青岛啤酒物流外包Word文档格式.docx
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青岛啤酒物流外包
一、青岛啤酒公司概况
青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”）
他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤
酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会
官方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界
品牌500强。
l上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
l青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4%；
实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6%。
继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。
l青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。
全球啤酒行业权威报告BarthReport依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
l青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。
二、物流需求分析
为了适应广大消费者的需求，发掘市场机会，青岛啤酒公司新推出一款运动型啤酒—
欢动青岛啤酒。
1、欢动啤酒是青岛啤酒针对活力四射的年轻人最新研制的运动型啤酒，它充分考虑到年轻人不但追求个性，而且也讲究健康、重视口味的特点，在保证口感以及畅饮体验的前提下，以低酒精、低热量的先进技术创造了欢动啤酒。
2、与普通的8度啤酒相比，该产品发酵度大幅提高，碳水化合物降低30%以上，热量降低15%以上，醇酯比更加合理，口感干净清爽，能有效减少啤酒消费者对糖和热量的提取。
同时它增加了来源于牡蛎的牛黄酸、生物锌等活性物质，添加的独有的“无糖海洋生物”精华是高科技的结晶，这使之与传统淡啤形成了鲜明的对比，填补了国内运动型啤酒的空白。
3、欢动青岛啤酒是该公司以高昂的士气，集合团队力量，凭借速度和效率，严格按照青岛啤酒集团总部的工艺标准和要求，充分发挥技术团队的凝聚力和创造力的结晶。
自2月14日第一批欢动啤酒下线至今，产销已经突破8万余箱，而且订单纷至沓来，甚至一度出现断货现象。
公司及时调整品种结构，全力组织生产，确保了市场的供应。
三、物流系统设计
物流外包的优势：
1、可以集中精力发展核心业务
2、分担风险
3、加速企业重组，实现规模效应
4、使用企业不拥有的资源
5、辅助业务运行效率不高、难以管理或失控
外包物流保鲜速度：
青岛啤酒股份有限公司于香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万组建青岛啤酒招商局物流有限公司，两年内由青啤公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。
尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。
青啤将自己的运输配送体系“外包”给招商物流。
招商物流于青啤合作，仅输出管理，先后管理青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。
物流公司运营以来，青啤在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。
据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降100万。
自合作以来，青啤运送外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。
而原来喝到青啤需要3天左右。
青岛啤酒物流外包形式
一、“外包”获得专业输送速度
1、2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。
该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
2、招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。
由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。
3、青啤招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。
二、信息不畅是青啤“保鲜”大碍
1、青啤开始推行“新鲜度管理。
由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。
另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。
2、青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴
3、青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。
建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。
这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。
4、2000年青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。
加快产品周转，降低库存，加快资金周转。
更重要的是，实现以销定产“订单经济”。
5、2001年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。
青啤规划借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。
三、流程不顺也难保“新鲜”
1、青啤的流程再造是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。
青啤集团还筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
2、青啤的销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；
仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；
生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动运力，确保交货质量和交货期。
同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。
四、在青岛物流外包基础上扩充的建议：
1、在其他方面也可保鲜
2、在专业运送及速度等情况进行调整
3、低成本但不能过于太低
4、服务水平的提升
5、减少库存
6、解决仓储运输运作专业化
7、有一只核心技术队伍能为自己提交技术方案以及完备的检查，牢牢掌握监督控制权，安排各项业务的轻重顺序并建立最佳操作模式，一开始就为最后做好计划准备。
8、使用三类基准，提供一种精确的评比，比较一个IT组织与第三方机构所能提供的服务之间的差别，三类基准，参照业内核心的公司设定基准。
还会使用跨地域的内部基准。
9、创建了一个可负担性的基准，服务协议尽可能的详尽。
10、谈判时应基于成本，做好决定时则着眼于质量的人。
11、若和其他公司进行质量评比，凡事关项目进程的都对自己的团队保持公开透明，自己还可开展离岸外包业务（如有可能）
四、物流系统效益分析
宏观分析
1、我国啤酒行业规模巨大，前景广阔。
国内三大龙头公司已进入品牌优化和内部资源整合阶段。
经过对二三线公司的挤压消化和大范围的地域性资源重组之后，市场集中度将不断提高，进入寡头时代，届时这些龙头公司的盈利能力将强劲而持续。
中观分析
1、青岛啤酒公司是我国民族啤酒业的标杆企业之一，主品牌强大，规模、渠道、产能布局等方面具有领先的综合优势，经过对前几年收购资源的消化吸收，已经形成了“1＋3”（青岛＋山水、崂山、汉斯）为主的较为优化的品牌格局，合计占据了94％的销量，主品牌贡献日益突出，已经占到了总销量的一半。
2、公司开始收获前几年产能扩张、全国布局以及收购整合资源的果实，产品结构日趋中高端，吨酒盈利能力稳步提升，随着市场份额和吨酒销售收入的双重提升效应，未来几年有望获得稳定而持续的增长。
3、2009年吨酒利润突破200元，大幅领先业内平均水平。
并呈现了利润增长大幅快于销售收入、销售增长快于销量增长的良性态势；
2010年一季度利润同比增长约50%，表现出了相当的持续性。
亏损工厂经营改善，资产减值准备减少，利润有望相应增厚。
4、我国啤酒行业洗牌结束后龙头公司基于市场份额和吨酒价格的双重提升效应，认为公司的综合优势将确保分享这一果实。
2010、2011年的EPS分别为1.26元、
1.65元，动态市盈率分别为29倍、22倍。
参考国际可比标杆公司和A股历史估值水平，并考虑到公司卓越的行业龙头地位和相对明确的增长预期，当前估值足够安全，维持其“增持”评级。
微观分析
1、双方建立了由专家组成的物流改革推进小组，共同制定包括合资公司表现测评、青啤市场分析、当前操作分析、当前物流成本分析、物流整合与青啤战略盈利模型、物流信息系统、总结和实施计划等方面内容的物流改革执行方案。
五、总结
外部分析总结
1、青岛啤酒放弃自营物流业务，把物流服务从主业中剥离，通过专业物流公司来改善供应链运行效率。
青啤还在专业咨询公司协助下，进行了全国性公开物流招标，而此时招商局集团旗下招商局物流以专业的第三方物流企业形象走进了青啤视野。
内部分析总结
1、青啤将原来的物流推进部改为物流管理部，保留其对物流的管理和规划职能，彻底将所有的操作职能划归合资公司负责，面向全国范围的公路、铁路、水路各种运输方式开始进行全面的优化整合。
2、青啤在原物流资源和人员存续的情况下，实现与专业物流企业双赢的局面，对国内企业特别是国有企业的物流改革有重大示范作用。
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