国际工程与商务课程案例及分析.docx

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第一章：

绪论：

国际工程合同管理概述

1.1一个国际工程商务合同管理者的烦恼

案例背景：

小李大学期间学的是土木工程，毕业后到了一家工程公司，在国内项目上做技术和管理方面的工作。

公司这几年对外承包业务发展很快，由于小李工作出色，公司很快将他分派到国外项目上，任项目经理助理，兼任商务合同部部长，负责对外商务合同的管理。

在国内项目上干得得心应手的他，却在国外项目管理中处处碰壁：

设计深化文件多次报业主审批，终于获得批准，正准备开始施工时，业主又说发现了问题，要求修改。

这一番折腾不仅设计投入大，而且耽误了不少工期。

找业主要求补偿，业主说，按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担，刚刚从新加坡采购回UPS设备，业主说不符合合同要求，要求从法国再购买；基坑开挖正在全速进行，业主突然下达停工令，说施工现场粉尘太大，超过合同规定的HSE标准，要求承包商采取新措施，否则业主将下令停工和罚款。

争议这么多，与业主谈判吧，总感到沟通方面力不从心，能听明白的内容都没有用，有用的那些信息都听不明白。

自己的英文不好，你们这些翻译可是专门学英文的，怎么翻译出来的汉语我也听得似是而非呀？

外部的事情还没有解决，自己的项目团队内部也似乎对小李不满：

你们合同人员就是负责把关对外签订合同的，这么多问题，你们合同是怎么签订的？

你们让我们前线施工队提交这些资料、那些数据，我们赶工的压力已经够大了，还让我们给你们提交额外的签证资料，我们哪有那么多精力？

资料还让我们提交英文的，你以为我们都是外国语大学毕业的？

你们让我们控制部的人员配合你们搞索赔，进行价格分解，计算索赔费用，更新项目计划，辛苦了这么长时间，怎么还没有看到业主批准任何索赔费用？

我看还是别折腾了。

小李十分郁闷：

很多事情，以前在国内项目上都是可以的，至少是可以变通的，怎么一到国外这个项目上就不行！

这也“合同”，那也“合同”。

明明是他们的问题，却总是出尔反尔，说我们违反了合同。

我们自己内部的部门也是，不好好配合我的工作，反而还责怪我们合同部门，以为我们合同部的人员都能解决一切对外问题呀？

合同的签订也不是我们合同人员说了算。

小李越想越不明白：

这到底是怎么回事？

争议事件：

在国内项目做的得心应手的小李，在国际项目上却力不从心，不仅项目问题无法解决，项目团队内部也出现了分歧，这让小李很困惑。

争议焦点：

在国际工程项目中，为什么合同管理会出现这么多问题？

你若是小李，应该怎么办？

争议分析：

小李碰到的问题主要是国内外管理文化存在差异，项目管理组织不完善，管理者自身业务素质不足。

“设计深化文件多次报业主审批，终于获得批准”，说明小李只是根据自己在国内所做项目得出的经验进行设计，并没有考虑这次项目与平日所接的项目有啥分别；“因业主提出反复整改导致工期延长，找业主要求补偿，业主说，按照合同规定这一切后果都应该由承包商承担”，说明小李没有仔细研读这次的合同有关规定，国内国外合同规定可能有着很大的区别；“刚刚从新加坡采购回UPS设备，业主说不符合合同要求，要求从法国再购买”，说明小李擅自更改了业主的要求，设备购买途径不合业主心意；“基坑开挖正在全速进行，业主突然下达停工令，说施工现场粉尘太大，超过合同规定的HSE标准，要求承包商采取新措施，否则业主将下令停工和罚款”，说明小李只顾着赶施工进度，没有顾及周边环境，没有做到文明施工。

