组织行为学讲义-第8章领导行为.ppt

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第八章领导行为,领导者作为个体，其心理特点与行为规律可以纳入个体行为研究范畴；领导班子作为群体，其心理与行为规律可以纳入群体行为研究范畴。

但在任何一个组织中，领导者都处于独特地位，有其特别重要的作用。

大量事实表明，领导是一个组织成败的关键因素之一，甚至是决定性因素。

通过本章的学习，要求：

掌握有关的概念；理解领导的涵义；掌握领导者影响力的来源、构成和如何正确运用；掌握领导班子合理结构的构成；掌握有关领导理论的基本内容、要点及其在管理中的应用。

第一节领导者的影响力,一、领导的涵义领导：

名词（领导者）和动词（领导行为或活动）。

1.领导领导（Leadership）：

指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现所期望目标的行为过程。

领导是一个动态过程，可用公式表示为：

领导（领导者被领导者环境）。

其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这三个因素是相互影响、相互制约的。

领导的实质是成员的追随与服从。

2.领导与领导者,领导是一种行为过程，领导者（Leader）是实施领导行为的主体。

任何组织或群体，不论其规模大小，总有其领导者。

在集体活动中的某方面能够影响一群人为共同目标而努力的人都可称为领导者。

在现代领导科学中，领导者的涵义既指领导人（个体）也指领导集团（群体）。

作为领导群体的成员，在履行领导职责时，是以成员的个体行为来进行的。

领导者的作用主要表现在两个方面：

一是类似于领路人、领头羊作用。

二是类似于教练员的作用。

除了业绩目标外，有效的领导能提高组织面对挑战的能力，包括取得竞争优势、培养道德行为、公正和公平地对待不同的员工等。

那些对群体或组织的成员施加影响来帮助实现这些目标的领导者提高了其群体或组织成功的机会。

3.领导与管理,领导与管理、领导者与管理者的区别主要有：

领导科学是研究带全局性、宏观性或战略性的问题，管理科学则是研究具体部门负责人的工作问题；领导者的任务是解决组织中带方向性、战略性的问题，管理者的职责则是解决效率与效益问题；管理的对象包括人、财、物等资源，而领导的对象则是人。

一般将领导者称为“帅才”，称管理者为“将才”，将才必须过问具体细节，而帅才则不必过问细节；管理者的范围大于领导者的范围。

二、领导者的影响力,

（一）领导者影响力的涵义影响力是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。

一个领导者是否具有强大而有效的影响力，取决于多种因素。

根据这些因素及其形成的影响力的性质，可将影响力分为两类：

权力性影响力和非权力性影响力。

（二）权力性影响力,1.权力性影响力的特点权力性影响力也称为强制性（或职位）影响力，是由社会赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。

权力性影响力的特点。

2.权力性影响力的权力基础,奖赏权。

这是一种给予或取消报酬的权力。

惩罚权。

这是一种在物质或精神上进行威慑的权力。

合法权。

这是由于担任某个职位而具有的正式权力，是被组织、法律、传统习惯所认可的。

3.权力性影响力的构成因素,传统因素。

是指人们对领导者的一种传统观点。

这是一种观念性因素，令人产生服从感。

职位因素。

这是一种社会性因素，令人产生敬畏感。

资历因素。

是指领导者的资格、经历和阅历等。

这是一种历史性因素，反映领导者过去的历史状况，令人产生敬重感。

（三）非权力性影响力,1.非权力性影响力的特点非权力性影响力也称自然性（或个人）影响力，与领导者的职位没有必然联系，是由领导者自身的素质和行为造成的，并非外界赋予的。

