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相应地，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼睛只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时间感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。
先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。
3.
挑战“可乐”
1988年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。
市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。
这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无反顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。
这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌------“非常可乐（Future）”。
在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。
2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。
同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”和“美年达”。
另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。
至此，娃哈哈已成为一个总资产六十多亿的饮料巨头，并且无银行贷款、反拥有近二十亿元的现金储备。
但娃哈哈的目标是在未来五年内好将业务规模增长三倍。
而这时候，仅靠饮料产业显然无法达成。
4.
拓展童装市场
为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆跳跃。
2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。
娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。
但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。
初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。
5.
进入其他市场
一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启用新的品牌。
例如，娃哈哈一直在生产“大厨艺牌”方便面，但只是出口国外市场。
2004年11月，娃哈哈的大厨艺方便面正式在杭州、上海、徐州等地开设试点销售。
产品类别还颇具丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。
为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。
资料来源：
杨兴国．娃哈哈品牌延伸之路的反思[EB／OL].中国营销传播网，,2007-08-16.
讨论题
娃哈哈每一次品牌延伸的依据是什么？
娃哈哈品牌延伸是否过度？
为什么？
为什么娃哈哈延伸到童装领域效果并不理想？
第八章
五粮液的白酒品牌组合
中国高端白酒市场上，五粮液和茅台早期同台竞技，不相伯仲；
但近几年，两者却有了天天壤之别。
这种差别，不在于产品本身，而在于品牌，品牌教父大卫·
阿克研究发现，品牌资产与股市回报率之间显著相关。
对比两者近年来中国资本市场上的表现，右追踪两者品牌价值的相对变化。
2006年1月初，茅台的股份为21元多，而五粮液的股价为5元多，前者约者的四倍；
2007年10月，前者市价达到199元，后者则为51元多，前者仍约为后者的四倍，这种比价关系，即使从2007年11月初的股市大调整至今，也没有发生显著变化。
何以同为白酒顶级品牌，两者市价相距如此之远？
如果说股价是对品牌价值的直观反映，那么可以说，品牌价值的高低是企业一切营销活动最直观的全面反映。
一、五粮液的通吃时代，喝高了。
上个世纪的二十多年时，在总裁王国春的带领下，五粮液在市场上表现格外抢眼，销售额增长了1000多倍，并一举由一个中型的酒厂迅速成长为白酒大王。
五粮液的超高速扩张，主要源于其独创的品牌策略——白酒业OEM模式（即品牌买断经营模式）。
这种OEM不是输出品牌，让其他厂商为自己加工生产，而是利用自己过剩的生产能力与强大的品牌号召力，为其他品牌加工生产相关产品，并以五粮液为托权人为其质量提供担保。
五粮液品牌“买断经营”始于1994年，当年福建省邵武糖酒副食品公司在市场调研中发珊了低度俦白酒具有很大的市场，于是与五粮液合作开发了五粮醇——五粮液旗下第一个买断品牌，并买断“五粮醇”品牌全国总经销权，成为五粮液的第一个品牌买断经营商，同时这也是白酒经销史上的买断第一人。
五粮液凭借买断经营的品牌扩张策略和五粮液品牌强大的号召力，吸引大量零散资本闪电式加盟，很快就在全国范围内确立了“酒王”品牌地位，迅速壮大了自己的品牌家庭阵营，高峰时期五粮液吞下的品牌多达100多个。
然而，喝高了的五粮液并没有适时地整合旗下泛滥的子品牌，导致诸品牌良莠不齐、重复定位、关系混乱，其高下差别叛若云泥。
大多数子品牌表现平淡无奇，不但不能增加母品牌的价值，反而弱化了母品牌的定位，严重影响到母公司的声誉。
所谓“成也萧何，败也萧何”。
五粮液高层渐渐意识到了子品牌泛滥的危害，从2002年开始实施了“瘦身”计划，对品牌结构进行调整，砍掉一些业绩来佳的子品牌，但是砍掉一批又发展了一批，到目前为止，五粮液旗下仍有39个子品牌，其品牌家如下图所示：
喝了太多的中低档酒，五粮液显然有些头晕，没有足够的精力和资源去支撑原来的高端核心品牌。
