全国性重大工程项目管理运作指导书V41Word格式.docx
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保证全国性重大项目顺利实施，创造我司在各客户群中的服务品牌和服务优势，是对全国性重大工程项目管理业务在公司、办事处的具体实施进行详细说明，帮助项目组成员对项目组组织结构的理解，指导全国性工程项目管理业务的开展，是对重点工程项目管理业务流程的补充和重点部分的强调。
业务目标
1、达到项目管理的质量、进度、成本目标
2、提升工程服务客户满意度
本流程对上述目标的贡献
1、明确各岗位职责，明确各部门职责；
2、明确全国性项目管理各环节操作办法。
2KPI指标KPIIndex
指标名称
指标定义
计算公式
统计周期
数据来源
说明
无
3适用范围Scope
流程起点
参与项目售前支持、项目立项
流程终点
项目初验，项目评审报告
业务范围
售前支持、工前准备、客户协调、硬件安装、软件调试、验收与割接，质量检查
适用范围
各办事处、技术支援北京分部、产品项目管理组、国内项目管理部
4相关文件CorrelativeDocuments
文件名称
文件编号
参见《工程项目管理流程V4.0》
5输入Input
输入类型
输入名称
内容简述
上游来源接口及提供者
上游来源接口流程名称
启动输入
售前支持
项目信息、招标书
各系统部
项目售前支持流程
过程输入
项目实施
项目运作的流程
国内项目管理部
重大项目管理流程
6输出Output
输出名称
下游接口及客户
下游接口流程名称
项目评估报告
对项目的质量、进度、成本、客户满意度、管理过程进行总体评估
维护
技术支持流程
项目预决算表
对项目的利润率进行评估
终止
7角色、职责及特殊技能Roles,ResponsibilitiesandSpecialSkills
角色名称
职责
特殊技能要求
工程管理负责人
产品项目管理组：
负责本产品跨办事处重大工程（全国性单一产品工程）的实施管理，并派遣项目经理。
同时为涉及到本产品的跨产品工程项目经理提供协助支持。
北京分部工程经理：
重点负责跨办事处跨产品重大工程（全国性组合产品工程）的实施管理工作，并派遣项目经理。
同时为跨办事处工程（全国性单一、组合产品工程）项目经理提供协助和支撑平台。
办事处工程经理：
负责办事处内重大工程的管理工作，支持和指导工程分项目经理开展项目管理，监控重大工程的实施过程和效果。
为跨办事处工程（全国性单一、组合工程）项目经理提供协助支持。
项目经理
负责项目的策划、计划组织、实施、监控等工作，对工程的质量、成本、效率、工程满意度负责，是该工程的第一责任人。
负责人力资源申请，拟定项目组成员名单，并上报任命；
负责参与重大工程的工程投标及工程谈判；
负责工程策划（工程目标和计划制定、工期安排、成本预算）；
负责项目组内部运作管理；
负责项目组成员的调配和任务分配，如派员工程勘测、任命工程督导等；
负责代表公司与客户进行工程协调；
负责定期向公司相关部门及客户工程负责人汇报工程进展情况；
负责申请工程质量检查；
负责初验策划和推动；
分项目经理
协助项目经理进行重大工程某一部分（或区域）的分项目管理工作。
包括：
及时向工程项目经理通报工程中出现的问题及工程进展情、督促分项目组组员贯彻执行项目组个规章制度、进行分项目的工程成本管理、项目资源管理、工程进度控制、工程质量控制、重大问题处理，该工程合作方管理、组织协调项目组、客户和公司内部各相关部门等。
是分项目的第一责任人。
技术负责人
协助项目经理进行重大工程项目管理工作，负责本项目的技术方案、技术质量和技术支持工作。
合同技术方案分析、数据采集报告、工程安装数据配置规范、设备改造与升级规范、初验割接方案、客户需求谈判与技术问题澄清、工程技术重大问题处理、项目组员工培训与客户维护培训教材、公司技术承诺跟踪管理等，是该工程项目的技术第一责任人，保证工程的顺利实施和项目目标的实现，向项目组提供良好的工程技术服务。
工程督导（施工经理）
具体负责工程项目施工阶段的组织工作，是工程安装现场的第一责任人，对工程进度、工程质量、工程效率负直接责任，同时负责整个工程的现场管理、工程安装及调试工作，并及时向工程项目经理、分项目经理、技术责任人通报工程中出现的问题及工程进展情况。
工程勘测总负责
