管理学案例 中国海洋大学考研专用.docx
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管理学案例中国海洋大学考研专用
《管理学基础》
目录
【案例1-1】摩西审案
【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡
【案例2-1】金融航空母舰花旗银行
【案例3-1】白沙的简单管理
【案例3-2】太阳不落的销售帝国
【案例4-1】“价格屠夫”之称的格兰仕
【案例4-2】目标管理三阶段
【案例4-3】乔森家具公司五年目标
【案例4-4】开发新产品与改进现有产品之争
【案例5-1】巴恩斯医院
【案例5-2】比特丽公司的分权管理
【案例5-3】温特图书公司的组织改组
【案例5-4】方正电脑公司的绩效管理
【案例6-1】哪种领导类型最有效
【案例6-2】提升
【案例7-1】无效的激励不如不激励
【案例7-2】直销公司
【案例7-3】沃尔玛文化
【案例7-4】“421”机制
【案例7-5】布拉德利服装公司的人员激励
【案例7-6】海尔文化
【案例8-1】苏南机械有限公司
【案例9-1】企业制度创新的范本----黎明集团
【案例9-2】富铜公司破产
【案例10-1】海尔经营战略
【案例10-2】液态奶行业营销管理
【案例10-3】丰田公司
【案例10-4】腾讯公司的竞争策略
【案例10-5】薯条做出大产业
【案例10-6】北大青鸟APTECH
【案例10-7】脑白金档案
【案例10-8】顽主时代
【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密
第一章管理与管理学
【案例1-1】摩西审案
摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚到要站在摩西的左右。
摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：
你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。
现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。
案例分析：
1、管理者的工作，不是靠自己一个人的力量完成任务，而是要创造并提供能使部属专心完成任务的环境条件，激发他们的能力与意愿，从而共同实现组织的既定目标。
2、摩西作为一名领袖，也就是我们今天所说的管理者，他的工作方法违背了管理过程中应遵循的职能。
3、管理者应善于凝聚部属及相关人员的整体力量，进行工作分配并充分授权，保持并促进“组织中的人”向正确的方向前进，做正确的事情。
管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：
那就是“管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成”。
一名合格的部属，只要他具有一定的专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确对待组织中各个阶层的每一个人。
管理者有时难免需要抑制自己直接完成某项工作的冲动；有时又必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。
所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的“领导无方”。
管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。
为了更有效地达成目标，充分发挥部属的才能，管理者首先需要分析他们在组织中的具体角色。
管理者除了自身应认真考虑如何开展工作外，还要随时检讨工作上需要改进的地方。
为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。
AMC安盛管理观点：
*主管是劳心而非劳力者。
*主管不是主官而是引导别人把事做好的人。
管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。
【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡
据来自美国《华尔街日报》关于麦当劳的最新消息表明，全球快餐业“巨无霸”
麦当劳出现了其上市３７年来的首次季度亏损：
在２００２年第４季度，麦当劳每股亏损２７美分。
在此之前，麦当劳公司２００２年１１月８日宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的１７５家连锁店，并在全球范围内裁员６００人，同时撤出中东和拉丁美洲３个国家的业务，停止在４个国家的“圈地”项目。
世界快餐业“巨无霸”麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？
高层缘何发生如此震荡？
这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。
而这些管理失误，并不是你所想象的那么宏大和一发不可收，相反地，麦当劳的这些管理失误，对这个百年老店来说几乎“微乎其微”。
正是这些“微乎其微”的管理漏洞，让麦当劳几乎陷入万劫不复的绝境。
“蚁穴”之一：
价格纷争丧失把握市场的能力
两个月以前，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的３５０个营业点“卖饭”。
从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。
麦当劳在台湾卖饭并非首创，去年３月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，７月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。
据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定１２９元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵２．５倍。
这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是，即使降低价格，也没为企业萎缩的经营带来希望。
１９９８年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。
麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。
因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在降低价格和提升价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
“蚁穴”之二：
盲目开设分店丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。
在２００２年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每３小时一家。
然而，从１９８７年到１９９７年间，虽然麦当劳的分店增加了５０％，但销售总额却下降了２％，单个分店的利润也急速下降。
麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不恰当的地方开设了一大堆不恰当的分店。
一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的３／４，自格林伯格１９９８年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝———“麦当劳化”。
麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。
麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。
目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到４３％。
“蚁穴”之三：
经营环境恶化
除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的社会问题，其经营环境日趋恶化。
首先是快餐影响消费者健康。
已发生了多起肥胖症患者状告麦当劳事件，这种案件可能发展成集体诉讼，如果原告胜诉的话，麦当劳将面临巨额赔偿。
媒体也曾报道麦当劳“毒油”事件，令中国人对一向视食品卫生为企业生命的麦当劳产生怀疑。
其次，文化冲突事件增多。
麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，代表着美国文化，在全球各地可能面临不同民族和宗教在文化上的对抗，这在穆斯林国家显得尤为突出。
随着世界经济一体化进程的深入和利益冲突的展开，“麦当劳化”也成为人们口诛笔伐的一个对象，而麦当劳更被指责为“血腥资本的代表”和“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”。
麦当劳在出名的同时，成了愤怒人们的“出气筒”和资本全球化的“替罪羊”。
其三，全球“反快餐”、“反麦当劳”运动的进一步发展。
人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人们所忽视的东西，如今变得越来越重要。
尤其是在发达国家，人们开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。
以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。
每年的１０月１６日甚至成为“世界反麦当劳日”。
第二章管理思想发展的演变过程
【案例2-1】金融航空母舰花旗银行
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。
在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：
企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。
客户至上：
企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
经过潜心探索，花旗获得了成功。
目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌。
加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。
因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。
客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。
寻求创新：
企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
创新，是中国金融业惟一的生存与发展之路。
首先，对外要加快业务领域的创新。
以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。
花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1%和45.6%，海外机构所产生的利润达50%以上。
而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。
在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。
其次，对内要加快金融体系创新。
一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中国的“金融超级市场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。
另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。
技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。
第三章管理的基本原理和方法
【案例3-1】白沙的简单管理
一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草
企业，一个已经存活了近50年，井有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削朦去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。
8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。
“温水”中的改革更难
白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。
在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。
如果危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中曲改革，即便是很小、很细微的变革，都会被在"光荣传统"浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。
