航天型号项目管理探析.docx

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航天型号项目管理探析

航天型号项目管理探析

本文结合国外航天型号项目管理发展，围绕我国航天型号研制管理现状，总结分析当前航天科技工业组织基础和体制框架，探讨了项目管理组织构建、项目经理负责制的具体做法。

所谓“项目管理”，就是要确保在时间（进度）、成本（经费）、质量（性能）三项限制条件下，实现项目目标。

项目管理是一种特别适用于那些重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。

项目管理的优势在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。

来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识――不仅仅是技术知识，而是对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。

这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。

与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构，其最终的目的是使企业或机构能够按时在预算范围内实现其目标。

另一方面是由于计算机技术的发展和一些商业化项目管理软件的相继出现并日益广泛地应用于实践，使得应用项目管理的效率与效益更加显著。

我国航天型号研制中推广应用项目管理技术是从20世纪60年代初开始的。

华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法（现在通常称为“网络计划技术”）。

然而，过去我们对项目管理的应用，仅仅是将PERT或CPM（关键线路法）技术应用到航天型号项目的研制计划制定过程中，并没有按项目的特点，建立项目组织，对型号项目实行项目管理，也没有应用项目管理的技术来计划、控制型号研制任务的进度、质量及成本。

这使得我国航天型号项目任务在管理上与发达国家的航天企业有了一定差距。

学习发达国家航天企业，在型号项目的管理中采用项目管理技术，对航天企业的各种资源统一安排、合理规划、对项目的研制进度、质量、成本等实施有效的控制，从而不断提高管理水平，这是当前航天企业亟需研究的重要课题。

1.国外航天型号项目管理发展

　　国外航天型号项目管理始于20世纪40年代的“网络计划技术”。

例如“曼哈顿”计划，它使美国于1944年5月研制成功了世界第一颗原子弹。

1957年美国海军为追赶前苏联导弹的优势而开展了“北极星”导弹计划（包括导弹、核潜艇、水下通讯设备与导航等系统构成的庞大复杂项目），他们采用了PERT（计划协调技术）方法管理该项目，即以时间为基础使整个研制过程形象地显示出来，条理分明，目标明确，能集中力量搞好关键路线。

同时，在研制过程中，还采用数理统计的方法和先进的计算机手段，从大量非肯定的环节中找出带有普遍性的规律，及时地修改计划，合理安排人力和物力，节省了成本、提高了研制效率，使“北极星”导弹研制计划周期缩短了20％～25％，提前2年完成任务，并为航天项目管理提供了系统工程方法。

在“北极星”导弹研制计划期间，美国把全部军事技术发展工作都建立在系统工程这一新观念的基础上，在国防部设置了系统分析部门，麦克纳马拉任国防部长时，又提出“规划、计划、预算编制法”（简称为PPBS）。

这些都成为后来航天项目管理的核心内容。

20世纪70年代，美国“阿波罗”登月计划实施过程中，既成功地采用了系统工程的方法进行管理。

同时，为解决PERT还不能反映实际活动真实情况的不足，兰德公司等机构又研究出网络评审技术（GERT），它在“阿波罗”计划中成功地用于分析宇宙飞船及其发展过程，取得很大成效。

此后，这种“网络计划技术”被广泛应用于航空航天、核工业、电子、建筑等行业。

经过50多年来的应用与研究，项目管理得到了长足的发展。

至今，项目管理方法已经远远超出了“网络计划技术”的范围，初步形成了一个包括项目论证与评估、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理、企业项目管理、项目管理工具与方法等内容的知识体系。

2.我国航天型号研制管理现状

　　随着我国航天科技工业的发展，逐步建立健全了一整套行之有效的组织指挥系统――型号工程项目的总设计师技术指挥系统和型号工程项目的总指挥行政指挥系统（简称“两条指挥线”）。

在下达工程项目研制任务的同时，任命该工程项目的总设计师、副总设计师，而且随着研制工作的开展，还要任命各分系统主任设计师和单项设备、部件的主管设计师，建立起相应的设计师系统。

