管理人员如何分配工作.docx
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管理人员如何分配工作
管理人员如何分配工作
在美国伊利诺斯州一家金融公司担任网络系统工程师的TechRepublic会员RCLopez在读过TechRepublic最近发表的一篇关于人员给分配工作任务的文章后，发表了一番见解深刻的评论。
在言谈话语之中，他对总是对本来应该由他人来完成的工作亲历亲为、不给他人任何工作时机的管理人员表示了遗憾。
他说，“由于不把工作任务分配给自己手下的员工，这样的管理人员给人留下的印象不是他们不信任别人，就是他们想要成为‘个别分子’。
”
RC指出，对于任何管理人员来说，在给自己手下的员工分配了工作任务之后还不等人家完成就又亲自动手都是一个致命的错误。
不幸的是，对于很多新上任的管理人员来说，由于他们还没有学会如何给员工分配工作任务、该给员工分配什么样的工作任务、没有学会在员工完成工作任务的过程中表现出必要的耐心，这又是一个普遍会犯的错误。
把工作任务分配给自己手下的员工完成对于大多数人来说并不是一个本能的反响，但是能够有效开展工作的管理人员都一致认可这一点的重要性——不管是出于使自己成为成功的领导者的角度考虑，还是出于使整个小组健康开展的角度考虑。
他们应该知道如何确定哪些工作任务应该分配给自己手下的员工，而哪些不应该，也应该知道采取哪些行动来帮助员工成功的完成各自的工作任务。
大家可以遵循下面这些指导方针：
认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性规划给员工分配工作任务的战略
在给员工分配工作任务的过程中应用常识给员工成功完成工作任务的时机
在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机
下面我们将就上述几个方面进行进一步的阐述。
认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性
如果你想要成为一名出色的管理人员，那么把工作任务分配给自己手下的员工去完成是非常重要的。
要想取得成功，你需要对整个小组的工作目标有整体的了解和把握，在此根底之上确定应该如何实现这些目标。
这通常就要求管理人员把具体的工作任务分配给自己手下的员工去完成，以便给自己留出更多的时间来对小组成员进行管理、帮助他们提高技能、保持员工队伍的工作士气。
规划给员工分配工作任务的战略
管理人员要认真考虑有哪些工作任务是可以或者应该交给自己手下的员工去完成的。
如果不经过认真的思考就作出决定，整个小组的工作环境将会陷入没有秩序的混乱状态。
要从确定自己的核心职责做起。
然后，再确定有哪些职责可以交给自己手下的员工去承当，有哪
些工作任务可以交给他们去完成。
有的工作虽然很重要，但是并不是你作为小组的领导者应该完成的，或者说承当这些工作会影响到你对整个小组的管理，那么你就应该放手把这些工作交给手下的员工去完成。
在给员工分配工作任务的过程中应用常识
在给员工分配工作任务之前，管理人员一定先要了解清楚整个小组现在的实际工作状况。
如果一名工作能力非常强的员工现在已经很忙了，已经需要为了完成手头的工作任务而加点，那么就不要再给她分配新的工作任务了。
因为这样尽管可以说明你对她的认可和信任，但是对她来说并不是什么好消息。
如果你决定把某项工作任务交给一名员工去完成，那么一定要告诉他你为什么要交给他这项任务，同他一起制定工作方案。
如果能够把你们交流的内容同全组成员一起分享的话，可能会给你的工作带来帮助，因为这样能够使你得到小组成员的反响信息，了解某项工作任务的进程会给小组每个成员带来的影响。
给员工成功完成工作任务的时机
在你决定把某项工作任务交给某名员工完成之前，一定要确定这名员工有成功完成这项任务的能力。
不要想当然的认为所有的员工都有能力自己应对所有的问题——在必要的情况下要给他们提供指导和。
还有一点也是非常重要的，那就是要向员工说明你对他们的工作预期，然后密切的监控工作的进展情况。
