如何制订有效的人员编制计划PPT文档格式.ppt

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必须在企业有一定的业务规模基础上进行；

必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；

具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；

不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

岗位分类,岗位族示例,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业各类人员的比例关系要协调进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则,一、人员编制的相关概念二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决五、操作示例,目录,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业目标战略规划,治理结构总分公司职责组织架构财务管控绩效管理,部门设计职责分工汇报关系客户响应绩效管理,岗位职责工作任务汇报关系任职资格绩效考核,职等架构薪酬福利,人才测评能力管理,组织设计和岗位设计的关系,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客服,新产品,组织设计,岗位设计,组织分析法:

这是一个广泛的岗位设计方法。

首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。

然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

关键使命法:

岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

流程优化法:

根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。

这种方法可以确定新的岗位。

标杆对照法：

参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

岗位设计的方法,组织分析法:

通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。

通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。

适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。

适用于不太精确的项目范围。

各种不同方法的适用性,劳动效率定编法:

根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。

实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。

因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。

业务数据分析法:

根据企业的历史业务数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等）和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。

本行业比例法:

在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。

该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。

定编的方法,按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法：

一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。

预算控制法：

通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。

业务流程分析法管理层、专家访谈法（德尔菲法）,定编的方法,一、人员编制的相关概念二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决五、操作示例,目录,三、我们在人员编制过程中遇到的问题,一、人员编制的相关概念二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决五、操作示例,目录,四、如何解决,一、人员编制的相关概念二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决五、操作示例,目录,定岗流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构，,2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分,5、界定各部门关键职责分工及其相互关系,6、依据关键职责设置关键岗位,7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,近期目标,某城市商业银行的愿景和近期战略,公司愿景:

“将本银行建设成为民族金融业中的精品银行“,公司的近期战略：

“通过：

促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；

加大业务营销力度，全面强化风险管理；

推进客户经理制，建立现代营销网络体系；

构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；

努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。

全面推进各项业务快速发展。

”,示例,毛,利,基本活动,市场营销/销售,存款业务,贷款业务,中间业务,售后服务,辅助活动,财务管理,产品开发,人力资源管理,企业的基础设施,客户服务,银行业务价值链示例,利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作,示例,确定流程层次及其关键成功因素,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。

但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。

在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。

它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。

明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。

明确主要增值活动、业务流程和辅助流程,以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：

管理支持流程,预算管理和财务核算,人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）,综合行政事务管理（秘书、文档）,业务流程,信息系统建立和维护（设备、网络、人员）,安全保卫（安全设备、人员）,公共关系管理（政府、媒体、客户）,风险管理,新产品设计开发,业务流程设计,市场营销,客户服务,资产保全,企业文化的建立和宣传,战略规划和调整（市场信息收集、分析，新的方案拟订）,审计稽核,根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构某城市商业银行组织结构图,支行,董事会,行长,副行长,监事会,会计部,国际业务部,个人业务部,资产保全部,计划财务部,保卫部,人事部,营业部,科技部,稽核部,研究发展部,办公室,公司业务部,信贷管理部,股东大会,示例,根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。

以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

操作管理型,投资回报；

通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。

公司业务组合的协调发展；

投资业务的战略优化与协调；

战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化；

公司整体协调成长；

对行业成功因素的集中控制与管理。

财务控制；

法律；

企业并购。

战略规划与控制；

人力资源。

财务控制/战略；

营销/销售；

网络/技术；

新业务开发；

分权,集权,示例,公司业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；

新产品的研发和宣传工作；

组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；

具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；

组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；

营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；

其他行领导交办的工作；

然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销,职责,董事会,总经理,分管副总,其它部门,一、策略议题,1、中长期业务发展规划,2、产品发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作,2、新产品的研发和宣传工作,3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户,市场部,4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等,5、组织公司业务的培训,决定权,复核权,审核权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,决定权,决定权,参议权,建议权,参议权,参议权,示例,建议权,审核权,审核权,决定权,例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。

最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,公司业务部,个人业务部,国际业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,示例,行业1,行业2,行业3,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。

但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。

综合运用各种定岗方法,定岗,定编流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标,3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数,4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数,5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数,6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数,8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配,7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整,员工人数设计涉及的主要方面,员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。

在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。

员工数量,员工结构,员工费用,员工技能,员工人数设计的前提条件,与员工数量有关的历史数据。

通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。

对将来业务发展情况的预测数据。

对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。

员工劳动生产率或工作模式的假设。

这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；

另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。

历史数据,预测数据,未来人员数量,假设条件,员工总数设计的基本原则,例注:

这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,1、确定业务人员数量,2、确定职能人员数量,3、确定管理人员数量,计算业务人员数量的关键指标,价值量指标。

这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。

具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。

工作量指标。

这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。

具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。

为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；

而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。

选择人均经营利润作为价值指标,选择经营利润作为价值量指标。

能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：

经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。

前者只反映了业务人员所创造的价值；

而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。

为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。

经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。

其定义为：

经营利润经营毛利经营费用。

某集团贸易类人员数量设计方案比较,贸易板块预测,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；

二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。

具体请参照后面的具体解释。

贸易类业务人员数量预测,数据来源：

2002年数据来自财务部,人员数量预测,假设条件解释说明,

（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41。

这主要是基于以下两个方面的原因：

公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元（资料来源是基于SaratogaInstitute数据调查，按照经营利润口径计算出结果。

这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。

），目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。

提高41,

（2）年平均增长率。

是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。

计算过程如下，设定年增长率为p,则：

44（1p）3=44（141%）所以：

p=12.2%,业务人员数,人员结构比例,员工总数,一般专业人员数,业务管理人员数,管理人员比例（）,职能人员数,一般职能人员数,职能管理人员数,管理人员比例（）,业务人员与职能人员比例（）,两者之和,员工数量预测解释说明,

（1）职能人员与业务人员比例。

我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:

1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:

4.85（数据来自SaratogaInstitute），取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1:

3.4。

（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。

我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:

5.6。

这里管理人员指：

二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。

（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。

5.5。

二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。

注：

市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。

2005年贸易类员工结构预测,贸易类业务人员总数：

1537*,贸易类职能人员总数：

452,非管理人员数量：

1304,管理人员数量：

233,非管理人员数量：

382,管理人员数量：

70,为假设条件,职能人员：

业务人员

（1）1：

3.4,管理人员:

非管理人员

（2）1：

5.6,管理人员:

非管理人员（3）1：

5.5,*2005年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。

共1989人,最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整,费用单位：

万元；

人数单位：

人,企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位,员工总数,部门1人数,部门2人数,部门3人数,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。

职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。

总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。

另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制,集团,经营机构,经营机构,经营机构,利润、费用预算,预算控制法：

这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。

在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。

也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。

THEEND,