这样以各级设计师为核心，加上各级行政系统的技术负责人，共同组成工程项目研制工作技术指挥线。

行政指挥线是以各级行政主管该工程项目的领导为首，以计划及其调度系统为主，同时由机关职能部门有关人员共同组成，它是工程项目研制工作的行政组织者与指挥者，主要任务是确定研制任务的组织与分工；组织研制协作配套网络，落实重大技术措施，制订与组织工程研制计划与实施；进行日常的指挥调度，按行政管理渠道提供人、财的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与工程项目研制任务的按期完成。

在工程项目研制过程中，这两条指挥线相互支持，密切配合，两者既有主管分工，各负其责，又相互交叉，是工程统一指挥中两个相得益彰的侧面。

一方面，计划、调度必须以技术为先导，行政指挥系统必须以总设计师设计思想为依据，保证设计师系统设计意图的贯彻与实现；另一方面，设计师在技术上进行决策时，必须以现实条件为前提，兼顾需要与可能，及时沟通和尊重行政指挥调度系统的意见。

实践证明，这种组织管理制度也推动了我国航天型号工程项目的研制和发展。

现在，随着技术和管理人员知识结构的变化、现代信息技术的发展、先进管理方法的出现，这种“两条指挥线”所具有的双重领导的先天性制度缺陷及行政指挥系统实行党委集体领导、在决策程序和承担决策后果等方面责任不够明确的问题日益突出，并且经常会影响到项目的进度、质量、成本的控制水平。

因此，在航天型号管理中，我们既要总结继承以往40多年的有效经验，又要借助现代项目管理的理论和方法，进一步完善对航天型号项目任务的组织和管理。

我国航天型号研制中推广应用项目管理的条件与时机已日臻成熟：

我们有近40年的应用系统工程理论的思想与实践；有一支熟悉PERT和GERT技术的型号项目管理队伍；有一套完整成熟的型号研制程序可以借鉴；有强大的计算机技术基础和项目管理软件应用技术；特别是CIMS技术的推广应用，为航天型号项目管理的推广应用提供了极好的条件。

3.当前航天科技工业组织基础和体制框架

　　传统的航天管理体制是：

航天工业总公司（航天工业部）――>研究院――>专业研究所、工厂。

在组建两大航天军工集团后，航天科技集团目前已经模拟母子公司体制运行，所属子公司――研究院，逐步完成了实体化改革，各研究院之间和内部适时进行了科研生产能力调整、专业重组，各研究院基本实行矩阵式管理体制。

而航天科工集团则实行事业部管理体制，将集团公司所属各企事业单位按产品、子公司和总部直属单位。

在军品科研生产管理体制上，从过去按型号纵向配套的刚性结构转变为专业化分工协作的柔性结构，母公司（集团公司）通过事业部紧紧抓住总体设计和总装集成，形成“两头在内，中间在外，关键在手”的“哑铃型”结构，形成小核心、大协作的军品科研生产体系，以提高竞争力。

这种改革使得事业部成为型号管理的主体。

航天两大集团的体制改革为航天型号项目管理的实行提供了组织基础，同时也为构建航天型号项目管理组织提供了体制框架。

4.项目管理组织构建

　　组织结构，是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。

由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。

就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效进行，就需要建立合理的组织结构。

项目的组织结构要遵循其特殊的组织原则：

一是项目的性质和规模。

项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。

二是项目在公司中的地位与重要性。

由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同。

对于特别重要的项目，在航天科技工业当前就表现为载人飞船、研制“杀手锏”武器的国家高新工程等型号项目，无论是研究院（事业部）还是集团公司，甚至是国家，需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。

航天型号研制构建项目管理组织，必须明确两个问题：

第一，必须确定型号项目与研究院（事业部）的关系，即研究院（事业部）的项目组织结构；第二，必须确定项目组织内部的组成。

首先，选择项目的组织结构是一件难度较大的事情，它要视项目的具体特性，结合各种组织方式的特点及公司的文化氛围，而且有时还要依靠一定的经验和直觉。

几乎没有普遍接受的、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构。

但是，我们可以通过深入分析各类项目组织结构的特点和项目运转环境中的关键因素，为项目选择一个较为有效的组织结构。

综合分析职能式、项目式、矩阵式组织结构的优缺点，可以看出矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。

它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目组织的水平结构。

其次，我们可以将项目的关键因素分为不确定性、所用技术、复杂程度、持续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时间限制性等十大因素，根据这十大因素的状况，选择与之相适应的项目组织结构类型。

