战略管理的期末复习doc.docx

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填空题、名解、简答、论述或案例

1.安德鲁斯的定义:

企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。

2魁因的定义：

战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。

3安索夫的定义：

企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。

通过分析企业的共同的经营主线，可以把握企业的方向，同时，企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

4明茨伯格的定义：

生产经营中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划、计策、模式、定位和观念构成了企业战略的5P。

战略管理:

企业战略管理是为实现企业的远景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与分析，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个体。

战略群组是由在同一行业中采用相似战略、具有相似竞争特征的公司组成的集团。

业务外包：

以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。

成本领先战略：

亦称成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润。

差异化战略;亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业范围中具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势。

V集中化战略：

亦称专门化战略，是指将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。

5企业战略的特征：

企业战略具有全局性、企业战略具有长远性、企业战略具有指导性

企业战略具有风险性、企业战略具有创新性

6现代战略管理新理论

顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论（不确定性）、蓝海竞争战略理论

8战略管理过程的几个阶段

战略分析

外部环境分析、内部条件分析、企业利益相关者分析、评估企业愿景和使命

战略选择

战略方案的制定、战略方案的评估、战略方案的选择

战略实施

在战略实施上，战略管理人员必须考虑战略与组织结构、共享价值、人才、领导风格、技能、体制的匹配是否恰当

10内部利益相关者

资本投资者、经理阶层、企业员工

11外部利益相关者

政府、购物者和供应者、贷款人、社会公众

12如何理解企业战略？

它有什么特性？

企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。

企业战略具有全局性、企业战略具有长远性、企业战略具有指导性

企业战略具有风险性、企业战略具有创新性

13影响企业目标制定的因素

环境中的利益相关者力量、内部资源与权力的关系、企业过去的发展经验

14企业愿景和企业使命的含义是什么？

它们的区别是什么？

企业愿景是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标。

企业使命是指企业存在的理由与所追求的价值。

区别：

企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？

反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。

企业使命说明了未来将要变成什么样的企业，以及企业对于它所要服务的对象与经营范围的界定等基本问题。

使命陈述都是在回答“企业的业务是什么”即回答我们干什么和为什么干这个，表明了企业存在的根本目的和理由。

15简述企业使命管理的内容

一个组织要真正以使命为导向，推行使命管理，其决策的过程、价值观、高层领导、组织结构等都要做出相应的调整，其管理活动体现在以下各方面：

（1）使命必须与愿景相结合

（2）使命管理必须打破权势

（3）使命必须与组织的价值观相结合

（4）组织的各个部门也必须制定使命宣言

16企业宏观环境分析的内容：

政治、经济、技术、社会pest

17行业竞争结构的五种竞争力量是什么？

买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁、潜在加入者的威胁、现有企业间的竞争

19如何进行战略群组划分？

有何意义？

从战略群组的角度看，企业可以选择的战略方向包括：

1）巩固企业在所处战略群组中的地位2）向另一个市场地位更有利的战略群组发展3）通过战略创新，创造出独有的战略特征，使企业自身成为一个新的战略群组。

战略群组分析的意义

（1）战略群组是行业与个别企业之间的一个连接点。

（2）它可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势、劣势和战略方向。

（3）它有助于了解战略群组之间的竞争情况

（4）战略群组分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略计划。

20企业竞争对手分析应该从哪些方面进行？

竞争对手分析有四项要素：

未来目标、自我假设、现行战略和能力

21简述PEST分析方法

政治环境因素分析

1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。

2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。

3）政府对企业行为的影响。

4）法律对企业的影响。

5）各种政治利益集团对企业活动产生的影响。

经济环境因素分析

社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力

消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷

社会文化环境因素分析

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。

科技环境因素分析

科技水平、社会科技力量、国际科技体制、国家科技政策和科技立法等基本要素

22常用的企业外部分析方法有哪些?