小李的项目团队内部也争议不断，说明他们之前做的国内的项目没有经历过这样的挫折，都是顺风顺水，可是一旦出现了问题，就互相推诿，埋怨对方，甚至还产生了放弃的念头。

由此可见，他们对国际工程的合同管理并不了解，以至于到处碰壁，出现多种问题。

解决方案：

1.小李可以向有过类似工作经验，做过海外工程项目的，国际工程咨询公司有过来往的人讨教经验。

2.小李作为工程人员，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。

3.小李最好要去学习一下外语。

能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。

在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。

工程人员用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。

4.小李需要团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。

能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。

1.2以色列特拉维夫红线轻轨项目

案例背景：

以色列特拉维夫城市间交通体系在以色列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫线表示，其中红线轻轨项目是一个比较复杂的国际工程BOT项目。

其主要工程内容包括：

正线全长21.7km，维修段支线2.6km，总长24.3km，包括路基、桥梁、隧道、车站。

以色列政府对外公开招标，对投标人资格要求：

1.必须有不少于一家在过去五年成功地从事过BOT项目经历；2.必须有不少于一家在过去五年成功地用盾构或TBM方式建造过地下隧道工程经历；3.必须有不少于一家有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力；4.必须有不少于一家有地铁运营管理的经验等。

联合体在2003年11月10日通过资格预审合包集团而获得招标书，在2006年2月24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵头的合包集团分别递交标书，2006年12月31日业主宣布MTS合包集团为优先中标人，阿尔斯通合包集团为候补中标人。

2007年5月28日业主和MTS合包集团签订特许经营协议。

项目计划2039年移交给以色列政府（设计施工3年+运营27年）。

MTS合包集团是以西门子为首的5家公司以股本金方式成立的项目公司，包括德国西门子公司、非洲一以色列投资公司、以色列Egged巴士公司与荷兰HTM公司组成的小联合体、葡萄牙SDC公司、中国土木工程公司。

争议事件：

这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益，是项目能否成功运作的关键。

争议焦点：

如何保证项目的正常运行？

争议分析：

在发达的以色列，国家法律法规、行业规定极其完善，政策执行十分严格，这就决定着投标的联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织管理及合同管理能力，才有可能中标并在项目建设、运营中盈利。

尤其是如何协调联合体数家公司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配，在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益，是项目能否成功运作的关键。

因此，项目商业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险（统称商务整体运作风险）。

解决方案：

为确保项目顺利实施，MTS合包集团成立了设计、施工合包联合体和项目运营联合体，各联合体公司分别以股份形式成立。

其中，设计、施工合包联合体中的机电工程（E&M）部分由西门子独家负责实施，土建工程设计和建造由非洲一以色列、中国土木、葡萄牙SDCC公司以股份形式成立的联合体CJV负责实施。

1.3阿尔及利亚东西高速公路项目

案例背景：

阿尔及利亚东西高速公路东连突尼斯、西接摩洛哥边境，连通国内沿地中海安纳巴、君士坦丁、塞提夫、奥兰等主要城市，全长为927km，分为东段399km、中段169km和西段359km，总投资约108亿美元。

路面为双向6车道，设计时速依区段分别为80km/h，100km/h和120km/h。

设计施工均采用欧洲规范。

这是一个DB总承包项目。

2005年10月25日阿国高速公路局公开进行国际招标，七家联合体参加投标，均为世界顶尖级的数十个大型国际工程公司组成的联合体。

业主将全线分为东、中、西三个标段发标，各标段均为设计及施工总承包项目（DB模式）。

同时，业主按照初步规划设计完成情况不同，各标段又细分为一期工程、二期工程和三期工程。

2006年4月15日，中国中信一中国铁建联合体中标中段（169km，26亿美元）和西段（359km，35亿美元）；东段（399km，26亿美元）由日本鹿岛一大成联营体中标。

阿国高速公路局与中国中信一中国铁建联合体于2006年8月22、23日签订框架合同和第一期合同，2006年9月18日业主下达开工令，2007年4月7日签订第二期应用合同，项目计划于2010年1月17日移交。

中国中信一中国铁建联合体是中国中信集团、中国铁建总公司以49:

51的名义股份成立的合资公司。

中国中信集团、中国铁建总公司在投标前签订了合作投标协议。

在中标后签订了实施协议，确定了“统一对外，分别实施”的合作原则，双方在北京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利亚共同组建了联合体项目经理部行使统一对外的职能。