非权力性影响力的特点。

2.非权力性影响力的权力基础,专长权。

它来源于某种信息或特长。

这种专长被人们所了解和信任，从而产生尊敬感。

模范权。

它来源于个人魅力。

使人们产生敬佩、崇拜感。

领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小有着密切的联系。

3.非权力性影响力的构成因素,品格因素。

这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。

才能因素。

这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。

品格因素与才能因素相结合，使领导者德才兼备，能产生更强的影响力。

知识因素。

这是一种科学性因素，令人产生信赖感。

感情因素。

这是一种精神性因素，令人产生亲切感。

（四）如何提高领导者的影响力,1.提高权力性影响力提高权力性影响力的关键是正确、合理地运用组织赋予的权力。

合法权是最基本的权力，是包括奖惩权在内的其它各种权力的基础。

领导者必须首先依靠并使用好合法权力。

要慎重使用，执法要公正严明。

注意方式、方法。

注意指导。

此外，还要注意奖惩分明，公平对待；不能以权谋私或滥用职权，等等。

2.提高非权力性影响力,提高领导者的影响力的关键在于努力提高非权力性影响力。

领导者要认清构成非权力性影响力的四个因素之间的主次关系。

领导者要注重加强自我修养，公正廉洁，以身作则。

领导者应当将其才能体现在工作的结果上。

领导者应当努力学习，不断吸收新知识，扩大自己的知识面。

领导者要发扬民主作风，平易近人，关心下级，信任下级。

三、领导班子的合理结构,领导班子的结构合理与否，在很大程度上会影响甚至决定领导成员作用的发挥程度，影响到领导的效能。

领导班子的合理结构是一个多层次、多要素的综合体，应当是互补结构。

1.梯形的年龄结构应形成老中青合理搭配的梯形年龄结构。

领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。

领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。

2.完整的知识结构领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知识。

通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体的知识面。

3.叠加的智能结构智能是指一个人运用知识的能力。

智能主要包括：

学习能力、研究能力、逻辑思维能力、分析判断能力、表达能力、组织能力、创造想象能力等方面。

4.配套的专业结构领导者的专业化是现代化的客观要求，但专业化并不等同于专家化。

5.协调的个性结构在领导班子的合理结构中，其成员的性格、气质等应当是协调互补的。

合理的个性结构，可以使整个领导班子成员在心理上协调、配合默契，以增强领导班子的影响力和战斗力。

领导班子的合理结构是一个多维、动态的综合体。

对领导班子成员实行聘任制、进行必要的流动是十分重要的。

第二节领导模式理论,领导模式理论主要集中在如何提高领导效能方面，以解决如何进行有效领导的问题。

领导模式理论的发展有其历史延续性，基本上可划分为三类理论：

特质理论、行为理论和权变理论。

特质理论主要研究成功的领导者应具有的个人特性。

行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。

而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导行为才是最有效的。

一、领导特质理论,特质理论（TraitTheory）也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。

特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：

传统的特质理论和现代特质理论。

（一）传统的领导特质理论,伟人论：

“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。

传统的特质理论，虽然正确地指出了领导者应具备的某些个人特质，但有很大的局限性。

（二）现代的领导特质理论,现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。

特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义。

总的来说，特质理论存在很大的局限性。

事实上，领导者的个人特质虽是影响到领导成功与否的重要因素，但只是部分的因素，而不是唯一的、决定性因素。

二、领导行为理论,行为理论（BehavioralTheory）是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对员工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。

（一）勒温的领导作风理论勒温（KurtLewin）通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：

1.专制式（AutocraticStyle）领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。

2.民主式（DemocraticStyle）领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。

3.放任式（Laissez-faireStyle）权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。

领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素，有其局限性。

（二）利克特的领导方式理论,利克特（RensisLikert）从20世纪40年代开始，进行了20多年的有关领导问题的研究。

在1961年出版的管理新模式一书中，提出了领导方式理论（亦称领导系统模式或管理系统理论），将领导方式分为：

1.专权权威式（Exploitive-authoritative）2.仁慈权威式（Benevolent-authoritative）3.协商民主式（Consultative）4.参与民主式（ParticipativeGroup）利克特认为：

只有参与式领导方式才能真正实现有效的管理。

（三）领导行为四分图理论,通过筛选、归纳，最后将刻画领导行为的因素概括为两大类因素：

“关心人（Consideration）”和“抓组织（InitiatingStructure）”。

“关心人”以人际关系为中心，突出的是员工的需要。

“抓组织”以工作为中心，强调的是组织的需要。

领导行为方式可分为四种：

虚弱型领导；任务型领导；战斗集体型领导和人际关系型领导。

俄亥俄研究的早期实践表明，在“关心人”和“抓组织”两方面得分均高于平均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。

（四）生产导向与员工导向理论,密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：

员工导向（Employee-oriented）和生产导向（Production-oriented）。

这两种领导方式是相互对立的。

以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的领导效果好。

（五）管理方格理论,在“领导行为四分图”的基础上，布莱克和穆顿提出了管理方格理论（ManagerialGrid）。

他们将领导行为归纳为“对人（职工）的关心”和“对生产的关心”两类因素，二者在不同程度上的结合便形成了多种不同类型的领导方式。

评价领导者时，就按他们在这两方面的行为表现特点在管理方格图中寻找坐标交叉点，该交叉点便是其领导行为的类型。

1.1型被称为“贫乏型管理”。

9.1型被称为“专制任务型管理”。

领导者处于绝对权威的地位，其领导作风是非常专制的。

1.9型是所谓“乡村俱乐部型管理”。

5.5型表示“中间型或折衷型管理”。

领导者并不设置较高的目标，对职工很可能采用相当开明的专断态度。

9.9型是“团体型或协作型管理”，是最理想的领导方式。

在对“生产的关心”和对“人的关心”这两个因素之间，并没有必然的冲突。

三、领导权变理论,权变理论（ContingencyTheory）也称为情境理论（SituationalTheory），是主要研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者关系等对领导行为成效的影响和在不同情境下应选择何种领导方式的理论。