其三，在做出项目组织结构的选择之前，做一个初步的项目计划。

计划的内容为：

第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务确定负责完成它的相关职能部门，并考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能，以及涉及到的客户的情况；第五，公司的内外环境因素等。

航天型号项目属高科技领域的研究开发项目，这些项目通常需要多个部门专家的合作，但又希望各个项目能够分享这些专家。

同时，项目的技术要求也需要有一种新的组织方式，因此，需要将以往相对分离的型号研制的管理与技术决策合二为一。

航天型号项目一般都具有不确定性高、应用技术复杂且新、型号项目的复杂程度高、持续时间长、规模大、重要性高、客户类型中等或单一、对内部依赖性强、对外部依赖性也强、时间限制性强等特点，通常需要利用多个部门的资源，而且技术复杂，需要技术人员和管理人员全职为项目工作，但不需要资深研究人员的全职参加。

从以上这些特点看，航天型号项目采取项目式组织结构或矩阵式组织结构都是可以的。

但是，考虑到航天型号项目的重要性和涉及所需资源的广泛性，离开职能部门的支持将无法实现项目目标，而且，采取项目式组织将会增加人员费用，所以，航天型号项目采取以强矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制为宜，如图1所示。

在矩阵横轴上，是各个工程专业和不同的职能部门，也就是研发中心（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、工厂、独立直属单位、职能部门，他们为项目提供必要的资源；在矩阵的纵轴上，是不同的项目，他们利用各种资源保证项目目标的实现。

专业研究所往往承担比较独立的分系统项目，建有相应职能部门、研究室，研究室一般建有若干研究组或工程组，它们也应采用矩阵组织结构。

矩阵管理模式能够很好地适应多型号并举、多任务交叉的航天型号研制现状。

图1航天型号研究院矩阵式组织结构图

注：

图中单位即型号研发中心（总体部）、总装总调部、专业技术研究所、工厂、独立直属单位。

　　专业即研究室、车间、型号软件检测中心，元器件筛选检测中心等。

1军民交叉混合、2专业交叉混合、3生产交叉混合、4其他。

5.项目经理负责制的具体做法

　　项目经理对实现项目管理的目标负全责，具有对项目整体综合控制的能力，具有人力资源管理、时间（进度）管理、成本管理、采购与合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理等能力。

采用项目经理负责制时，应注意管理方法、控制工具的开发和使用。

运用系统工程方法对型号研制的进展实施控制、管理。

其主要包括分解、定义、集成、验证和确认；使用的技术有原始资料管理、需求跟踪、更改控制、设计评审、审核、文件管理、故障评审管理、控制点和性能鉴定等。

以任务书、调度会、协调会、工作会等方式结合技术流程和计划流程管理标准、表格化管理、设计管理等量化的进度和质量控制工具进行控制。

项目经理负责制的具体做法是，按照不同的型号设立项目经理和项目技术经理，在项目经理人选的确定上，由有关部门提名，经研究院院长（事业部部长）的同意，院党委（事业部党组）讨论通过。

开始阶段，可以由型号总指挥和总设计师担任，项目经理由型号总指挥担任，项目技术经理由型号总设计师担任，其工作对型号项目经理负责。

对条件成熟的型号，项目经理和项目技术经理由一人担任。

对立项前景比较明朗的型号项目，从项目可行性论证开始，就由有关部门提名，院长（事业部部长）同意，党委（党组）讨论通过后，指定行政和技术负责人，项目立项后，经考核正式将负责人聘为项目经理和项目技术经理。

项目经理与院长（事业部部长）签订型号项目工作合同，其工作对院长（事业部部长）负责，代表院长（事业部部长）在型号研制中行使技术和行政指挥权，对型号研制的技术、质量、进度、直接经费成本负全责。