中国中信成立西标段项目经理部，中国铁建成立中标段项目经理部，分别负责西标段和中标段的设计及施工任务。

中、西标段项目经理部又分别邀请中交一院、铁一院、铁二院等12个国内知名设计工程公司负责相应标段的设计。

邀请了中铁12、14、17、19局，新疆建设兵团等多家国内大型施工企业负责相应标段的施工。

争议事件：

虽然国内建筑公司数量诸多，势力雄厚，但是总承包商如何合理组织是个难题。

争议焦点：

如何保证项目的正常运行？

争议分析：

规模如此庞大的一个项目，工期短，需要强大的人力物力财力智力资源支持，阿尔及利亚与我国相距遥远，虽然国内建筑公司数量诸多，势力雄厚，但是总承包商如何通过采取强有力的组织措施，将项目进行逐步分解，确保设计、施工高度协调配合，满足业主要求，确保顺利完成任务，是一个巨大的难题。

否则，项目将举步维艰，困难重重，进度受到巨大影响。

经过分析，认为项目的组织风险，包括责任分工和合同关系是此项目的首要风险。

解决方案：

中信集团和中国铁建总公司两大集团共同组建了中国中信一中国铁建联合体管理委员会，联合体项目经理部直接对联合体管理委员会负责。

联合体项目经理部分别聘请了当地律师事务所和会计事务所，以及国际知名的阿特金斯项目管理公司作为项目的外部支持。

1.4澳门西湾大桥

案例背景：

澳门西湾大桥是连接澳门半岛与氹仔岛的一座跨海大桥，全长1825m，包括北引桥、主桥和南引桥，主桥为110+180+l10预应力混凝土斜拉桥。

大桥分上下两层，上层为双向汽车六车道，下层为双向轻轨交通加双向汽车两车道。

工程总造价为5.6亿港币，为总价承包合同，此项目由中铁-大桥联合体设计施工总承包。

中铁-大桥联合体是由中国铁建（澳门）公司、中铁大桥局集团、中铁大桥设计院按股份组建的合资公司。

在双方签署的联合体协议中，三方股份比例分别为中国铁建（澳门）公司60%，中铁大桥局集团30%，中铁大桥设计院10%，实际运行模式为：

以中国铁建（澳门）公司为主体成立DB总承包项目部，中铁大桥设计院负责设计勘测工作，中铁大桥局集团和中国铁建（澳门）公司分别承担部分工程。

争议事件：

该项目被赋予了政治目标，如何有效地规划每周工作量是个难题。

争议焦点：

如何保证项目的正常运行？

争议分析：

西湾大桥项目施工难度大，技术含量较高。

该全预应力混凝土上、下层箱梁斜拉桥型，在世界上首次采用。

由于在海上施工，地质情况复杂；斜拉桥主塔高达85m，造型特别，技术难度极高。

按正常工期，此项目合理工期为三年。

但是澳门政府希望并要求大桥提前在澳门回归5周年之际通车，而被赋予了政治目标，即28个月的合同工期，并在总承包合同中予以明确，否则每周将罚款数额不菲。

合同条款采用FIDIC条款。

这样，进度风险成为了项目最大的风险。

解决方案：

从以下几个方面控制进度风险：

1.尽早进行施工方案审核；2.加强工程质量和安全管理；3.加强设计管理；4.科学实施计划进度管理；5.做好材料设备报批与供应；6.加强协调沟通；

7.加强信息化管理。

1.5尼日利亚铁路现代化改造工程

案例背景：

尼日利亚现代化铁路改造项目是在原有的尼日利亚铁路网络的基础上进行现代化改造扩建工程，铁路全长1315公里，设计时速160公里/小时，整个项目从设计、采购到施工全部都由中国土木工程集团公司负责实施（典型的EPC项目）。