负责工程设计部工程勘测业务协调，跟踪并管理工程勘测执行情况。
订单计划及货物协调：
负责与生产订单协调，以及跟踪处理工程中出现的货物共性问题。
勘测工程师
负责安装环境一次检查、工程勘测，《客户工程准备指导书》发放并指导客户进行安装条件准备。
设计工程师
按项目经理的要求（或在开工前10天）提供完整、规范、正确的工程设计文件。
QC（硬件督导、软件工程师）
负责办事处本产品的工程质量检查。
合同管理员
负责合同信息传递、生产备货进展情况的跟踪及通报、货物信息的及时传递（包括发货信息、到货信息、缺货信息），并负责合同问题和货物问题的处理及跟踪落实。
合作单位工程负责人
对于由合作单位承担重大工程施工的工程，合作单位必须指定工程负责人负责重大工程各地现场的统一管理工作，办事处工程经理负责对其进行监控。
我司不再任命项目经理；
8流程图FlowChart
参见工程项目管理流程v4.0流程图
9流程说明InstructionsofProcess
活动编号
活动名称
执行角色
输入及上游提供环节（可选）
活动内容
输出及下游接收环节（可选）
模板/标准/工具
1
重点工程服务投标/谈判
工程项目经理
招标书
重大项目中如果需要工程人员参与工程投标或工程服务谈判，由市场营销人员以工作联络单形式向北京分部工程经理提出申请，接到申请后，北京分部向产品项目管理组申请协调项目经理人选，并通知项目经理及时参加。
项目经理应积极准备，协助市场人员完成工程投标或工程服务谈判和合同签定，对合同谈判中的超标条款需要提前向技术支援商务处汇报。
具体参见市场《投标业务流程》。
投标书（工程部分）《标书评审书》（工程及服务部分）、售前支持总结
重大项目售前支持流程、各客户群工程与服务评审标准
2
申报全国性重点工程项目
北京分部工程经理
合同信息、招、投标书信息
北京各客户群系统部在全国性项目合同签定（或中标）后及时通知技术支援北京分部，由北京分部工程经理将项目信息通报公司国内项目管理部和合同执行地办事处工程经理，并申报全国性重点工程
重大工程立项/更改申报表
《工程级别界定原则》《工程级别界定与项目立项操作指导书》、《重大工程立项申请表》
3
筹建重大工程项目组
《重大工程通知单》《项目任务书》
项目经理首先需要了解该工程项目的具体合同信息、工期和技术要求等情况，并根据这些信息考虑该工程的实施组织方案，然后向产品项目管理组和工程部申请资源筹建工程项目组。
在确定项目组成员的过程中，涉及到公司人员或公司领导的部分，应由各产品项目管理组协助完成。
涉及到办事处的人员或领导由办事处工程经理协助确定。
项目经理在完成与所有项目组成员的沟通后，向产品项目管理组上报最终确定的项目组名单。
项目组任命（×
×
工程）
《项目组筹建指导书》、《项目组任命（×
工程）模版》
4
项目经理与分项目经理进行沟通确认
《项目组任命（×
工程）》
项目经理在确定项目组后，需要与各分项目经理进行沟通，介绍基本合同信息、工期和技术要求等情况，并提出对分项目经理的基本要求，沟通结束后需要签定《分项目经理项目责任书》，《分项目经理项目责任书》将作为项目结束后考核数据提供的依据。
分项目经理项目责任书
5
安排合同勘测
合同信息
合同签定后由工程项目经理以《工程勘测通知单》的形式通知工程勘测总负责，由其通知勘测工程师进行工程勘测。
《工程勘测通知单》
6
工程勘测实施
工程勘测负责人收到《工程勘测通知单》后，向工程规划设计部接口人（或相关办事处工程设计科长）转发通知单，由接口人安排工程勘测人员进行勘测，勘测结束后填写《勘测报告》、《安装环境检查表》，并请客户签字确认，同时需要向客户提供《客户工前准备指导书》指导客户进行工程安装的准备工作。
工程勘测负责人对勘测的准确及时性负责，项目经理进行监督。
《工程勘测报告》、《安装环境检查表》《客户工前准备指导书》
《勘测/网络规划报告》、《安装环境检查表》、《工程安装客户准备指导书》
7
工前安装环境检查
在开工以前，办事处分项目经理应安排工程督导进行客户安装环境的检查，输出《安装环境检查表》。
并将客户的准备情况和变更信息（如工期计划、机房平面、组网结构、数据规划等）及时传递工程项目经理和相关人员。
安装环境检查表
8
制定策划报告与项目预算
合同信息、标准工时、勘测信息
项目经理根据掌握的合同信息和工程实际情况，按《工程策划指导书》的要求，进行工程项目管理策划。
