产品策略案例分析Word下载.docx
《产品策略案例分析Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品策略案例分析Word下载.docx（47页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌所无法达到的。
二、制造“卖点”
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。
买点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。
这是美国广告大师罗瑟．瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：
广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。
以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。
在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：
“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；
“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发家，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；
“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞土维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。
从这里可以看出，宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。
三、能攻易守
传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。
但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。
因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是象宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。
宝洁公司最早是以生产象牌香皂起家的，假如它一直延用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。
以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁脾纸尿布的问世，使Scoo公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在那儿?
”一位营销专家曾幽默地问：
舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟那个品牌是为鼻子设计的?
结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。
可见，宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定势”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以致于药品、食品的厂家。
许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。
这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。
这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。
从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。
一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。
二是对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。
从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。
这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
[案例分析]
综上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。
俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。
一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。
从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。
这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。
二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。
有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。
没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。
三是要根据企业所处行业的具体倩况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功。
而一些生产资料的生产厂家则就没有必要选择这种策略。
思考题：
1.宝洁公司多品牌策略有何特点？
2.哪类企业和产品适于实施多品牌策略？
3.实施多品牌策略有哪些利弊？
4．宝洁如果采用统一品牌，结果会不会更好
5．在什么情况下应采用统一品牌战略，什么情况下采用多品牌战略？
案例52.品牌营销，创造自己的类别
——美的“清爽星”创造品牌类别策略
领导品牌应全力为类别宣传，而不是只顾替品牌打知名度。
只有创造自己的类别，品牌才有独特性，并持续按此类别宣传下去这才是品牌营销之道。
每年一进入夏天，在市场上最大声的广告就是饮料、冰品、风扇和空调，而近几年不管天气是否寒冷，空调厂家从5月开始打广告，已经提前到2月、3月，现在已提前到11月、12月开始批二年广告促销。
在寒冷的冬天打冷气广告的确让人百思不解。
天冷是否市场热?
很难有明确概论。
不过，1995年格力反季节销售的确火了一把。
如今在11月12月打广告，不是厂家策略，而是空调市场竞争的确白热化。
由于空调在1998年仍属于低度普及家电产品，城市单台拥有率只有％。
农村市场更低。
城市拥有两台占有率为％，拥有3台只有％。
根据国家统计局中怡康经济咨询公司对全国600家大中型家电经销商销售情况进行跟踪调查的结果显示：
我国5种主要家电产品（彩电、电冰箱、洗衣机、空调、冰柜）1998年的零售额比1997年上升％，可是空调市场仍存在较大的需求弹性。
这样大的市场空间，必然吸引更多的厂商注意与加入。
在1998年根据实力媒体提供数据，全国就有91家投放空调广告。
可以看出空调市场还处在产品竞争阶段，还未真正上升到品牌竞争。
虽然价格是一个主要竞争指标，但从1998年以来，品牌集中化程度逐渐提高，向美的、格力、海尔、科龙几大品牌集中。
因为市场仍处在产品竞争阶段，其他品牌已有一定的市场空间如华凌在广州、四川、浙江，古桥在北京市场等。
空调市场竞争白热化，品牌集中化程度加快，按市场规律，自然形成品牌分类。
第一竞争层次品牌之间的品牌影响力、生产成本、产品质量、技术水准都相差不大，市场竞争主要取决于营销水平竞争。
在营销水准都不高的大陆市场，“概念营销”成为空调市场一时利器。
如97年卖“节能”，98年卖“静音”，99年卖“健康”。
在99年“健康空调”大战中，美的“清爽星”创造换气空调类别的策略，是一个比较成功的营销推广案例，使一年单项产品销售突破35万台。
每年第3、4月份并全力推广美的换气空调“清爽星”，诉求点是“美的换气健康空调能将室外新鲜空气源源输入，更健康、更清新，是真正健康空调”。
针对竞争对手“负离子”健康空调、“冷触媒”健康空调、“光触媒”健康空调，告诉消费者一个全新概念：
“换气空调，彻底改变空气质量，是真正健康空调”。
策略的准确，必须有与之相等水平的广告创意，才能让策略更加锋利。
好的广告创意也需要强有力的策略支持。
美的“清爽星”上市策略思考点是分几步走，每一步都让消费者接受我们的诉求。
大胆改变单一定位打江山的策略，分三步引导市场：
第一步，创造“换气健康空调”类别，诉求美的“清爽星”制冷、换气二合一；
第二步，换气最健康，吸引竞争对手加入，增强“换气健康空调”市场声音；
第三步，“换气健康空调”是真正健康空调，由美的率先推出，同行业领导者。
在具体创意表现用感性手法，通过美的空调代言人“北极熊”作为视觉符号统一全年策略，媒体选择为电台、电视、报纸、POP、路牌、公交车综合立体攻势。
美的空调“清爽星”电台方案
妈妈：
（开窗声）呼吸一下清新空气。
爸爸：
快关上窗，冷气都跑掉啦。
整天关上窗，头都是晕的。
别开，别开，冷气要没了。
开窗。
关窗。
男（旁白）：
不用斗气，用全新美的“清爽星”吧!
它特别换气功能，把新鲜空气带给室内。
男女（合）：
即有冷气，又有空气。
美的“清爽星”——原来生活可以更美的。
为了让创意统一风格，报纸、POP创意也走感性路线。
第一步报纸广告创意是熊爸爸在睡觉，让人叫绝的是熊爸爸上半身睡在室外，下半身睡在室内。
文案主题是“即有冷气，又有空气”，副标题是“全新美的‘清爽星’制冷、换气二合一”；
第二步报纸广告创意是大面积空白版面上“为中国人出口气”以领导者口吻告知消费者对产品认同。
投放时期恰好朱总理去美国访问，为美国人消消气，与当时舆论焦点吻合。
售点POP采用对比手法，在不同健康空调环境下，小熊波比夸张表演，表现出在换气环境下人最舒服，连小草都开花了。
说明换气空调才是真正健康空调。
电视广告采用提出问题、解决问题手法，产品出现前后明显差别，明确消费者的利益点。
后记：
随着“换气健康空调”市场扩大，竞争对手纷纷仿造。
美的公司又重新对市场调查，发现消费者对换气空调又有新的需求，如果能在空调换气时，能看清楚换气状况、房间空气素质，那不更方便。
于是，又在“清爽星”基础上开发第二代换气空调“清静星”一带有液晶显示功能。
又一次延伸换气空调类别，成为行业领导品牌。
美的“清爽星”的品牌类别策略策划，可给我们如下启示：
启示1：
只要上市策略成功，即使再成熟的市场也有成功机会。
启示2：
只要你的广告够大声，够抢先，竞争对手加入，共同制造市场。
大家都有好处，谁好处最大呢?