该铁路经由首都阿布贾和8个州，沿线人口密集，将近占尼日利亚总人口的50%，尼日利亚的主要工业、商业、金融业都集中在沿线地区。

项目建成后，将西非最大的港口拉各斯、首都阿布贾和尼国最大的工业城市卡诺紧密地联结起来。

这条铁路对尼国政治、经济、文化、社会发展将起到举足轻重的作用。

项目合同总金额83亿美元，这是迄今为止全球最大的国际工程承包项目。

然而尼日利亚被中国出口信用保险公司评定为风险等级最高的国家。

争议事件：

由于该项目存在项目成本风险，金融风险和汇率风险，如何有效避免是个难题。

争议焦点：

如何保证项目的正常运行？

争议分析：

我国政府正在建立国家涉外突发事件应急预案，根据政局形势、治安状况、公共卫生及自然灾害和涉我人员与机构安全突发事件等方面对各国状况进行了综合评估，按照风险高低程度划分为红色（风险等级极高）、橙色（风险等级高）、黄色（风险等级中）、蓝色（风险等级低）四个颜色风险等级，以区分不同国家的风险程度。

尼日利亚位于红色等级。

项目成本风险有：

1.当地原材料十分匿乏，大部分建筑材料依赖进口，而进口建筑材料价格往往十分高昂。

2.尼日利亚国内的劳工生产效率远远低于国内，工效只有国内的几分之一。

3.当地的气候条件加大了工程造价成本。

4.在尼日利亚实施此项目，项目的组织管理难度较大。

此项目部分资金是以美元来支付的，而当初签约时，美元兑人民币的汇率大约为100美元=787人民币（2006年10月30日），但是截止2008年3月24日，美元兑人民币的汇率大约为100美元=705人民币（2008年3月24日），汇率变动十分惊人。

因此，汇率风险直接关系到此项目的最终经济效益状况。

为了加强汇率风险管理，项目部每天都关注汇率变化，同时考虑向尼日利亚政府提交金融风险报告，希望得到政府的补贴。

近年来，尼日利亚的总体经济稳定发展，GDP的年增长率保持在5%左右。

特别是石油涨价后，尼的外汇储备达到约500亿美元。

尼日利亚对金融体制进行了改革，银行实行重组，提高了银行的储备金水平，货币稳定。

尼日利亚现在也基本上没有外债。

但是，尽管尼日利亚的外汇储备己经比较多，但他们要做的事太多了。

尼日利亚那里就像中国上世纪70、80年代的样子，百业待兴。

除了这条铁路，尼日利亚还在规划建设东线铁路，总体需要几百亿美元的总投资。

但尼的总体财力毕竟有限，资金是否能够及时到位，使工期延误，时间拖得越长，风险越大。

解决方案：

国家风险可能会引发或加重经营风险，但是如果项目内部管理得好，从一定的程度上可以化解国家风险。

社会环境的风险，可以在管理中制定相应的措施，比如，坚持与驻外使领馆保持高度一致的联系，加强沟通，从国内多派医务人员，做好疾病的预防工作，一旦发病可以保证及时治疗;建立严格的规章制度，治安不好的地方不要去，晚上不许出去，增设保安人员等。

第二章：

国际工程合同管理的理论基础

2.1合同是在“法律管辖”之下

案例背景：

在某项位于英联邦国家的污水处理工程建设中，总承包商决定对其管线工作进行分包并进行了招标。

在招标文件中规定，合同适用的法律为英国法。

经评标选定管线分包商a为中标人，总承包商要求分包商a前来签订分包合同。

但双方在签订分包合同时，分包商a只是对分包合同签字并没有盖章，总承包商要求分包商对合同盖章，但分包商认为，分包工程招标时，在招标文件中并没有规定分包合同必须盖章，总承包商也没有在其他地方做出特别说明。

因此分包商提出，若总承包商需要分包商对分包合同再盖章，则需提高分包合同价格，否则拒绝盖章。

这时总承包商发出通知，若分包商拒绝盖章，则有可能导致总承包商没收分包商的投标保函。

于是双方陷入僵局。

争议事件：

分包商a只对分包合同签字并没有盖章，他指出在招标文件中并没有规定分包合同必须盖章，然后合同其他地方也没有作出特别说明。

争议焦点：

分包商a是否有义务追加盖章呢？

总承包商是否有权在此条件下没收分包商的投标保函呢？

合同不盖章是否成立呢？

争议分析：

“分包商在分包合同上签字，而拒绝盖章，若盖章，则要求提高分包合同价格”。

这是因为该合同适用法律为英国法，而在英国法下，盖章之后，分包商承担的合同责任可能扩大。

至于总承包商威胁分包商若不盖章，则要没收分包商的投标保函，这种要求是不成立的，因为分包商签字仍然意味着合同可以成立，并不表示分包商拒绝签订分包合同，因此总承包商无权没收分包商的投标保函。