当然，这并不意味着当工作出现问题的时候你就要立即介入，代替员工本人去解决问题。
相反，你应该预计到工作进行过程中可能会出现的问题，为员工成功解决这些问题提供必要的支持。
在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机
效率低下的管理人员经常都背着不太好的名声——把那些不好完成的工作任务、那些“烫手的山芋”交给自己手下的员工去完成。
在你决定把某项工作任务交给自己手下的员工去完成之前，先问问自己为什么要这样做。
如果是因为这项工作任务不好完成，或者是很容易得到负面反响的话，那么最好还是把这项工作留给自己。
因为你的动机是很容易被小组成员所看穿的。
情景实例
让我们来看看下面这个情景，通过实例说明上面所谈到的几个关键问题。
Betty是美国中西部一家中型公司的业务副主管。
最近，她雇佣了Ray担任新的局域网管-理-员，并且对他寄予了厚望，希望他能够有出色的工作表现。
在管理方面，Ray没有什么工作经验，但是他的技术背景却能够给人留下深刻的印象，并且他是一个很好相处的人。
有一天，Betty路过Ray的办公室时，看见他用双手抱着头，显出一副很沮丧的样子。
她问他出了什么事。
Ray答复说，最近他把局域网技术修正的任务交给了自己手下的员工Ron去完成。
但是，现在这项工作进展的并不是很顺利，他已经准备自己亲自接手了。
Betty向Ray提出了三个问题：
你是否的同Ron说明了你对他的工作的期望值，是否清楚的向他交代了完成工作
任务的最后期限？
Ron是否具备完成这样重要的一项工作需要具备的能力和经验？
你把这项工作任务交给Ron已经有多长时间了？
Ray说他觉得Ron已经明白自己对他的工作预期了，尽管他成认并没有同Ron就这个问题进行过正式的交流。
看上去Ron似乎已经具备了完成这项工作的能力，但是实际上他以前并没有真正负责过这么大的一个工程。
最后，Ray还成认，从他把工作交给Ron到现在仅仅过去了两周的时间。
Betty建议Ray继续让Ron来完成这项工作，但是要让Ron参加本周晚些时候举办的一个工程管理培训课程。
Betty还建议Ray定期同Ron进行交流，以便了解工程的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给Ron提供指导和建议。
对于Ray为了确保局域网修正工作的顺利进行而做出的勤奋努力，Betty表示了肯定和赞赏。
但是，她同时也建议Ray不要太过紧张，要把精力放到对工程过程的管理上，以便给Ron提供最充分的空间和时机去成功完成工程。
我们给大家举这个例子是想要说明给员工分配工作任务的能力并不是每个人生来就具备的。
这是一个需要管理、规划和监控才能够取得成功的过程。
最后的思考
要想成为一名高效的管理人员，你必须学会通过把工作任务交给自己手下的员工去完成来提高员工的知识和工作技能，并且给自己留出更多的时间进行管理工作。
有的时候，把工作任务交给自己手下的员工去完成需要花费大量的时间，分散相当多的精力，特别是在员工缺乏经验的情况下就尤为如此。
如果你要借助员工工作任务的分配作为自己的一种管理工具，那么你就要有耐心，要愿意应对肯定会出现的问题。
但是，不管你在短期内会经历怎样的困难，这么做的长期回报都将远远超出你的付出，整个小组的工作效率将会得到提高，小组成员的工作士气也将积极而高涨。
如何分配工作给属下员工xx-09-0314:
49|#2楼
员工工作不到位，有很大局部原因在于上司在分配工作中没有交代好工作，同时员工对上司分配的工作任务没有完全理解而就进入“工作”。
上司如何分配工作，员工如何理解与接受上司分配的工作任务呢？
“5W3H”可以用于这方面的训练。
一、What：
什么？
在下达工作任务名称时，还要告诉员工工作的重要度与紧急度。
以便员工安排工作时间与顺序。
重要与紧急的工作立即办。
并且要非常认真地办。
上司常犯的'错误在于：
在下达工作任务时，一般地只告诉员工工作任务名称而没有指出工作的重要度与紧急度，以为员工他会明白。
结果等到员工进入“工作”时发现员工时间安排不科学而责怪员工。
二、Where：
工作地点。
在哪里从事工作或完成工作任务。