启示3：
一个策略，可用不同的表现方法加强消费者认可，但策略中心点只有一个。
启示4：
准确的策略比精彩创意对市场帮助更大。
启示5：
想成为领导品牌，一定要创造自己类别。
1．何为概念营销？
2．品牌营销的含义是什么？
3．如何处理策略与广告创意之间的关系？
案例53.多品牌策略，TCL的白色家电
在著名的彩电巨头TCL集团宣布进军白色家电行业，全面实施多元化战略之初，就引发了诸多争议，有人断言不会有什么好结果，甚至搬出风水之道，在广东珠江三角洲，一条珠江，泾渭分明，珠江左岸家电企业做白色家电，珠江右岸的家电企业经营黑家电，这样风水布局，不可造次，否则将为你的“叛逆”付出代价。
然而TCL白家电成了黑马，并一度引发白家电行业大呼狼来了的事实雄辩地击溃了一切流言蜚语与不信任。
根据中国轻工总会的最新统计结果：
TCL电冰箱销量已进入全国行业前八名，TCL全自动洗衣机进入行业排名前七名，双缸洗衣机更是一跃成为全国五大畅销品牌之一。
TCL已经是继海尔之后全国第二家同时拥有电冰箱和洗衣机均进入行业前十名的品牌。
TCL集团白家电事业部以研发、制造、销售TCL洗衣机、电冰箱为主业，经过两年的发展，已茁壮成长为TCL集团的支柱产业之一。
当问及TCL白家电发展最有力的支撑时，TCL白家电事业部张云龙总经理坦言：
作为集团全面推行多元化战略的第一个项目洗衣机和电冰箱项目，在创业之初，强烈的科技意识，强有力的TCL品牌后盾和遍及天下的TCL营销网络是其得以迅速成长至关重要的三个条件！
源于强烈的科技意识，TCL白家电项目在上马上初，就成立了由两名博士和30多位工程师组成的白家电研发中心，正是这支极富战斗力的科技人才队伍保证了TCL白家电高起点迅速成切入市场，并成为了日后TCL洗衣机、电冰箱掌握和引领白家电行业最新科技的中坚力量；
而价值75.56亿元的TCL品牌延伸到多元化项目的白家电上所产生的巨大张力与淋漓地发挥提供了最广阔的空间；
再加上TCL集团在家电行业最知名的遍布天下的营销网络所具备的强大的分销能力，为TCL洗衣机、电冰箱在行业内的急速崛起配备了得天地独厚的肥沃土壤。
当然，一个树立起来的品牌，它的后面必定有一个好的产品。
TCL洗衣机、TCL电冰箱作为TCL子品牌在业界的名声鹊起，正是由于秉承TCL集团“为顾客创造价值”的企业经营理念，为您提供以最适当的价格购买的最好产品，选择的产品策略所得到的最令人欣慰的回报。
TCL洗衣机从去年开始崛起，从行业的第40名之外跃进前五名，年产销量已跃居广东省第一位，用不到一年的时间走过别的厂家8年才能完成的路程，其飞速发展令人瞠目。
源于强烈的科技意识，TCL洗衣机在研发之时，就处于在高屋建瓴的地位。
1999年，TCL对广大消费者调查研究，发现消费者对洗衣机洗净度、磨损率、缠绕率最为关心。
TCL白家电研发中心立即调集精兵强将展开洗衣机最新课题的研究，在产品开发上取得突破性进展，为TCL洗衣机成功上市奠定了基础。
2000年，紧随着工业产品设计国际化流行趋势，TCL洗衣机在注重深化基本洗涤功能的技术开发的同时，将先进的工业设计理念引入洗衣机，使得产品更具竞争力。
借助技术的厚积薄发，TCL在整合产品上游刃有余，并积极推动行业国内技术的嬗变。
TCL洗衣机用科技动力提升市场份额的之路，就是一条技术快速更新之路。
速度对于市场来说具有生死存亡的意义，TCL为应对瞬息万变的市场化，在加强技术研究的同时，不断加快技术应用的更新速度，TCL平均每个月推出两款洗衣机。
代表目前国内波轮衣机最高洗涤技术的TCL洗衣机“搓揉王”系列，无论在功能上，还是外观，在国内都是一流的，它是TCL继“Z—回转桶系列在世纪末成功上市后，推出第二代超越手搓效果的洗衣机。