而力主“改变”的人，少数成功者可以不受谴责，失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。
她在长烟工作了20多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。
在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响？
有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？
有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞自赖混日子？
席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。
白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着祖先的福荫，满足在井边饮用清冽、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？
不是杞人忧天，而是未雨绸缪
卢平的思维显然没有固守那一万繁华和安逸。
她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大的事件，曹如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。
她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野开闹，一家人都满意。
但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子换到低层。
在不解声中，他说出自己的理由：
“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？
”
卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。
这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：
富可故国的比尔-盖茨宣言“微软离破产只有18个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢，如履薄冰”。
于是，卢平提出“二次创业”的口号。
口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为自沙人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。
“有质量”=负责任
卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。
在外人看来一头雾水的“3A-HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。
什么叫“有质量”？
白沙管理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第一次就把事情做好”。
否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的2002年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是“以此为生，精于此道”。
并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带向何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。
实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。
“简单”何以如此被注重？
这个答案看似很简单：
物极必反。
如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地帝”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。
所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢？
所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。
或许，“简单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱.要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系
为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。
表面上事故的直接原因是供应商的产品有问题。
但是，透视整个流程，在3月14到19日的整整5天内，相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏，井有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守，最后酿成事故。
白沙人由此理解到：
最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。
而各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。
为此，在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上，集团内101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。
从此，在白沙，“中高层”将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资本”。
系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。
白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石，非君莫属了。
找规律，找定位，要效率
也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。
被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：
找规律，找定位，要效率。
·战略加法
相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。
但是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。
在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。
如果说几年前，我们还只是一个区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时眼进，我们的品牌已经得到很大提升，“多年来，我们把自沙的品牌垒紧垒紧，穷实穷实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出和牌顺理成章，没道理不可以后发先至。
”谢建宏信心十足。
·战略减法
相对于品牌拓展的"加法'：
，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。
据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说，1999年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做也做不好的业务中去”。
于是20世纪90年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。
”甘萍说，“当然我们是在妥善地逐步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。
”
卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
·流程优选
白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。
他举例说，白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。
但是，对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说，判断流程的去留只能依照20/80原则，看它是否属于结企业做出核心贡献的20%部分。
现在，企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。
“现在我只抓三大核心流程了。
一个是生产流程，一个是市场、品牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。
”郭三明不无自得地说。
·“人8机9”
“找准规律才能事半功倍。
”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式，在长烟，这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。
对于105万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。
而“翻三班”模式虽然可以便设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人8机9”模式多增加人力投入305人。
“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式，用尽量小的资源调配，实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。
”据李志兵介绍，“在现有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。
”
·举重若轻来自举轻若重
人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。
在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。
“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标，每月都要汇总打分，太麻烦了！
哪里是简单管理？
分明就是麻烦管理嘛！
”这是员工的抱怨。
聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。
但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要管理。
“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基础管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？
经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现在尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。
”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更为朴素、直接。
“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。
”陈世平介绍，现在他们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。
“一个电话，下面再20多个菜单，现在在用的已经有10多个。
这是我们白沙的110服务中心。
”
要有一批有良好理解力和执行为的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具井具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记刘学鲁说：
“让员工有本领，让企业有前途。
这就是推行职业化的初衷。
”不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。
然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？
卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、公正，员工自己不跑，说不过去了。
但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失将是员工职业化进程的最大障碍。
白沙如何克服这一点？
显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。
如果一定要说忧虑，长烟人的职业化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。
【案例3-2】太阳不落的销售帝国
1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次
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