与之形成鲜明对比的是，贵州茅台固守原有的高端白酒阵地，稳步推进；
国窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市场发起猛攻，不断蚕食市场份额，近年来更是咄咄逼人，大有与五粮液同台PK，取而代之之势。
二、五粮液的症结
面对品牌过度延伸的压力，2003年末，五粮液提出了“1+9+8”的18名牌工程，即打造一个世界性的知名品牌，打造九个全国性品牌，打造八个区域性品牌。
时至今日，这一品牌战略显然并没有取得预想的成效。
究其根源，症结仍在于品牌战略思想的失误——OEM的模式将是其难以痊愈的痛。
尽管OEM模式在短期内产能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隐患。
五粮液的OEM模式下的“浏阳河”、“金六福”等子品牌，尽管都标明生产商为五粮液公司，由五粮液的全国总代理经营，但其商标所有权却归属于各品牌的代理商。
也就是说，一旦这些并不属于五粮液的子品牌具备足够的品牌号召力，就完全可能脱离五粮液而自立门户。
大品牌对消费行为具有绝对影响力的白酒行业，缺少自主品牌是高度危险的。
可见，五粮液的OEM模式非旦没有技术先进自己的品牌，反而以品牌托权的方式无偿把“五粮液”的母品牌价值间接让渡给了“金六福”等子品牌，并培养了强大的潜在竞争对手。
“金六福”等子品牌迅速扩张，而“五粮液”这一母品牌却在不知不觉间贬值了。
这就是大卫·
阿克所说的“跷跷板游戏”，即当子品牌借助母品牌提升品牌价值时，往往会拉低母品牌的价值。
酒不醉人人自醉，五粮液（酒）还是那个五粮液，酒没有变质，但品牌却有些异变了，遗憾的是，对此，管理层似乎还没有充分的认识。
刘世雄，位二跃，酒不醉人人自醉，把脉五粮液[N]，第一财经日报，2007-12-24。
1．五粮液的品牌组合有何特点？
2．你如何评价五粮液的OEM模式？
3．你觉得五粮液应当怎样处理现在品牌的关系？
第九章
全聚德的老字号翻新
中华著名老字号“全聚行”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。
140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。
1993年，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。
1997年中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。
全聚德集团成立十几年来，发挥老字号品牌优势，在发展过程中确立了详细的品牌发展战略：
积极注册商标、完善特许经营、注重品牌合作、强化内部管理，现已形成拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300万余只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮集团。
2003年11月，全聚德与华天饮食集团强强联合，成立聚德华天控股有限公司；
2004年4月，全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实现战略重组。
2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是拥有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，个聚德进入了一个新的发展阶段。
1．完善特许经营
全聚德处级建集团发来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进国乐经营理念，通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。
为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营口市公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营口市事业。
在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量质量”的原则，着重在经济发达地区求发展，市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等一整大道特许经营口市管理体系和程序。
集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，一律与中国北京全聚德集团有限责任公司公司签订《特许经营全同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用吕配送全同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相磁合同的文件，形成了健全的连锁经营口市制度与法律保障体系。
同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，衽商标标识、工服，餐具，专用设备的标准、规范和统一，提升对全聚德品牌的管理水平。
为建立强有力的连锁经营配送系统，集团公司建立了全聚德配送中心，积极按国际标准规范企业管理，于2000年通过ISO9001质量体系认证，提高最统一配送的质量。
目前，配送中心已对全国连锁企业实行鸭坯、荷叶饼、酱等主要原材料的统一配送。
实行统一配送后，已初步改变了“全聚德”百余年来手工操作的生产方式，推动老字号“全聚德”走上了产业化、规模化经营口市的道路，对连锁事业的发展起到了促进和保障作用。
2．重视品牌合作
全聚德的品牌合作，坚持两条原则：
一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联；
二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联。
德国费迪南德·
碧洛德葡萄酿酒有限公司是事实胜于雄辩拥有三百多年悠久历史的专业葡萄酒酿造公司，公司总部坐藻于世界著名葡萄种植地——德国莱恩堡。