TCL“搓揉王”内桶和波轮相反立体混沌水流，创造了崭新的超越手搓洗涤效果。
第一代和第二代洗衣机之间的时差不过只有5个月。
TCL白家电研发中心的潘博士这样表达他们技术源源不断的更新：
“TCL公司的宗旨就是为断为顾客创造价值，因而迫使我们不断革新，将最好的产品奉献给消费者，富有竞争力的产品是我们入主市场的最大优势，这一切有赖于强劲的科技力。
”
其次，每种产品都是为解决不同的问题而出现的。
用科技提升市场，体现在用科技塑造差异性。
现代社会产品同质化趋势严重，而消费者的需求正日益多元化。
为适应消费者需求变化的新特点，TCL洗衣机应用科技，让每一款洗衣机都有“亮”点。
TCL家用洗衣机的20多个品种，每一系列产品都有自己独具魅力的一面，用消费者的一个形象比喻，现在市场上出现的产品是“同样的美人一样美”，TCL洗衣机则是“不同的症状人不一样的美”，“搓揉王”系列，搓揉一体，比手搓更干净；
“变容洗”系列洗衣机，多少衣物多少水，省水省电省时间，“精洗王”独有精洗三部曲……
策应科技拉动市场，TCL洗衣机致力建立新型的顾客和商家的关系，以市场为导向，依托强势科技力量，围绕消费者做文章。
在不断发展中，TCL洗衣机博采众长、海纳百川，将为消费者创造出更多、更好的产品不断努力！
因为有梦想，他们只争朝夕。
新世纪伊始，TCL集团斥巨资在华东重镇宁波建成了大型洗衣机和电冰箱生产基地——TCL—新乐电器（宁波）有限公司，形成年产衣洗衣机100万台、电冰箱30万台，覆盖整个华东地区的、与全国其它7个生产加工基地遥相呼应的生产战略布局。
并与多个世界著名品牌进行战略合作，依托TCL强大的营销网络，在集团“天地人家，伙伴天下”的企业战略支撑下，打造真正BtoB对企业的电子商务平台和BtoC对顾客的电子商务物流配送体系，探索新型产销模式，继续保持对人才强大的吸引力和凝聚力，在新经济条件下，TCL白家电事业部将塑造出传统家电企业新的竞争优势。
[案例分析]
在企业的发展战略中，如果企业还有足够的能力进入新的领域，而本行业之外又确实不乏发展的机会时，企业会选择多角化（或称多元化、多样化）发展战略。
多角化战略有三种形式，同心多角化、横向多角化、混合多角化。
TCL公司选择的就是横向多角化战略。
实行这样的多角化经营，意味着向其他行业投资，有一定风险，企业应具有相当实力。
而TCL就具备这样的优势和实力，有三件利器：
科技先行、品牌制胜、网络天下。
中国的家用洗衣机市场下处于最妙的发展时期：
国内几大厂家各自谋划垄断市场之霸业，但又不得不正视雄心勃勃的挑战者；
产销供过于求，市场新增容量不见起色，但城乡保有率相差悬殊；
价格战已是“山雨欲来风满楼”，国际知名品牌却仍蓄势以发，欲图国内市场。
在这样的市场环境下，TCL进军白色家电行业需要巨大的勇气。
1市场发展战略有哪些类型？
2横向多样化战略有何优势和风险？
3科技在企业发展战略中的作用。
4企业发展战略与市场营销战略的关系。
5BtoB和BtoC的含义是什么？
案例根据《市场报》2001年1月8日第8版改编
案例54.长虹启动“数字阳光”工程稳步拓展海外市场
日前，四川长虹“99工商联手拓展市场会”宣布，长虹目前已全面启动“数字阳光”工程，与国内有限电视台联合开通有限数字网络，成为中国电子独家进入电视媒体传播服务和多媒体增值服务行业的企业。
长虹“数字阳光”工程，是长虹“东方红一号”工程的第一个实施项目。
据介绍，在长虹技术研究中心正式启动之前，集团公司就投入巨资，在长虹博士后工作站的200多名博士生中组建了一支60人的专家队伍，对长虹“东方红一号”系统工程进行了反复论证和挖掘，对国际尖端数字技术的开发和相关产品的研制进行了大胆创新。
长虹数字机顶盒和长虹DVD高科技数字产品近日也将批量产出。
