渠道策略.docx
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渠道策略
营销渠道策略
什么是企业营销渠道策略
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
是规划中的重中之重。
它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。
包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。
企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。
它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
营销渠道策略的选择
（一）、直接渠道或间接渠道的营销策略
（二）、长渠道或短渠道的营销策略
（三）、宽渠道或窄渠道的营销策略
（四）、单一营销渠道和多营销渠道策略
（五）、传统营销渠道和垂直营销渠道策略
营销渠道策略理论的演进
一、20世纪50年代中作为“市场营销组合”的要素第一次出现
20世纪50年代，“市场营销组合”这个概念第一次出现。
尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。
这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定；其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。
尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容，并进行了初步的分析；指出了在市场营销活动中，在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，对需要注意的问题，进行了分析。
可以说，尼尔·鲍顿界定了营销渠道策略理论的研究范围；并强调了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等须与其他7个要素相配合。
二、20世纪60年代中第一次提出“渠道策略”概念
20世纪60年代，麦卡锡提出了影响深远的4Ps组合策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”，这一组合策略使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。
麦卡锡在尼尔·鲍顿研究的基础上，进行了归纳，将营销实践的12因素概括为4种策略。
渠道策略的内容包括：
为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。
提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。
指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。
三、20世纪90年代强调渠道的便利
由于市场营销的发展，原来的4P组合逐渐由4C组合取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略；在渠道策略方面更多地强调便利（Convenience），即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低，如连锁超市就为居民提供了方便快捷的服务，体现了便利性。
这里的强调渠道的便利，要求从消费者的角度来考虑渠道建设，为消费者提供方便。
现在兴起的大型连锁卖场和网络营销，可以认为是对这一渠道策略的贯彻。
贯彻这个渠道策略，是个复杂的系统工程，不仅仅是观念的改变，更涉及到流程重组、组织重组。
解决了为消费者创造便利的消费通道问题，往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的巨大提升。
要注意的是，这里强调的渠道战略-强调便利还是和另外的“顾客、成本、沟通”相结合起来的，便利只是渠道战略的重要组成部分。
四、进入21世纪开始强调关系营销
美国学者舒尔茨（DonE.Schultz）提出了新的“4Rs营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：
关联、反应、关系和回报。
在渠道策略方面强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率，建立顾客数据库，开展数据库营销，从而降低营销费用。
现在的市场经济中，商业合作伙伴之间强调合作、双赢；而在厂商与顾客之间，也是如此。
留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一；而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客，口碑广告是最有效的广告之一；而且，由于现代信息管理技术的进步，使得为厂商与顾客建立长期、稳定且密切的关系创造了技术条件，使厂商能够更快、更准的找到老客户。
渠道的目的就是为了厂商与客户建立联系，从而实现商品的流通。
从这个意义上说，强调关系营销的渠道战略开始回归营销渠道的核心和本义。
五、我国学者对现在的渠道策略新趋势的分析
我国学者认为现在的渠道策略新趋势表现为三方面：
（一）渠道结构以终端市场建设为中心。
以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。
（二）渠道成员发展伙伴型的关系。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。
厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。
（三）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。
销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。
销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。
如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家——经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。
典型的营销渠道策略
一、渠道策略的形成前提：
1.市场结构的变化，经销商阶层的形成。
以电器市场为例:
早期的经销商以国营的五交化公司爲主,以后就有了遍布城乡的个体经销商.近年的大趋势是大卖场的出现.
2.制造业企业规模扩大，市场竞争加剧
3.基础设施的改善
--运输体系的变革
--银行体系的改善
--有线电视网的形成
二、典型的渠道结构
1、全国渠道结构
在中国这样的国家，全国性公司的完整营销网络应包括以下的几个环节
---总部（总经销商）
---省级经销商，通称一级经销商
---地级或省内几个区域经销商，通称二级经销商
---县级经销商，通称三级经销商
2、典型总代代理制
典型的省级总代理或大区域总代理制
3、制造企业分支机构的优势与问题
优势
-可以利用经销商的网络，迅速推广产品
-短期内直接交易费用低
问题
-企业销售过于依赖总代理
-总代理通常更重视短期收益
-总代理忠诚度对销售影响很大
营销渠道策略的案例分析
案例一：
中石化的销售渠道重组[1]
中石化是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。
中石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
中石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
1998年之后，中石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通结算的大区公司。
这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从各地整建制划入中国石化的。
由于历史原因，上划前的销售公司存在人员包袱重、管理环节多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力弱等问题；上划后，各销售公司依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行了大规模的扩张，使其销售网点大幅度增加、市场调控能力也得到一定提升。
1999年以来，中石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。
如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有率仅13.6％；自2000年以来，该公司累
计投入资金59.6亿元，新增加油站1430座，网点占有率提升到42.1％。
但是，中石化各销售公司大规模扩张的背后，弊病也是不容忽视的。
首先，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。
销售网点大幅度增加使中石化的企业利润上升，更能为中石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。
然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的竞争力。
只有从增加销售网点数量的粗放型增长方式转变为提高单位网点销售业绩的集约型增长方式，提高运营效率、如何降低运营成本，才能使企业从容应对入世后日益加剧的市场竞争。
根据我国入世时的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业——各地石油公司也将失去国家给予的保护性优惠政策。
面对此形势，2004年3月中石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手进行渠道的大变革。
中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。
跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。
基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。
这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。
中石化销售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。
在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。
在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心－片区经理－ME－加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心———客户经理－客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。
在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建立省级物流中心，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。
通过此次改革，省级销售公司的管理职能得到空前强化，与之相对应的是地市级公司则更多地被赋予冲锋陷阵、开拓市场、提高销量的重任。
省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确到位；另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。
而地市级公司各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作，通过专业化的分工和区域公司重组，实现了责权分明、贴近市场的目的。
案例二：
安利在中国的渠道转型[2]
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
2002年，安利在全美500家最大私营企业中排名第27位；50大家居与个人用品制造企业排名第4位；公司总资产达380亿美元；在安利45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。
由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。
1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。
可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。
1998年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。
对于安利来说，1998年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。
1998年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。
1998年7月经批准，安利（中国）日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。
转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。
所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。
新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。
安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：
“这是安利41年来前所未有的革命！
”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：
（1）保证了产品质量：
通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；
（2）提供了很好的销售渠道：
店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。
安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：
“到目前为止，这种经营方式非常有效。
其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。
此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。
”
“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。
从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。
在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。
从2002年1月至今，安利（中国）已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。
它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。
同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。
2002—2003财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。
安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。
公司财务报告显示，在2002—2003财政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。
2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。
正如安达高公司执行副总裁BillPayne所说：
“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：
我们赢得了中国市场。
”总裁黄德荫说：
“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。
安利（中国）的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。
”在2002年翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》联合发布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利（中国）名列榜中。
在《财富》（中国版）评出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利（中国）也榜上有名。
根据独立市场调查公司于2004年初进行的一项调查，安利（中国）的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。
案例三：
飞利浦和TCL的渠道合作[3]
飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。
2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10％。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托TCL。
2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。
这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。
2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。
飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：
飞利浦的致命伤是速度。
频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。
飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。
对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。
毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。
中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：
像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。
人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。
从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。
这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。
满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。
虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。
加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。
2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：
下雨了，我们也要打伞。
这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。
刘永炬还指出：
站在市场的角度说，飞利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。
在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。
当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。
因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。
但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。
以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。
在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。
正常的市场营销无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。
家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。
另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。
长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。
因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。
但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。
案例四：
美格科技：
IT配件交叉销售[4]
美格科技股份有限公司成立于1
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