企业人力资源管理案例分析三篇文档格式.docx
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3、公平竞争。
公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：
工作机会和工作成绩。
在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。
4、合理激励。
在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。
5、培训制度。
在XX公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。
三、XX成功的原因
XX作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
XX是如何获得令世人瞩目的成就呢?
其中的原因很多，但XX独特的员工激励方式也算是XX一大法宝。
人们不由得要问，是XX造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的XX。
作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。
从创业初期，XX总裁任正非就有很强的人才资源意识。
著名管理学家XX教授认为，XX公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
所以XX的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术XX。
营销XX、管理XX。
人力资本是XX公司价值创造的主要因素，是XX公司持续成长和发展的源泉。
XX公司将人力资源的增值目标作为XX公司的战略目标之一。
XX把这些作为其核心价值观。
XX现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，XX发展极为迅速，员工数量急速膨胀。
1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、20XX年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募XX旗下。
（一）XX新员工培训
进入XX的新员工都要接受XX的培训，对于新员工来说，XX的培训过程就是一次再生经历。
XX已经形成了自己的培训体系。
在深圳，XX有自己的培训学校和培训基地。
XX的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。
XX也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校XX可以在线为分布在全世界各个地方的XX人进行培训。
XX的培训有如下特征：
1、培训成为一种习惯。
培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2、培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。
培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；
公司将按照计划有条不紊地开展；
另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3、培训成为一种投资。
大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。
在XX，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。
XX每一年的培训费用高达数亿元。
4、XX培训的教材自己编写。
主要有《XX新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关XX产品和技术的培训各种材料。
教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5、培训的效果有严格考核评估。
绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。
XX十分重视培训效果的检视、考核和评估。
新员工在进入XX公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。
另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
XX培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。
而且这三种培训是一个体系：
1、上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。
主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。
2、经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。
通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2、岗中培训
对于市场人员来说XX的培训绝对不仅仅限于岗前培训。
为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，XX内部形成了一套完整针对个人的成长计划。
有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。
通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3、下岗培训由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，XX则会给这些员工提供下岗培训。
主要内容是岗位所需的技能与知识。
要是员工经过培训还是无法适合原岗位，XX则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
（二）激励措施
1、物质激励
XX为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。
在XX，一个优秀的销售人员不单单可以得到XX的物质激励，还可以得到精神激励。
当然二者在XX是有机的结合的，激励也是XX“做实”作风的体现。
在XX工作，标志着“高额收入”。
本质上，“XX”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。
《XX基础法》第六十九条：
“XX公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。
”这充分体现了“XX”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。
高薪体现了“XX”的高效率用人之道。
“XX”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。
高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
XX人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！
高薪一方面使得优秀的人才聚集“XX”，另外一方面也激励了人才的积极性。
事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。
“XX”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“XX”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。
劳动与知识的有机结合与转化才是推动“XX”产销量年年翻番的资本。
XX的物质激励主要有两种方式，一是薪酬激励，其主要理念有一下六种：
倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；
机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；
员工与公司之间建立命运共同体；
报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度；
坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；
始终关注报酬的三个公平性。
“XX”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“XX”却是司空见惯的事实。
这源于“XX”实施的动态分配、激励机制。
“XX”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。
采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。
“XX”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。
“XX”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
二是股权激励，“XX”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“XX”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。
同时“XX”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。
这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。
因为知识是资本，所以XX人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。
当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。
股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。
股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。
2、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。
精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
XX的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
XX得荣誉奖有两个特点：
第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。
只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。
对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。
第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。
只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。
一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。
虽然XX管理结构是距阵式的，但是等级森严。
XX公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。
拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：
国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。
一旦他想做管理，或者公司调整要他从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在XX，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。
如荣誉奖，XX把职权和货币收入捆绑在一起。
得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。
在XX，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。
如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，XX公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。
作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。
职权的激励在XX是非常重要的，为XX留住人才起到了非常大的作用。
当然职权激励给XX带来的负面影响也不可以忽视。
而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
（三）绩效考核管理考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。
XX的绩效考核以绩效的改进为目标。
主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。
和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
1、XX”绩效考评体系的依据假设
（1）XX绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
（2）金无足赤，人无完人；
优点突出的人往往缺点也很明显。
（3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；
工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
2.“XX”绩效考核的解决方案“XX”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
具体包括：
（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；
（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；
（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。
在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；
（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。
指标水平应当是递进且具有挑战性的。
针对绩效考核，“XX”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。
综合平衡记分卡是“XX”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“XX”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“XX”的战略目标。
平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：
关于短期目标和长期目标的平衡；
收益增长目标和潜力目标的平衡；
财务目标与非财务目标的平衡；
产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
XX从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
“XX”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。
通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
（四）狼性企业文化
XX崇尚狼性文化，XX的老总任正非归纳出了狼的三大特性：
一是敏锐的嗅觉；
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；
三是群体奋斗。
这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。
敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。
企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
对XX而言，主业就是销售。
销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。
它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。
在竞争中，XX的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。
研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。
所以XX的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
狼性是企业文化特性的浓缩，XX十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的，XX没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
”
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以XX倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。
企业文化是民族文化和政治文化的再现，XX将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。
坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。
为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。
在XX人人平等，不搞特权；
成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。
团结协作、集体奋斗是XX企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“XX基本法”。
“XX基本法”的起草工作开始于1996年初，是XX企业文化的具体再现，确定了XX二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对XX的发展起着重要的指导和规范作用。
XX能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。
特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
篇二：
《人力资源管理十一个案例分析》
案例一：
贾厂长的管理模式答案要点：
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？
若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例二：
工作职责分歧答案要点：
（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?
有何建议?
对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生?
对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
案例三：
招聘中层管理者的困难答案要点：
（1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?
通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。
（2）如你是咨询专家，你会有哪些建议?
一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的状况。
可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。
在案例中，内部总是找不到合适的人才。
第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。
首先要分析问题的原因。
通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。
第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？
问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。
所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。
这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。
第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：
外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。
有些企业不告诉他们，可能就会走。
第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。
案例四：
XX公司的新计算机系统
⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？
我认为该零部件部门的雇员培训应该采用离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。
在安装新计算机系统之前，或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在
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