有效的领导行为必须能灵活地适应下级的差异和环境的变化。

领导有效性（领导者被领导者环境）。

目前国外有两大流派：

一派认为领导者的个性特征是稳定的；另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变。

（一）领导行为连续统一体理论,坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）提出了领导行为连续统一体理论（Autocratic-democraticContinuum），认为领导方式不应固定不变，而应根据具体情况来确定；民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式，它们构成一个连续的统一体；领导方式随着领导者运用职权的程度和下级在制定决策时的自由度不同而异。

随着领导行为连续统一体向右移动，领导者职权的运用范围逐渐减小，而授予下级的权力相应增加，下级享有的自由度逐渐增大。

应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯等来选择某一种合适的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。

影响领导方式的重要因素有：

领导者方面的因素；下级方面可能影响领导者行为的因素；情境因素。

（二）费德勒模型,费德勒（Fiedler）认为，领导者的领导效果的好坏，不仅受到其个人领导作风的影响，而且与其所处的情境因素有关。

影响领导行为的主要因素有三：

一是领导者与下属的关系；二是任务结构；三是职位权力。

这三个因素的具体变化情况，就构成了具体的领导情境。

不同情境中，要求不同的领导风格。

处于对领导者有利的和不利的情境中，采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。

提高领导有效性实际上只有两条途径：

一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者。

（三）领导生命周期理论,将“领导行为四分图”理论与阿吉里斯（Argyris）的“不成熟成熟”理论结合起来，创立了“三维”空间领导有效性模型领导生命周期模型。

这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。

这里的“成熟度”不是指人的年龄或生理上的成熟度，而是指个体完成某一特定任务的能力和意愿的程度。

既指工作方面的成熟度，也指心理方面的成熟度。

存在4种具体的领导方式：

命令式：

高工作、低关系；说服式：

高工作、高关系；参与式：

低工作、高关系；授权式：

低工作、低关系。

领导方式不是一成不变的。

有效的领导行为应根据被领导者在不同时期的成熟程度，把被领导者的成熟度与工作行为、关系行为结合起来，才能收到最佳效果。

（四）途径目标理论,途径目标理论（Path-goalTheory）将弗鲁姆（Vroom）的期望理论与“领导行为四分图”理论结合起来。

领导的有效性是以激励下级达成组织目标并使下级在工作中得到满足的能力来衡量的。

领导者的主要职能是为下级澄清和设置目标，帮助下级寻找实现目标的最佳途径，并帮助他们清除在实现目标过程中所遇到的各种障碍，使下级顺利达成目标。

1.领导方式,指导型。

支持型。

参与型。

成就导向型。

与费德勒的观点相反，途径目标理论认为，领导者的个人领导风格、行为是能改变的，而且也应该改变，以适应于具体的情境要求。

2.领导方式的选择依据,应根据下级的特点和工作环境这两类情境因素来选择有效的领导方式。

途径目标理论的基本模式如下图：

（五）领导参与模型,领导参与模型（Leader-participationModel）重点研究领导者在决策过程中的领导行为模式，认为没有适用一切情况、唯一正确的领导作风；有效的领导者应根据不同情况，让下级不同程度地参与决策；存在从专制独裁到高度参与管理的不同领导方式。

1.决策的有效性决策的有效性取决于决策的质量和决策的可接受性两方面因素。

决策质量涉及到决策影响组织或群体的诸如信息沟通、规范等活动过程，影响到下级今后的行为表现（即绩效）。

决策的可接受性是指为有效地实施决策需要下级赞成的程度，直接影响到下级对决策的贯彻执行和负责任的程度。

2.领导方式,根据职工参与决策的程度（从低到高）可将领导方式划分为：

独裁方式I（AI）；独裁方式（A）；协商方式I（CI）；协商方式（C）；集体决策方式（G）。

3.情景因素,影响职工参与决策程度的情景因素。

应根据决策问题的性质、决策的时间要求、掌握信息资料的情况、需要下级合作的程度等，通过利用“决策树”的方法来决定应采用何种领导方式。

各种权变理论从不同角度、不同侧面分析了影响领导有效性的因素。

并不存在普遍适用的、唯一最佳的领导方式。

领导方式是采用专制式还是民主式、工作导向式还是关系导向式，这要视具体情况而定，随机制宜，采用某种模式或某几种模式相结合。