外部环境分析的方法主要有两大类，即环境调查方法和环境预测方法。

环境调查方法包括访问法（面谈调查、电话调查、邮寄调查、留置问卷调查）观察法和实验调查法。

环境预测方法包括定性预测方法（头脑风暴法、德尔菲法、趋势外推法、类比法）和定量预测方法（时间序列预测法、因果关系预测法）。

第四章

1、简述企业资源的分类和特征。

2、有形资源和无形资源包括哪些内容？

企业资源的分类

按其是否容易确认和评估，分为有形资源（财务资源、物质资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、创新资源、信誉）

按其发挥的作用不同分为一般意义上的资源和核心资源。

企业资源的特征

1路径依赖性，企业资源的路径依赖性是其与该企业中其他企业资源联系程度决定的。

2积累性，是指企业资源形成具有过程性与时间性要求。

3模仿的不完善性，是指企业资源不能够被完全复制运用到其他组织环境中去的特征。

4扩散性，是指企业在不同组织有着一定程度的可移植利用价值，从而形成了企业资源在不同组织之间流动与共用的可能性。

5时效性，是指企业资源会随着企业发展、市场竞争环境变化以及由于企业资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰退。

6交易性，是指在市场经济中，只要能够创造经济价值的因素就具备潜在交易性的特点，就存在交易的可能性。

2、企业能力的分类

按照能力所处的管理层次不同，可分为选择性、组织性、技术性、学习性能力。

按照能力在价值链上位置的不同可分为一般能力和核心能力

综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。

这种竞争能力与优势是企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力：

换言之，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。

凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。

3、核心能力的构成要素

研发能力、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力、应变能力

4、企业核心能力的评价标准：

有价值的能力（消除威胁和利用机会）、稀有的能力（不是许多公司都拥有）、难以模仿的能力（历史性、模糊性、社会复杂性）、不可替代的能力（没有等价战略资源或能力）

价值链;将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

5运用价值链的基本模型，如何构造企业自身的价值链？

企业在构造价值链时，需要根据价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每项活动进一步分解。

分解后的每项子活动要有自己的经济内容。

企业应将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。

那些不重要的子活动可以归纳在一起分析。

活动的顺序应该按照工艺流程进行，也可按需安排。

无论顺序如何，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。

价值链的内在联系

通过间接活动保证直接活动的成本或效益，例如通过优化时间安排，可以减少销售人员的出差时间或交货检查

6业务外包对企业发展有何意义？

首先，它是解决我国企业由于长期低水平、低效益重复建设导致的大而全、小而全生产格局的一种有效方式。

其次，它有利于我国资源的合理利用，缩小地区差距。

最后，它在提高我国大企业核心竞争力的同时，有利于中小企业，特别是乡镇企业、县级工业企业的发展。

业务外包所产生的作用主要有以下几点：

1）小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本。

同时，带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群体。

2）在分工的架构下，企业风险因素因分摊而大幅度降低

3）在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经营效益也因此而提高。

7企业核心能力有什么特点？

如何培养？

价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性

企业核心能力的形成要经过三个阶段：

第一确认阶段，企业应对现有资源和竞争力及其在市场中的价值加以系统考察，进而确认企业的核心能力。

第二，培养阶段：

核心能力一旦得到确认，企业就应该不遗余力地加以培养。

第三，扩展阶段，有三面的含义，一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上，二是利用核心能力开发中间产品，三是发展和更新核心能力

8简述三种竞争战略的形式、优缺点及其区别。

（一）成本领先战略的形式：

（1）控制成本驱动因素

（2）改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动

优点：

1、形成进入壁垒2、增强企业讨价还价的能力3、降低替代品的威胁4、保持价格领先的竞争地位

缺点：

1、竞争对手的竞争能力过于强大，拥有开发更低成本的生产方法2、竞争对手易于采用模仿的方法3、顾客需求的改变

（二）差异化战略的形式：

1、产品质量差异化2、产品可靠性差异化3、产品营销差异化4、产品创新差异化5、产品品牌差异化

优点：

1、形成进入壁垒2、降低顾客敏感程度3、增强讨价还价的能力4、防止替代品的威胁

缺点：

1、企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利2、竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色3、竞争对手推出差异化程度更高的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场