工程策划阶段的工作成果包括：
工程策划报告、项目组名单、项目组管理制度、项目预算、工期计划、通信录等，其中工程策划报告是主体，其余的内容作为附属部分。
策划报告的内容应包括项目进度计划、项目成本预算、项目组人员职责和分工、工程难点分析等基本要素。
策划报告递交到产品项目管理组经理和技术支援北京分部工程经理。
《项目策划报告》
《工程策划指导书》、《工程项目预决算指导书》
9
建立项目管理档案
《重大工程立项通知单》、《项目任务书》、《×
工程策划报告》
项目经理需建立重大项目管理档案，项目管理档案应包括项目经理在项目管理过程中的所有重要文档。
其中至少应包括以下内容：
项目组任命文件及成员职责、工程策划报告、项目组管理制度、项目进度计划表、项目管理周报、工程施工方案、工程联络会议纪要、工程项目评估报告、项目总结报告等。
这些文档应随时记录，并及时将该工程的项目信息录入“重大工程项目管理”信息系统。
《重大工程项目管理》信息系统录入
《重大工程项目管理信息系统录入指导》
10
召开工程策划评审会
《×
工程策划报告》《×
工程预算》
由工程项目经理向北京分部工程经理和产品项目管理组提交申请，由北京分部工程经理、产品项目管理组组长、营销人员、订单管理工程师、工程设计人员、工程技术人员等项目组成员参加。
由项目经理介绍本工程的相关情况和工程策划、工程计划；
市场人员介绍合同情况和客户需求；
由订单管理工程师提供该合同生产备货情况等。
会议中将讨论工程策划报告的具体内容，对工程计划和项目组管理制度进行评审，明确人员分工和后期项目开展计划。
会议结束后由项目经理输出会议纪要，并以评审通过的策划报告作为其后项目开展的依据。
《策划报告评审会议纪要》、修改后的《工程策划报告》、《×
工程预算》、《工程策划评审表》
《工程策划评审指导书》
11
生产备货情况跟踪
订单管理工程师
订单信息查询系统
由订单管理工程师负责对该合同的生产备货情况进行跟踪，同时将备货中的重要问题和进展及时通报给工程项目经理。
生产备货进展汇报
12
召开项目工前准备协调会
《工程施工方案》、《工程施工计划》
项目经理根据工前安装环境检查的结果，与客户工程总负责人就工程计划和客户安装准备情况进行协商，并确认工程文件、工程配套设施的进度和工程施工方案。
同时，项目经理还应向客户介绍我司的工程施工规范和工程管理情况，以便于双方更好的工程配合。
会议结束后总结出工前准备协调会纪要交客户和项目组成员并存档。
《工程施工方案》、《工程施工计划》工前准备协调会纪要
13
编制工程实施技术指导书和质量检查标准
技术支持责任人
各产品工程安装规范与质量检查标准
由技术支持责任人根据工程总体技术要求和客户规划情况，编写工程实施技术指导书和质量检查标准，并由项目经理下发各办事处分项目经理和工程督导，工程督导按此规范实施工程安装，并按质量检查标准进行质量自检
工程实施技术规范、质量检查标准
14
召开施工现场开工协调会
由办事处分项目经理、工程督导与客户共同召开，根据工程项目经理与客户总接口确定的工程准备注意事项确定工程规划表和工程计划，明确需客户方配合的工作（如随工人员，客户方提供数据，配套设施进度），双方达成共识，最后输出经双方确认的工程安装规划、开工协议书。
详细见《工程协调会指导书》
开工协调会纪要
15
设备硬件安装
工程督导
《工程文件和安装规范》
工程督导组织进行现场硬件安装，必须按照《工程文件》进行施工，同时制作工程文档的相关部分，设备硬件安装参考设备硬件安装规范
现场工程周报
《设备安装流程》
16
制做办事处工程周报
办事处分项目经理根据工程督导上交的工程现场周报及时整理完成本办事处《重大工程项目周报》，对工程督导反映出的问题给出参考意见，结合现场工程周报表对工程施工过程设立监控点并及时反映监控情况。
办事处分项目经理每周五将整理后的《重大工程项目周报》传递给办事处工程经理、工程项目经理、客户和相关人员。
重大工程项目周报
17
制做重大工程项目周报
工程项目经理根据各办事处分项目经理上交的重大工程项目周报整理完成整个项目的《重大工程项目周报》，对办事处分项目经理反映出的问题给出参考意见，根据分项目经理的监控结果进行跟踪。
项目经理每周一将整理后的《重大工程项目周报》传递给技术支援北京分部、项目管理办、产品线项目管理部、客户和相关人员。