解决方案：

考虑到是在英国法下，分包商盖章后承担的合同责任会扩大，故适当的提高分包合同价格是理所当然的。

2.2不单单是“合同”，还有“管理”

案例背景：

在香港某轨道交通工程建设中，业主在对整个项目的通信系统工程单独招标时，规定该工程为总价合同。

通信工程开标时，业主选择了报价最低的某国际承包商（该报价不但低于第二标9000多万港币，而且还低于业主的原预算）。

在该合同完成不到一半工程量时，承包商找到业主，声称原合同报价太低，若继续干下去，承包商亏损将更加巨大。

因此，承包商提出两个可供选择的方案：

要么双方签订一个补充协议，追加补偿承包商一亿港币，要么承包商就准备放弃该合同，并愿意承担违约责任。

此时项目已经晚于原计划进度了，业主虽然很愤怒，但经过冷静分析，权衡利弊，业主最终选择了承包商提出第一个方案，即额外补偿承包商一亿港币。

争议事件：

由于业主选择了报价最低的国际承包商，导致工程无法正常完工，承包商与业主签订了一个补充协议，让业主决定采用哪个方案。

争议焦点：

业主为什么在合同价格为固定总价的情况下，仍愿意再多支付给承包商一亿港币？

为什么不中止该承包合同，另请其他承包商？

是什么决定了业主的最终管理决策？

争议分析：

虽然案例中的合同为固定总价合同，但在实施过程中，如果承包商的确认为，继续履约给自己会带来巨大损失，并且该损失要超过其放弃合同的代价。

此情况下，承包商向业主提出的两种解决方案虽然有敲竹杠的嫌疑，但也是一种自然行为。

作为一个承包商，在其决策中，当然是“两害相遇取其轻”。

在有些情况下，只要承包商认为，根据履约中当期约束条件，合同终止会给业主带来巨大损失，该损失大大超过业主可以从承包商处获得的补偿时，则此情况就可能诱发承包商的投机行为，从而对业主敲竹杠。

就本案例来说，承包商当然有敲竹杠的嫌疑。

因为，该通信项目为业主整个轨道交通工程的一部分，若这一子项目拖期，显然对整个项目带来很大的影响，而且当时，该通信项目的进度已经持续了一段时间，业主如果更换承包商，时间根本来不及，而且该通信工程的设计方案可能具有专用性，即使更换了承包商，新的承包商也需要从头再来，而无法在原承包商工作的基础上继续进行。

显然，理智上讲，只要该项目的承包商索要的追加款项不超过因该承包商放弃该合同给业主带来的损失，业主就会同意对承包商追加补偿，这样原来规定的固定总价也就无法有约束力了。

就本案例来说，尽管合同是固定总价，业主认为，若承包商放弃合同，业主再更换承包商，业主遭受各方面的损失肯定要超过承包商要求追加的一亿港币，所以，尽管合同是固定总价，业主仍不得不决定给予承包商追加补偿。

解决方案：

业主应该选择承包商提出第一个方案，即额外补偿承包商一亿港币。

因为从大局看，这样是最大程度上降低了业主的损失。

2.3合同文件优先顺序

案例背景：

一份原油处理厂EPC总承包合同，合同中“工程范围”规定该合同项下的原油处理厂的设计能力为接受原油151500SBPD（即每天15.15万标准桶），但合同协议附件“技术规范”中规定设计能力为出口量15万SBPD，工艺流程图显示也是15万SBPD。