特别注意的是，为了使项目经理有职有权，应该明确规定项目经理在型号研制中，在院（事业部）的综合管理下，享有技术和管理决策、人员调配、经费审批和奖惩等权利。

6.中巴地球资源卫星（CBERS）研制案例

　　中巴地球资源卫星（CBERS）是中国空间技术研究院第一次国际合作研制的卫星。

巴方在合作一开始就按项目管理的模式确定组织结构，进行经营合同管理、质量管理、计划管理等。

项目管理实施矩阵管理下的项目经理负责制，统一管理该项目的技术、经济、质量、计划等。

项目管理的组织机构由项目委员会、项目负责人（项目经理）及下设的工程管理组织和工程技术组组成，如图2。

委员会是CBERS的最高组织机构，它的职责是确定总政策，对重大问题做出决策；项目经理在项目委员会领导下负责联合研制项目的组织实施；工程管理组和工程技术组分别负责项目的管理和技术工作。

图2CBERS巴方项目管理组织机构

中国空间技术研究院实行的是总指挥负责的两师系统，分别侧重管理和技术。

它在技术上体现了矩阵管理的思想，发挥了较好的作用。

但总指挥在经费支配、控制权限上与项目管理有着本质上的差异。

CBERS项目管理体现了系统性、规范性，在项目开始时就按国际惯例编制、发布管理文件，其中计划控制方面有：

工作分解结构、管理报告、管理评审会议、技术监督和控制、状态控制和数据管理、文件控制等；质量控制方面有：

产品保证计划、设计评审程序、面对承包商的产品保证要求、验收程序和审查程序等。

这些文件不仅对整个项目的开展起着指导作用，同时也明确了整个工作体系的职责分工。

巴方项目经理主要运用国际通用的进度控制方法及工具，进行项目进度控制。

我们的进度控制工具主要有：

月（年度）计划、任务书（其中有对进度要求的条款）、调度会、协调会、工作会等。

必要时颁布院长令。

不少厂所用月计划考核办法督促计划的积极完成，效果也很显著。

巴方在项目经费管理上，项目经理有较大的主动性和灵活性。

项目经理运用工作分解结构把任务层层分解，明确责、权、利，对技术问题和经济问题一起统筹考虑，经费能否支持和技术实现同等重要。

巴方项目经理赋予质量管理人员较大的权威，要求他们对产品质量负责，具体设计人员因此很尊重质量管理人员。

中国空间技术研究院学习和借鉴了包括中巴合作在内的一些国外好的项目管理做法，研究院在项目管理上成立了项目办公室，实行矩阵管理下的项目经理负责制。

但当前需要改进的地方是：

（1）项目办公室应以合同形式确定项目办公室和有关部、所、厂的职、权、利关系。

尤其要处理好和总体设计部（研发中心）的关系，不能把一切总体工作都以项目办牵头来完成。

项目办必要时采用集体合同工作方式，主要讨论和明确任务需求、接口方面的问题，而不是一起制定总体方案。

（2）处理好项目经理负责制和“两师”系统的关系，这是新老体制转换过程中的特殊问题。

总指挥负责制下的两条指挥线制度是型号研制中行之有效的办法，项目办的成立不应在经济、技术统一的情况下削弱技术指挥的功能。

（3）型号质量分层管理。

项目经理必须在研制过程中保持性能指标、进度、成本三要素的均衡进展，从合同签订到生产交付，任何一个环节的质量问题，都会导致项目的周期拖延，经费超支，甚至最后失败。

中国航天多年来在质量管理方面有许多卓有成效的举措，这些措施对保证在新形势下航天型号的连续成功起到了重要的作用。

项目经理负责制下，如何发挥体系上和产品保证上质量管理作用，如何在全过程中实现质量控制，保证事情在第一时间就做好，是当前的一个重要问题。

院（事业部）本级的质量部门应重点放在制订各型号统一的质量管理规范上，形成一整套管理法规、标准、指南等。

各厂、所的质量管理部门应重点放在深入科研第一线，控制、监督、协助、解决具体质量问题、完善研试文件。

（4）加强管理队伍建设。

要重视对管理人员素质的提高，大力开展培训工作，当前尤其要加强项目管理知识的学习，使项目管理知识成为型号管理的标准“语言”，这一学习要紧密结合工作实践，突出层次性、实效性。

7.结束语

　　使用项目管理方法，无疑将为近年航天提出的好、快、省研制型号的目标奠定坚实的基石，而其他模式的管理和改革也必将带出航天型号研制的高效率，大大增强自身的竞争力，从而迎来中国航天的更大发展。