公司旗下洪了众多世界著名酿酒艺术大师，在世界各地拥有最现代化的葡萄酒酿造企业，并在全球20多个国家和地区设有40多个分支机构。
全聚德集团利用品牌延伸，与德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德一碧洛德”双商标生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒，引进国内市场，新闻蜀称为“中国人出品牌，洋人造佳酿”。
国内外两家老字号企业的跨国“联姻”。
产生了复合的放大效应。
“全聚德·
碧洛德”红、白葡萄酒上市销售以来，经营业绩直线上升，并且在消费者心中逐步树立起了“吃全聚德烤鸭，品全聚德·
不复存在洛德酒”的消费观念。
为了迎接2008年北京奥运会，两家企业又结伴在全聚德提供了一个开拓中国高端市场的优势营销平台。
碧螺春洛德葡萄酒目前已获准以全聚德商标在全聚德各店销售，此举开创了国际名牌为中国餐饮业定牌生产的先河。
另外，全聚德集团还有九全聚德·
红星二锅头；
与北京龙微葡萄酿酒公司合作，定制营销全聚德·
龙徽葡萄酒，等等，者推动着品牌的延伸与发展。
通过品牌合作，全聚德继续扩大自己的品牌知名度，丰富了消费者的选择，对于双方企业来讲往往到起到双赢的效果。
佚名。
全聚德品牌营销战略[EB/OL]。
中国连锁经营实战网，www.ccfcc,net,2007-01-26
1．全聚德进行若无事品牌更新的难点枯哪里？
2．全聚德的品牌更新之路对其它中华老字号来说有什么启示？
3．全聚德还应当采取哪些策略进行品牌更新？
第十章
TCL品牌国际化
一、TCL集团简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。
旗下拥有三家上市公司，分别是：
TCL集团（SZ000100）、TCL多媒体科技（HK1070）、TCL通讯科技（HK2618）。
总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名员工遍布全球145个国家。
2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；
TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。
目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通信、数码电子为支柱，包括家电、核心部件（模组芯片显示器件能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。
自2004年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务以来，TCL快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥有4个研发部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，并在全球45个国家和地区设有销售组织，销售其旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2005年，TCL集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意思上的跨国公司。
作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2006年经名牌机构评估，品牌价值为362亿元人民币。
在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。
二、TCL的国际化进程
TCL集团的国际化步骤始于1998年，当年成立了国际事业部，并着手开拓国际市场。
1999年在越南投资建厂，拉开“全面国际化”序幕；
2000年开始，TCL集团陆续将自由品牌经营推广至菲律宾、印尼、新加坡、俄罗斯等国家，并通过OEM进入中东、非洲、澳洲、拉美等全球大部分国家和地区；
2002年以来，TCL集团开始在全球范围内陆续展开与飞利浦、东芝、松下等跨国企业不同层面不同项目不同产品间的合作。
2002年9月，TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司9月下旬宣布，通过其新成立的全资子公司SchneiderElectronicsGmbH,与德国SchneiderElectronicsAG之破产管理人达成收购资产，收购其主要资产，金额约820万欧元。
2003年7月，TCL以51％的股份控股GoVedio,但并不持有其商标和专利。
2003年11月，TCL与法国汤姆逊公司在中国香港宣布成立TCL—汤姆逊电子公司，共同开发、生产销售彩电以及相关产品和服务。
2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合资企业TTECORPORATION（简称TTE）在深圳正式挂牌运营。
2004年4月，TCL通讯科技股份有限公司宣布，与阿尔卡特公司签订谅解备忘录，一起组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。
2005年8月，TCL多媒体科技日前发布公告称，已与美国GoVedio公司签署协议，以1000万美元收购后者20个商标和24项专利。
三、TCL的国际化成果
TCL在不同时期采取了不同的国际化战略，在前期其采用的是稳健的国际化战略，在后期采用的是激进型的国际化战略，故国际化带来的结果页就不一样。
TCL前期在东南亚的国际化取得了不错的成绩。
2000年9月，TCL在越南的盈亏实现平衡，2001年8月，TCL在菲律宾、印度公司的销售规模都已过了盈亏平衡点。
2003年，TCL在越南的市场占有率达16.3％,2004年预计达到20％:
；
在菲律宾，2003年TCL的市场占有率达8.19％,2004年将达到12％；
在南亚国家孟加拉和斯里兰卡，2003年市场占有率分别达到40％和25％。