对周报中反映的各种问题及时与相关责任人沟通协调，给出问题解决状态。
18
硬件竣工验收
《硬件质量自检报告》
办事处分项目经理、工程督导与客户一起进行硬件安装竣工验收，输出《硬件安装竣工报告》。
分项目经理应注意客户对工程的意见，及时予以解决。
（注：
对于硬件工作量较少的产品或客户不要求进行硬件验收的工程，硬件验收可以与初验一起进行）分项目经理需要及时将硬件情况向项目经理汇报。
《硬件安装竣工报告》
19
设备软件调测
硬件安装结束后，工程督导组织进行软件调测。
工程督导在软件调测过程中，严格按《数据设定规范》、《现场调测作业指导书》进行操作。
并对《现场调测记录表》的每一项内容进行内部测试，并做好记录，为工程验收做好准备。
当系统调试完毕后，由工程督导对软件进行自检，输出《软件质量自检表》。
现场调测记录表、软件质量自检表
20
安排工程质量抽检
《工程质量检查申请表》
工程项目经理根据各地的《重大工程项目周报》中反映的各点工程进展情况及时向项目组中硬件总支持和软件技术总支持提出申请，对其中部分点进行工程质量检查。
并输出检查结果通报整个项目组。
质量控制部分详见《项目质量控制指导书》
工程质量检查报告
21
召开初验协调会
《工程竣工资料》、《初验申请》
由项目经理组织办事处分项目经理、工程督导、软调工程师与客户召开初验协调会，向客户递交初验申请报告、工程竣工资料及我方拟定的初验初步方案，征求客户意见，会后输出双方共同确认的初验方案及会议纪要
工程初验申请报告
22
初验
工程项目经理、技术负责人
《初验方案》
由客户组织，工程项目经理、办事处分项目经理、工程督导与客户方有关人员参加，按验收手册、合同技术建议书的要求进行初验。
初验是工程实施中的关键阶段，工程项目经理需要特别关注并制定详细的初验计划，协调各方力量确保初验的顺利完成。
各分项目经理负责本办事处工程的初验，并即时向项目经理反馈初验情况。
项目经理负责客户总部的初验
《系统初验证书》、《设备安装报告》
23
割接设备
工程项目经理、技术负责人、工程督导
《割接方案》
由客户组织，我司工程督导负责配合客户进行设备割接开通工作，办事处分项目经理予以监控。
24
项目总结与项目决算评估
工程项目经理、产品项目管理组、北京分部工程经理
项目信息、《项目总结报告》
工程初验割接结束，标志着重大工程已经完工，其后将进入设备运行维护阶段。
在这时期，项目经理需要做好该工程的收尾工作，包括工程文档、工程遗留问题、工程总结报告的制作，和与当地维护部门的工作交接，以确保工程向维护的顺利过渡。
同时，项目经理还需要根据《工程项目评估总结指导书》、《工程项目预决算指导书》对该工程进行项目评估，在完工后10日内输出《工程项目评估报告》递交给工程经理进行审核，并由工程经理评定“办事处满意度”
分数。
同时，项目经理需要制作《项目总结报告》，对本项目的经验
教训进行总结，提供改进建议，并通报给项目组所有成员和相关部门领导，是项目结束的标志。
项目评估总结的重要文档，需要录入“重大工程项目管理”信息系统。
《项目评估总结报告》、《工程项目决算/评估报告》
《重大工程项目管理信息系统录入指导》、《工程项目评估总结指导书》《工程项目预决算指导书》
25
工程项目转维
系统初验证书、工程遗留问题统计表
当工程结束后，项目经理将客户关系、工程遗留问题、注意事项等向干线维护组进行移交。
工程项目转维移交报告
10支持文件SupportingDocument
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参见《工程项目管理流程v4.0》
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版本号
Version
拟制/修改责任人
Develop/ChangeOwener
拟制/修改日期
Develop/ChangeDate
修改内容及理由
ChangeandReason
批准者
Approvedby
3.0
王晔
2001/06/20
技术支援部组织结构调整
何彬
4.0
赖洪强
2002/06/20
技术支援部组织结构调整以及TL9000要求
4.1
2003/07/20
根据全球技术服务部组织结构调整
庾红卫
升级会员 