项目管理学习题汇总325Word格式文档下载.docx
《项目管理学习题汇总325Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理学习题汇总325Word格式文档下载.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件；
5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入；
6．小型项目或子项目的管理过程相对简单；
7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动。
第三章项目组织管理与项目经理
1．项目经理应具备怎样的素质条件？
答：
一个项目经理还必须具备项目管理所需要的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：
（1）要有勇于承担责任的勇气
（2）要有积极创新的精神
（3）要有实事求是的态度
（4）要有任劳任怨和积极肯干的作风
（5）要有很强的自信心
2．在项目的组织管理中，首先应明确所处的组织是什么样的组织结构，请论述现有企业都有那些组织结构，它们各自有哪些优缺点？
组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。
根据项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：
一、职能式（直线型）组织结构
层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
这种结构的优点是：
首先，在人员使用上具有较大的灵活性，专业技术人员或员工工作完成后又可以回去做他原来的工作；
其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；
第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
这种结构的缺点：
一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，交流方面存在一定困难；
二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；
三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；
四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高；
五是责任不分明，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。
二、项目式组织结构
项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。
项目式组织结构的优点：
首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；
其次，项目组织的所有成员直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；
第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；
第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；
第五，由于项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。
这种组织结构的缺点：
第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；
而且为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；
第二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。
第三，对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。
三、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。
它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。
其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。
矩阵式组织结构的优点可以概括为：
一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；
二是由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；
三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；
四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；
五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，首先，在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；
其次，项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源支持，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；
第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
四、复合式组织结构
在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。
在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。
这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。
同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。
综上所述，项目的组织结构可以多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。
第四章项目范围管理
1．请运用所学的项目工作分解技术，列出毕业论文写作项目的工作分解结构（WBS）。
（例）
毕业论文写作
定量分析
注：
本题题目参考：
汪小金，项目管理在学位论文写作中的应用，项目管理技术，2005.1
2．项目范围变更控制是项目范围管理中非常重要的一项工作，为什么？
在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑哪些问题？
因为项目范围变更的结果会导致项目工期、成本或质量等方面的全面改变，对项目产生较大影响。
因此必须要对项目范围变更进行严格的控制，要按照项目集成管理的思想和要求来控制好项目范围的变更。
在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑的问题有：
（1）分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。
（2）管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。
（3）分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
（4）分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。
（5）当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
3．请简述项目范围管理的主要工作内容：
（1）项目的起始工作
（2）项目范围的界定
（3）项目范围的确认
（4）编制项目范围计划
（5）项目范围变更的控制
第六章项目成本管理
1．请回答项目成本管理包括哪些工作，并写出这些工作各自的侧重点和作用？
现代项目成本管理的主要内容包括：
（1）项目资源计划。
项目资源计划工作的重点是确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。
（2）项目成本估算。
项目成本估算的主要任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用。
（3）项目成本预算。
项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。
（4）项目成本控制。
工作重点是在项目实施过程中，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内。
（5）项目成本预测。
在项目实施过程中，依据已发生的项目成本情况和各种相关影响因素的发展与变化，分析、预测项目成本未来的发展和变化趋势，以及项目最终可能出现的结果。
2．请简述项目成本管理的几种方法
（1）项目全过程成本管理的理论与方法
（2）项目全生命周期成本管理理论与方法
（3）项目全面成本管理的理论与方法——全过程、全要素、全团队、全风险管理方法
3.案例分析
某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应用软件产品PCS，为了更好地对项目进行管理控制，该项目的项目经理要定期检查项目的执行情况，假如项目执行到了第14周，在第14周项目经理对前13周的项目执行情况进行总结，有关项目各项工作在前13周的执行情况如表1所示。
项目开发进度计划如图1所示
表1PCS项目管理软件产品前13周计划与执行情况统计表
代号
工作名称
预算费用（万元）