与前期国际化的优良成绩相比，TCL后期激进的国际化明显给TCL带来了负面影响。
2002年TCL收购的施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态；
2003年汤姆逊彩电和DVD事业共亏损1.2亿欧元，2004年TCL重组汤姆逊彩电业务承担合资公司1.3亿美元的运营费用；
2004年TCL集团营业收入达402.8亿元，同比增长43％；
合并报表后的净利润为2.45亿元，利润比上年下滑了57％，主要原因是原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡特手机业务存在较大亏损；
2005年TCL集团实现主营业务收入516.76亿元，同比增长28％，实现净利润—3.20亿元，被李东生先生认为是“最困难的一年”；
2006年上半年亏损7亿多元，第三季度实现销售收入112.52亿元，实现净利润0.31亿元，这是TCL集团2004年收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。
从上面的资料可以看出，TCL前期的国际化取得了积极的效果，而后期的国际化则使其陷入了困境。
吕爱斌，段鸿．TCL的国际化战略评析[J]．2007，（8）．
1．为什么TCL会采取前期稳健后期激进的国际化战略？
2．TCL兼并国外品牌的战略是否有问题？
3．试评价TCL品牌国际化中的得与失。
第十一章
中国房地产品牌价值TOP10
由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”，自2004年开展中国房地产品牌价值研究以来，已持续进行了四年，研究成果引起了社会各界的广泛关注，对品牌企业提升竞争能力、扩大市场份额、强化行业地位发挥了重要作用。
一、研究方法体系
在研究方法上，TOP10研究组充分借鉴国外著名品牌价值评估机构Interbrand和Brandfinance的研究经验和操作实务，并结合中国宏观经济发展条件和房地产行业发展特点，基于经济价值增加值法德现金流折现法，和无形资产评估的理论方法，建立了一套实操性较强的研究体系，客观全面的评估房地产品牌价值。
该研究体系中队房地产品牌价值的主要评估流程有：
第一，公司财务分析：
对未来经济收入和净利润进行预测。
在房地产品牌价值评估过程中，对未来收入准确可信的预测直接影响到品牌价值的大小，因此必须在分析宏观经济环境、政策环境的基础上，对房地产行业和企业所处的主要市场进行深入分析，在根据企业的市场竞争力及发展潜力，结合行业特性和项目开发的周期性对企业未来3~5年的经营收入和利润进行预测。
第二，BVA分析：
计算品牌对公司收益的贡献。
在计算房地产品牌贡献率时，TOP10研究组假设房地产品牌的价格溢价由其产品或公司品牌、技术等因素所贡献，并采用“品牌作用指数”的方法来决定品牌政策所创造的收益。
“品牌作用指数”是指品牌贡献占溢价的比重，通过专家咨询法来确定。
第三，品牌风险分析：
确定品牌折现系数。
房地产品牌价值评估的关键环节是对品牌进行风险分析以确定品牌未来收益的折现系数。
该折现系数的确定首先需要对房地产品牌进行风险分析得到品牌强度系数，有品牌强度系数得到对应的品牌贝塔系数，在运用资产定价模型相关原理，计算得到房地产品牌未来收益的折现系数。
第四，计算品牌价值。
中国房地产TOP10研究组采用资产评估中未来收益折现公式，将房地产未来三年的品牌收益进行折现，并对三年后的品牌收益作年金化处理，从而计算出相应的反复地产品牌价值。
二研究结果
（一）2007年中国房地产公司品牌价值TOP10
2007年中国房地产公司品牌价值TOP10的榜单涉及沿用了2006年的思路，分为国有房地产和混合所有制房地产企业两大类，其中国有房地产企业是指国有或国资委监管的房地产企业。
2007年中国房地产公司品牌价值TOP10的品牌价值比2006年的都有了较大幅度的提升，平均增长速度超过50%，其中保利地产称为品牌价值成长速度最快的企业之一，45.72亿元的公司品牌价值让保利地产称为“2007年中国房地产央企领先品牌”；
在资本市场，保利地产仅用了短短一年的时间综合实力就跃居称为上市公司的第二名，向行业彰显了“中国地产长城”的风采。
在2007年的品牌研究中还可以发现：
混合所有制企业创品牌更有优势。
10家混合所有制品牌企业的平均品牌价值为27.58亿元，高出10家国有房地产品牌企业的平均品牌价值11个百分点；
2006年实现销售总额630亿元，远超过国有企业的558亿元，说明了混合所有制企业仍是我国房地产的主力军，另外，可以看到中西部地区没有一家企业上榜，这说明了中西部地区在品牌方面的建设还比较落后。
新世界中国地产的品牌价值突破50亿元，涨幅超过60%。
公司从进入中国大陆开始就努力于品牌本土化，在充分利用先进、丰富的项目管理经验的同时，十分重视对本土市场的了解，开发迎合各地城市的所需的项目，应用“新世界花园”、“新世界酒店”、“新世界大厦”、“新世界广场”等项目品牌与企业品牌合一发展的策略，使新世界的企业品牌随项目品牌一起广为人知，从而奠定了新世界“海外在中国投资的房地产公司领导品牌”的地位。
在华的前10位外资房地产品牌中海包括：
凯德置地、和记黄埔、嘉里建设、恒基兆业、吉宝置业、汤臣集团、瑞安集团、新鸿基和国浩房地产，港资房地产企业仍是外资房企中的主力军。
（二）2007年中国区域房地产公司品牌价值TOP10
相比全国品牌TOP10排名的稳定性，区域品牌TOP10排名的变化非常显著：
华东区域仅保留了3个2006年的品牌，成为榜单变化最大的研究区域；
华南区域有3个品牌落选；
华北区域有4个新品牌加入；
中西部区域有5个新品牌入选。
这侧面反映了区域市场竞争的加剧和深化，同时也符合我国房地产市场的发展规律：
华东区域作为目前房地产热点区域，竞争自然最激烈，大浪淘沙，适者生存；
华南区域的市场成熟度最高，品牌企业在市场中的位置已基本形成；
华北区域新入选的4个品牌中天津的企业就有2个，天津滨海新区的获批为当地的房地产企业提供了巨大的市场机遇；
中西部区域是我国未来
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