注意：
工作地点环境因素一定也要告诉员工。
如平安注意因素，这非常重要。
上司对员工要求工作要注意细节，可是一般的上司在安排工作给员工时这方面的细节告知就常常没有做好了。
特别要强调“工作地点的三大要素”：
1、工作地点的平安环境如何创造与保护，不要因为他人的不良行为而影响工作，也要注意自身的工作对他人的工作是否存在不良影响，特别是平安影响。
在特殊工作地点，还要告知员工平安管理的四个要项“自我平安管理、同事平安管理、顾客平安管理、企业组织平安管理”。
2、工作地点告知，不单单是“地点”一个“点”的告知，最好要更详细地告知：
这个“地点”与上司工作地点之间的路线。
如业务人员，机车技术效劳人员出外对顾客进行施救工作效劳。
详细的地点路线告知与指导非常重要。
为了预防意外，还要指出特别的平安保护社会部门的地点，如公安部门、交通车站、医院等。
3、工作地点：
在组织岗位结构中还可以理解为工作岗位。
告知员工工作岗位这个“地点”，例行工作可能不用再说，但假设是新工作或例外工作就一定要强调这个“地点”，并且还要说出这个“地点”的责任流动的上道责任岗位与下道责任岗位，以及这两个责任岗位对员工这个工作地点“岗位”的责任要求。
能够让员工很快地画出本“工作地点”的责任流动夭量箭头。
不要以为这个“地点”告知不重要，常常不负责任的员工出过失就在这个“地点”上。
如采购人员与仓库管理人员物品验收地点确认：
是在仓库内还是在仓库外？
外协单位、供给商送货人员与仓库管理人员物资验收地点责任确认，差一步就有可能造成重大损失。
三、whattime：
什么时候。
它包括时刻管理与时间段管理。
要表达员工工作所付出的时间本钱与价值。
1、时刻管理。
有的工作如到车站接送客人，必须要提出工作时刻。
约见重要客户必须要提出工作时刻。
在此工作时刻之前，提醒员工必须要事先做好哪些准备工作，做这些准备工作需要多少时间。
时刻管理是表达诚信管理的重要管理行为。
时间管理不良，常常会导致客户埋怨产生，使所付出的时间本钱得到负的时间价值。
2、时间段管理。
有的工作必须要做准备工作的，应该要划出一块准备工作的时间。
有的工作必须要向上司立即报告的，必须要提出报告时间约定，以便上司对员工的工作过程与结果进行跟踪指导。
而有的工作需要其它部门配合或共同准备的，更要提出。
3、时间段管理最最重要的一个问题是：
上司对于重要的工作必须要提出任务完成最后限定时刻。
假设没有这个最后完成限定时刻可能会让一些能力欠缺或责任欠缺的员工产生惰性而影响整个工作方案的完成。
4、员工工作时间段的有效管理会保证整个团队工作方案的推进。
因此还要强调员工，在自我工作时间段内按时完成工作任务的价值与意义。
如假设你没有按时完成任务将会影响到下道责任岗位的员工完成工作任务，因为你假设延长时间完成任务，会导致其他员工时间资源欠缺——因你占用了他人的时间资源。
5、员工时间段的下达要考虑团体共事时间、员工约定客户共事时间、它部门配合工作所花费时间。
因为这三大项时间资源占用会减少员工个人自我完成工作任务的时间资源。
特别是外组织的人员影响员工原来方案的时间资源是常见的事，因此在下达员工完成工作任务后还要注意再跟踪考虑是否需要再给员工一定的时间资源补偿。
四、Who：
谁。
不单单是指接受工作任务的员工，还要告知与员工一起工作的合作伙伴、团体部门、客户等。
1、重要工作任务，还要能够做到告知员工，与他合作共事的合作伙伴的能力、性格、学科特长、责任分工、管理权限与层级诸要素，指导员工在团队共事中能够相互取长补短，发挥各自优势。
而这一点，又常常是上司没有注意到的事，所以常常会有上司安排工作给员工了，而员工在与同事或其它部门合作共事时出现：
“要与他合作共事？
”、“要听他的？
”诸多管理问题与心理障碍。
2、一些重要的工作，如果能够做到将与员工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介绍给员工，更有益于员工开展工作，以到达临时成立的合作团队一成立就到达和-谐共事的状态。
五、Why：
为什么？
告知员工为什么要这样做？
这样做会有哪些良好的可能？
