有紧迫性的问题，可以采取“强制”的方式。
n“回避”是对那些既不重要又不紧迫的问题可以采取的方法。
n“退让”也是那些既不重要又不紧迫的问题可以采取的方法。
n“妥协”是具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式。
n“合作”是处理重要但不紧急事件时应该采用的方式。
n传统观点：
冲突只有消极意义，组织中的冲突就意味着意见分歧和对抗，破坏人与人的和谐，不利于组织中正常活动的进行，并只能起破坏作用。
所以要采取各种办法避免冲突的发生和存在。
n现代冲突调节理论：
冲突是客观存在的；冲突并非都是坏事；管理者要正确处理冲突，防止和制止破坏性冲突，调节和利用建设性冲突，并将冲突保持在适当的水平
人际关系
人际关系是人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。
n人际关系在组织管理中的作用
n人际关系影响工作绩效和员工的满意度；
n人际关系影响员工的身心健康；
n人际关系影响员工的自我发展和自我完善
n人际关系的功能
n产生合力、形成互补、联络感情和交流信息。
n影响人际关系的因素
n空间距离因素，这里指人与人之间空间距离的接近程度。
n相似性因素，个性特征相似的人们之间容易建立人际关系。
n互补性因素，当交往双方的个性特征或满足需要的途径正好成为互补关系时，会产生吸引力，使人们产生亲近关系。
n交往频率因素，人们相互交往的次数越多，彼此就越容易加深了解，改善关系。
n信息沟通因素，人际关系是通过交往建立起来的，交往离不开信息沟通。
n情感因素，如果交往双方感情相悦，可以使人们产生相互接近的力量。
人际交往的需要类型
n包容型：
人们为了谋求一定的社会的、物质的、精神的生活条件而形成的一种人际关系。
主动包容型：
主动与他人交往，希望与他人建立并维持相互容纳的、和谐的人际关系；
被动包容型：
虽然有与他人交往并与他人建立和维持和谐关系的愿望，但从行动上只是被动地期待别人接纳、帮助自己，缺乏积极主动、热情的精神。
n控制型：
人们为了满足支配欲和依赖心理而形成的一种人际关系。
n情感型：
根据情景的要求使内在标准向外在标准妥协。
沟通的过程
沟通模型包括七个部分：
①信息源；②编码；③信息；④通道；⑤解码；⑥接受者；⑦反馈。
沟通的主要类型
1．根据沟通渠道：
正式沟通、非正式沟通。
2．根据信息流向：
上行沟通、下行沟通、平行沟通。
3．根据是否存在反馈：
单向沟通、双向沟通。
4．根据沟通媒介：
语言沟通、非语言沟通。
语言沟通又可分为口头语言沟通、书面语言沟通。
5．根据是否存在重新编码：
直接沟通、间接沟通。
阻碍沟通的主要因素
n语义上的障碍
n知识经验水平的限制
n知觉的选择性障碍
n心理因素引起的障碍
n组织结构层次的影响
n信息过量的影响
n沟通的时机不当，或距离太远等等因素
组织行为与管理
n组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
n组织文化的功能
n1．导向功能
n2．凝聚功能
n3．激励功能
n4．创新功能
n6．效率功能
n5．约束功能
n组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
n适宜的组织结构对达成组织目标、推动组织发展起着至关重要的作用。
不同的组织各有特点，即使是同一个组织，也在不断发展变化，因此，不存在一个适合所有组织、适合组织所有发展阶段的理想结构模式。
组织由结构决定其形状，通过对工作任务的不同分解、组合及协调，组织呈现不同的结构形态。
n组织变革是指组织为适应内外环境及条件变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效的的进行的各种调整和修正。
n组织管理者应如何制定组织变革的方案？
n
（1）确立组织变革的内容。
这是制定组织变革对策成需要考虑的关键问题。
主要应从组织结构方面、技术方面、人事方面和影响环境方面入手进行改革。
n
（2）确定组织变革的策略。
主要指在确定关键环节的基础上，继而选择组织变革的配套环节。
n（3）确定组织变革的程序。
一般而言，主要包括以下八个步骤：
①在科学预见的基础上，发现征兆认识到进行变革的重要性
②诊断问题，指出明确的目标
③进行具体分析，确定变革的内容
④分析变革的限制条件
⑤正确地选择变革的策略和步调
⑥制定具体的变革计划
⑦实施变革计划
⑧及时收集信息，监控变革计划的实施过程
题型示例
n单选
提出需要层次论的是（B）
A梅奥B马斯洛
C赫兹伯格D泰罗
n多选
组织行为学研究的层次有（ABCE）
A.个体B.群体
C.组织D.集体
E.环境
n名词解释
组织结构：
是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框
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