根据原油组分，如果按照工艺流程图处理量设计，与合同协议附件二规定的处理量相比，该原油处理厂的处理能力要增大约1%。

那么，整个系统的设备、设施各参数都要做调整。

业主认为设计规范和工艺图都明确表示为处理量15万SBPD，同时，项目性能担保，也规定是15万SBPD。

因此，业主要求承包商按照原油处理厂处理能力为15万SBPD设计。

承包商认为“工程范围”作为合同协议的附件二，而“技术规范”是合同协议的附件四，前者应当优先于后者，因此，该原油处理厂的处理能力应当为接受能力15万SBPD。

如果业主要求按照出口能力15.15万SBPD规模设计，那么，属于合同工作范围变更，业主应当给予变更补偿。

为此，双方发生争端。

争议事件：

双方对于原油处理厂的处理能力的依据规范产生分歧。

争议焦点：

原油处理厂的处理能力是按照出口能力还是按照设计规范？

争议分析：

本案例中，由于合同不同文件对合同标的规定不一致，导致合同当事人承包商与业主之间就合同标的----工厂处理量的理解发生分歧。

承包商援引合同中“工程范围”规定为接受原油15万SBPD，即原油进口量为15万SBPD。

业主方面援引合同附件四“技术规范（包括工程图纸）”以及附件七“性能担保”规定处理量为15万SBPD，即出口量为15万SBPD。

双方对处理量理解的基础都是基于合同的不同文件规定。

在本合同条款中，对合同文件的优先顺序作了规定，即“如果合同组成部分相互之间含糊不清或者矛盾，其解释优先顺序按照附件排列顺序。

有特别规定的除外”。

由于本合同其他地方并没有关于合同文件之间解释顺序的规定，那么，根据该项规定，附近二“工程范围”应当优先于附件四“技术规范”和附件七“性能担保”。

从这层意义上讲，如果业主坚持承包商按照出口量为15万SBPD规模设计，那么，应当属于合同变更。

解决方案：

如果业主坚持承包商按照出口量为15万SBPD规模设计，那么，应当属于合同变更，业主应当给予补偿。

2.4承包商可以预见的合同遗漏

案例背景：

一项大型工厂EPC合同，合同规定在维修楼内设置备餐间。

但合同规范和相应图纸中都没有提到备餐间需要安装冷热水供应系统。

在合同详细设计过程中，业主要求承包商在备餐间配置冷热水系统。

承包商认为合同中没有规定在备餐间安装冷热水系统，如果按照业主要求配置冷热水系统，属于合同变更，业主应当给予设备材料和安装费用的补偿。

业主则认为，备餐室必须要安装供水系统，合同图纸为基础图，图纸没有标示供水系统，并不能说明备餐室不需要供水系统，承包商在投标时应当认识到这个问题。

业主认为在备餐室配置冷热水系统不属于合同变更，因此，拒绝承包商索赔请求。

为此，双方发生争端。

争议事件：

双方对在备餐室配置冷热水系统是否属于合同变更产生分歧。

争议焦点：

备餐室配置冷热水系统是否属于合同变更？

争议分析：

本案例中，合同图纸没有规定或者标示备餐间的冷热水供应系统。

在合同执行中，业主要求承包商配置冷热水供应系统，而承包商认为合同没有规定，业主应当给予补偿。

这种情况是否视为合同变更，主要是看承包商在投标报价中是否能够合理检查出来或者预见到这项遗漏。

按照一般理解，备餐间应当有冷热水供应系统。

按照前面所分析的国际合同基本原则和国际工程EPC承包惯例，作为一个有经验的合格承包商在投标阶段应当合理发现或者预见合同中疏漏了备餐室的冷热水供应系统，或者说，作为EPC总承包合同，业主在合同概念图上无需标明每个细节。

因此，承包商在报价时应当考虑这个因素，或者在标前向业主提出澄清。

解决方案：

承包商要求业主补偿的理由不足，因此不需要补偿。

2.5承包商不可预见的合同遗漏

案例背景：

一份原油处理工厂EPC总价合同，合同规定消防水罐和冲洗水罐分别安装2支铂钛合金阳极以及备用2支铂钛合金阳极.在合同执行过程中，业主按照其内部规范，要求每个水罐各增加2两支铂钛合金阳极。

该规范未被列入到合同规范中，承包商认为，合同给出明确数量，现在业主要求增加备用合金阳极，属于合同变更，业主应当给予补偿。

争议事件：

业