“数字阳光”工程是长虹电子集团在软、硬件制造上的一次成功的转化。
该工程将为全国消费者提供媒体信息和商业运作的全方位服务。
它标志着长虹电子目前在数字信息产业开拓方面跃上了一个新台阶。
据悉，长虹已与全国各大有线电视台签订了合作协议，于年内正式开通数字网络电视，不久将使长虹上亿的用户能在年底陆续享受到与电视台演播室内一样逼真的高质量电视画面，并且收看到个更多的电视节目和内容，同时用户还可以随心所欲地点播自己喜爱的音乐和节目。
据透露，长虹从1996年起就开始了此项工作的准备和筹划，并制定了“东方红一号”工程的中、长期计划。
该工程更贴近中国市场和消费特点，它可能成为“维纳斯”计划在中国市场的唯一挑战者。
长虹经过十多年来的技术创新和资金积累，今年将陆续把储存的尖端技术转化成为商品搬上国际数字平台，并在俄罗斯等国建立100至200万台的生产线，全面释放“长虹能量”。
在此基础上，长虹推出“东方红一号”工程中的“数字阳光”，这为长虹实现信息高速公路的畅通升级和走出国际市场打下了坚实基础。
通过对全球家电市场的综合分析和研究，长虹集团采取“突出重点、逐步扩散。
以点带面。
全球经营”的营销策略，稳步拓展海外市场。
进入澳大利亚四大连锁店之一的HARRTS仅半年，长虹产品就获得当地消费者信任，顺利进入了澳大利亚的销售主渠道，1998年长虹产品一次性通过美国FCC、FDA、UL、认证，从而为产品进入西方发达国家和地区奠定了坚实的基础。
日本东芝长期购买长虹电器小整件；
美国通用电器公司批量“吃进”长虹空调；
瑞典爱立信公司长期购买、使用长虹空调……努力打造国际品牌，正成为长虹进入国际市场和下一步发展的主攻方向。
为了避开关税壁垒和减少运输成本，长虹首先选择在具备市场基础的国家和地区设立工厂和销售网络。
1999年11月24日，在印尼雅加达市，印尼长虹先锋电器公司隆重开业，；
2000年2月，长虹首期出口印尼彩电生产线全面投产。
在美国市场占有一席之地一直是中国企业家的梦想，因为这个市场代表着高技术、高质量、和企业实力。
虽然美国对中国彩电征收的关税不算太高，但加上运输成本，对本来利润很薄的彩电来说也不划算，所以长虹选择在墨西哥这个美国近邻设立工厂，不失为明智之举。
1999年，长虹海外市场拓展取得显著成绩，出口总额比上年增长了9倍，这是长虹大举进军海外市场取得的巨大成功。
长虹股份有限公司总经理赵勇概括到，长虹只有立足做一个享誉世界的品牌，始终坚持以为战略导向，才能够获得广大的市场空间，才能保持持续稳定发展。
自2000年起长虹制定的发展战略的总体思路是：
以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。
为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、管理的创新等。
在继承和发扬长虹优良传统的基础上，“创新”将贯穿集团公司经营活动的始终。
［案例分析］
长虹电子集团公司的干部职工常说两句话：
一句是“冲击世界500强”，另一句是“富不过三代”。
看似风马牛不相及，却被长虹人相提并论。
要实现进入500强目标仅靠彩电的支撑是不够的，况且，在单一产品是“一支独秀”也存在一定风险。
于是，长虹开始通过产品多元化和资本扩张为冲击500强做准备。
长虹的多元化道路如何定位？
1999年长虹加速推进多元化速度，所瞄准的则是世界产业链新生长出的那一段：
信息产业。
长虹把这次多元化发展的灵魂确立为，以信息技术为基础的产业提升，把自己在世界产业链中的位置前移。
长虹宣布全面启动“数字阳光工程”。
这一工程简言之，就是数字综合信息网，它能使一个模拟传输频道同时传送4－12套节
升级会员 