实际完成百分比（%）
实际消耗费用（万元）
挣值
（万元）
A
客户需求调研
160
100
180
B
算法模型确立
260
300
C
系统概要设计
140
D
系统详细设计
580
E
数据处理模块
80
50
40
F
计划编制模块
420
70
294
G
计划控制模块
230
200
115
H
报表处理模块
250
I
单元编码测试
290
J
软件功能测试
K
用户应用测试
560
L
产品上市策略
860
M
完善与产品化
680
总费用
4700
2000
1889
图1PCS项目管理软件开发项目进度计划图
问题：
（1）根据表1计算前13周每项工作的挣值并填入表1，并写出其中一项工作挣值的计算公式。
（2）计算PCS项目管理软件开发项目到第13周末的挣值。
（3）假设项目费用的支出是均匀的，请结合表1和图1计算项目第13周末的计划成本。
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
图例：
关键工作时间非关键工作时间总机动时间
（4）计算PCS软件开发项目前13周已完成工作量的实际成本。
（5）根据以上结果分析项目的执行情况
（6）假设项目目前的执行情况可以反映项目未来的变化，请估算项目完成时的总成本。
（7）请用挣值图示形式对PCS软件开发项目的执行情况进行描述。
（1）见表1所示，工作A挣值=费用预算×
实际完成工作量百分比=160×
100%=160万元。
（2）项目第13周末挣值=各工作挣值之和。
（3）项目第13周末的计划成本=前13周的计划费用之和（或前13周应完成工作的费用之和）=160+260+180+580+80+420/7×
5+230+260=2050万元。
（4）项目前13周的已完成工作量的实际成本=各项工作实际费用之和=2000万元
（5）费用偏差CV=BCWP-ACWP=1889-2000=-111<
0，费用超支；
进度偏差SV=BCWP-BCWS=1889-2050=-161<
0，进度拖后。
（6）项目完成时的总成本=总费用×
ACWP/BCWP=4700×
2000/1889=4976.18万元
（7）如图2所示
BCWP
图2PCS软件开发项目执行情况示意图
本题题目来源：
西安华鼎，IPMP模拟试题解析（八），项目管理技术，2005.3
4．有许多人认为，制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
您如何看待这个问题，您认为这三者之间是什么关系，它们是如何相互影响的？
（仅供参考）
中在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目实施到一定阶段后项目范围会变更，要使得项目结束需要投入的成本和时间也会相应发生变化，当然，还有其他的影响因素。
这种情况的出现并不罕见。
项目的三约束条件中范围的影响最主要。
第七章项目质量管理
1、怎样运用ISO10006质量标准管理体系来提高项目质量管理水平？
答题要点：
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO通过对PMI资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO的要求
2、制定项目质量计划的方法有哪些？
请分别论述这些方法适用的情况.
一般有三种方法。
一、成本/收益分析法，也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。
任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。
项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。
经济质量成本
项目经济质量示意图
二、质量标杆法，这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
三、流程图法，它是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。
3、请列举项目质量控制的主要方法与工具。
一、核检清单法，核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
二、质量检验法，质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
三、统计样本法，这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
四、流程图法，这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
第八章项目集成管理
1、项目集成管理的主要应用方面有哪些？
1．项目工期与成本的集成管理；
2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理；
3．项目产出物与项目工作的集成管理；
4．项目各不同专业或部门的集成管理；
5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理。
2、项目集成计划中必须包括哪些内容？
（1）项目的批准与特许情况说明；
（2）项目管理方法或战略的阐述；
（3）范围阐述，包括工作细目和项目目标；
（4）工作分析结构（WBS）；
（5）成本估算、进度计划的开始日期和责任分配；
（6）为进度和成本制定的绩效测量标准；
（7）对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载；
（8）项目团队成员的描述和说明；
（9）项目风险管理计划；
（10）存在的问题以及尚需解决的问题等。
3、项目集成管理的特征主要有哪些？
项目集成管理是使项目的各个管理领域密切协调、目标一致。
项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目的角度：
通晓项目集成计划的构成要素；
理解项目的各个管理领域之间的密切关系；
协调制定项目集成管理计划；
保证项目集成计划的正确执行；
动态、有效地组织和实施项目变更控制。
主要具有三个特征：
特征一：
综合性管理的特征，管理工作和实施工作的综合协调问题；
项目沟通管理活动-设计交底；
项目设备采购活动；
各管理领域内容的综合协调问题；
时间管理和成本管理之间的综合协调：
随时间分布的预算；
时间管理和采购管理之间的综合协调。
特征二：
全局性管理的特征，项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制。
特征之三：
内外结合的协调管理，包括职能部门、上级组织、客户、供应商。
第九章项目风险管理
1、项目风险产生的原因以及项目风险的主要分类是什么？
并简单画出项目风险分类方法及其关系图。
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
它产生的原因有：
人们的认识能力所限；
信息本身的滞后特性；
项目的各种不确定性。
项目风险可按照不同的标志进行分类，其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为：
无预警信息的项目风险（风险I），这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险；
有预警信息的项目风险（风险II），通常这种风险有三个阶段：
其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
项目风险分类方法及其关系
2、项目变更控制主要包括哪些工作内容？
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。
这方面的方法主要有：
（1）．项目变更控制体系；
（2）．项目成本实际情况度量的方法；
（3）．附加计划法；
（4）．计算机软件工具法
3、请简述如何把蒙特卡罗方法应用于项目风险管理中？
由于项目管理面临的不确定因素，以及根据对项目的定义，任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性，内部和外部的变化，主动和被动的变化，可以预见的和不可预见的变化，为项目带来风险，为项目管理带来难度。
可以说，没有风险意识、没有应对措施的项目管理，成功的可能性是比较小的。
蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法。
这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；
又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；
把这些估值作为要求的量的近似值。
从理论上来说，蒙特卡罗方法需要大量的实验。
实验次数越多，所得到的结果才越精确。
蒙特卡罗方法实现了两大优点：
一是简单，省却了繁复的数学报导和演算过程，使得一般人也能够理解和掌握；
二是快速。
简单和快速，是蒙特卡罗方法在现代项目管理中获得应用的技术基础。
项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：
1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；
2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样；
3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；
4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差；
5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线（通常是基于正态分布的概率累积S曲线）
升级会员 