（三）集中化战略的形式：

成本集中和差异化集中

优点：

①可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益

②这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动

③需要形成产品的差异化

④在为该目标市场的专门服务中降低成本，形成低成本优势

⑤兼有产品差异化和低成本的优势

缺点：

1、当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就会受到严重的冲击2、这种企业对还价的适应能力差、经营风险大

区别：

成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内精选活动。

而集中化战略则是围绕一个特点的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提高更为有效的服务。

9明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的概念

成本领先战略：

亦称成本战略，其核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润。

差异化战略;亦称特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，创建一些全行业范围中具有独特性的东西，以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势。

V集中化战略：

亦称专门化战略，是指将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

10简述企业实施多元化战略的原因

1）战略性行业转移当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免死亡，就必须进行多元化经营。

2）范围经济企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益。

特点：

一是充分发挥现有的资源潜力二是用较少的资源投入就可以进入新行业三是新行业与现有行业之间存在较高的相关性。

3）提高或获取核心能力有两种形式：

一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的核心能力融合为一个整体来提高核心能力

4）分散风险当企业经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。

5）追求成长当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。

11比较相关多元化战略与不相关多元化战略的优缺点

采取不相关多元化战略可以使公司经营风险得到分散；公司的财力资源发挥最大作用；公司的获利能力可以更加稳定；股东财富的增加。

而相关多元化战略则利用了不同业务之间的范围经济，对于在多个行业或产品市场经营的公司来说，范围经济节约成本，它通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现。

不相关多元化战略的缺点是难以很好地管理多种不同业务；无法获得战略匹配带来的竞争优势潜力。

相关多元化战略的缺点来自原有经营产业的风险、市场整体风险、行业进入风险、行业退出风险、内部经营整台风险。

12实施多元化战略的途径有哪些？

其优缺点各是什么？

。

。

。

。

内部开发，合并和收购，建立战略联盟。

1）内部开发的优点在于易于控制和比较，缺点是它妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生。

2）合并和收购的优点包括一是能够快速地进入新的行业市场，二是如果双方企业的经营领域存在相关且互补的结构，促进企业成长，三可以获得外部资源和能力。

缺点主要是双方文化间的冲突、管理人员的职位及奖励制度等，从而对管理能力提出了较高的要求。

3）建立战略联盟的优点表现在通过合作，弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足，通过合作，可获得相乘效果和可持续性竞争优势。

缺点主要是联盟各方的动机并不相同，追求的利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任。

13实施多元化战略的条件是什么？

多元化战略具有什么风险？

1）同心型多元化战略的选择条件

①企业参与竞争的行业属于零增长或慢增长的行业

②增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

③企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品

④新的相关产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动

⑤企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段

7企业拥有强有力的管理队伍

2）水平型多元化战略的选择条件

1通过增加新的不相关产品，可使企业从现有产品和服务得到的盈利显著增加。

2企业参与竞争的行业属于高度竞争或停止增长的行业，其标志是低行业盈利和低投资回报

3企业可利用现有渠道向现有用户营销新产品

4新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补

3）不相关多元化经营战略的选择条件

1企业的主营业务正经历着年销售额和盈利的下降

2企业拥有在新行业成功竞争所需要的资金与管理人才

3企业有机会收购一个不相关的但有良好投资机会的企业

4购并企业与目标企业之间目前已存在资金上的融合

5企业现有产品的市场已经趋于饱和

6集中经营某个行业的企业有可能受到垄断指控

企业多元化战略的风险

削弱原有产业、市场整体风险、行业进入风险、行业退出风险、内部经营管理整合风险

14论述题

如何选择战略联盟的合作伙伴?

如何处理战略联盟中的合作与竞争关系？

1、运用3C原则选择战略联盟的合作伙伴。

3C原则即兼容、能力、投入。

首先，寻找兼容的合作伙伴：

（1）从自己现有的合作伙伴中寻找。

（2）分散风险（3）兼容测试。

其次，合作者必须有能力才能与你合作，合作才有价值。

最后，找一个与自己有相同投入意向的合作者。

首先，竞争是合作中的竞争，竞争与合作是一种新的辩证关系，战略联盟不否认竞争存在，而是使竞争以新的形式在新的层面上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。

其次合作是竞争中的合作，合作和竞争是兼容的，合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。

双方合作的目的是增强各自的竞争优势，从而进行更大范围、更高层次的竞争。

15战略联盟对企业发展有何意义？

组建战略联盟应注意什么问题？

1、意义：

（1）开拓市场。

只有利用他人销售网络的优势，才能不断开发新的市场。

（2）获取技术。

先进的技术是企业在国际竞争中的关键，企业通过战略联盟不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，互相传递技术，加快研究与开发的速度。

（3）减少风险。

企业之间实现战略联盟可以减少一方或双方的经营风险，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。

（4）实现规模经济。

企业实现战略联盟可以最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益。

（5）增强企业实力。

企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势。

2、应注意的问题：

（1）企业战略联盟环境分析。

企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境。

（2）企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则。

即兼容、能力、投入。

（3）企业战略联盟价值评估。

企业实施战略联盟的主要目的是提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等。

（4）企业战略联盟风险防范。

在企业战略联盟实施过程中肯定会有许多问题出现，企业必须对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范。

（5）企业战略联盟失败的原因。

1）联盟各方的利益结构不对称

2）联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同

3）联盟在各企业战略中所起的作用不同

4）联盟各方对联盟的资源的投入不平衡

5）竞争地位的变化导致联盟的解体

6）联盟各方管理风格及企业文化的差异

7）情况发生变化，使联盟破裂

8）对合作伙伴能力的期望不切实际

9）对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体

10）利用联盟退出某种行业

（6）企业战略联盟取得成功的关键因素：

信任。

信任是合作成功和稳定发展的关键因素。

信任除了对对方可靠性的预期之外，还应包括相互替对方着想的因素。

创造信任的五大要素是：

交流；减少交往对象的数量；公平；保持长期关系；灵活性与非正式性。

16企业并购对企业发展有何意义？

1）利润最大化

2）优势互补，风险共担

3）实现多元化经营和保持核心竞争力

4）降低交易成本，提高资源利用效率

5）有利于国家金融整顿，处理坏账、呆账问题

6）调整产业结构，防止和消除重复建设

V17企业并购主要包括哪些类型？

1）按并购方与被并购方所处的行业不同，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种

2）按被并购方对并购方所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购

3）按并购方的身份不同，可以分为产业资本并购和金融资本并购

4）按并购股权的份额不同，可分为控股并购和全面收购

5）按收购资金来源渠道不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购

18如何规避并购中的风险？

企业并购是一个复杂的交易过程，一般都要经过调查、谈判、实施和整合四个阶段。

1、审慎性调查阶段的步骤：

评估拟定并购业务；确定并购对象；聘请顾问公司；提出审慎性调查报告；确定并购方案。

2、并购谈判阶段：

资产评估；确定支付价格；签约；制定实施计划。

3、并购实施阶段：

筹集资金；履行并购协议；支付价格与资产移交。

4、并购整合阶段：

筹划并购整合方案；实施并购整合；阶段评价。

19企业并购后整合的意义是什么？

有哪些需要考虑的整合因素？

1、意义：

企业并购后，管理整合乃是决定控制权增效的关键。

企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。

而且企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。

从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。

2、需要考虑的整合因素：

1）经营战略整合；2）组织与制度整合；3）人力资源整合；4）企业文化整合；5）财务整合

20敌意并购是否是一种不道德的行为，谈谈你的想法。

敌意并购是指当有好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购。

在我看来是不道德的。

因为这种收购一般不是建立在共同意向基础上，会引起目标公司的强烈抵抗。

敌意收购可能是收购公司最初采用的一种收购策略，也可能是收购公司向目标公司提出收购建议被拒绝后采用的收购策略。

无论出自何种考虑，敌意收购的过程都是充满着火药味。