假设不这样做会有哪些不良的可能？
再深化告知员工，你的工作的价值与意义。
以促进员工心理认知“我很重要”，“我能够承当这项工作是我的荣誉”。
六、Howtodo：
与员工一起讨论怎样把这项工作做好。
即共同研究工作法。
这是上下两级集体智慧转换为现实生产力的非常重要的告知。
万万不可唯我独尊。
以为员工一定要听我的，假设那样的话，员工的积极性就丧失了。
更不用讲对这项工作会有激-情了。
讲工作法，那就是怎样在有限的时间内做出最有价值的事。
最后能够全面分析出工作过程中潜在着不良可能，制定出预防不良的可能转换为不良现实的预案。
因此工作法与工作案最好要有上、中、下三套，这样有益于员工在外工作根据情况而调整，而不会有心理顾虑。
七、howmuch：
多少。
这是在告知员工，你拥有多少可控资源，或组织、团队可以提供多少资源支持你，你的工作结果必须要创造多少价值。
从资源利用角度来说，管理就是对资源的发现、分配、控制、运作创造价值的过程。
工作中常常可支配的资源有：
时间资源、物质资源、资金资源、资源、信息资源等。
上司在给员工分配工作时所告知的资源通常都是已发现的可控资源，但资源的分配并非是一步到位的，它们必须要服从组织的全盘方案，分阶段分配到位。
员工接受资源、支配资源是受权限制约的。
如何科学地使用资源创造价值，虽然在工作法中有告知，但是如何控制资源有效利用资源，防止资源浪费，也很有必要在分配资源时给予告知或指导。
另外，员工接受资源也属于责任转移，为了预防资源转移时责任事故出现，上司一定要强调或规定责任转移的细节或考前须知，如接收资源时必需的验收手续如何办理，验收的检测方法与手段，验收结束后的责任确认原始凭证的填写与保存、向财务部门报告等细节。
八、How：
怎样。
分配工作时，还要告知员工，对所接受工作结果的预测。
即要让员工明白工作的结果或目标、要求、标准，同时告知员工在什么时候要告知“怎样”，即向上司报告，以便上司分析工作结果，全盘统筹团队或部门工作的管理进程。
对目标管理没有概念的上司，通常没有把“怎样”告知员工，致使员工对工作与目标之间的距离缺乏平衡标准。
对标准管理知识欠缺的上司那就更不用说了，他们给员工分配工作，只会说：
“我只管结果，不管过程”，而至于结果的要求是怎样的，有什么标准、要求。
他自己也一下子说不清楚。
这样分配工作，只能导致员工出现无效工时再返工。
可能会有人说，假设象你这样分配工作，我这上司不是在浪费时间吗？
其实，上司对员工工作的分配，它是系统的工作法，它存在于上司对员工日常工作分配与例外工作分配中。
日常员工岗位职责的工作，上司完全可以通过职务岗位职责明确先期提出，并且根据职务岗位职责要求，对员工进行不断的责任强化培训与能力结构强化培训。
让员工自我明白我的根本工作应该要这么做。
只有这样，上司才能从工作中解放出来。
但假设上司日常没有这样做，那么确实每次给员工分配工作都是很累的，假设只想用三两句话说说，那都很有可能员工工作的结果不会让上司满意，更不用说让组织满意。
在任何组织中，员工的素质都是参差不齐的。
第一类：
理想型的员工。
他们责任心强，能力又与职务岗位相匹配，上司只要一下达工作任务，他们自身就能自动自发工作，并且工作结果能够到达组织的管理目标要求。
第二类员工：
能力欠缺型员工。
他们责任心是有，但是工作能力欠缺，他们的心理本意是想把工作做好，但是做好，需要组织什么帮助，做到怎样才算好，他们还是不懂的，需要一定的时间经验积累，象这样的员工，上司在分配工作中就非常需要“5W3H”来指导他们工作，通常“5W3H”分配工作法的推动，这类员工的工作能力就会不断地得到提高。
第三类员工：
没有责任心的员工。
他们有能力，但是责任心常常欠缺。
他们的心理常常想着个人的利益，而很少想团队的利益与组织的利益，象这类的员工，分配工作也要用“5W3H”。
假设上司只是自己想，他是有能力的人，我不用说他会做得到的。
那样的话，上司就会犯错误了，等到这类员工工作出现责任事故，就会有借口了：
“你自己没有告诉我。
”——确实，因为上司没有“告诉”而员工出现责任事故，上司是负有不可推卸的责任的。
第四类员工：
爱表现型员工。
他们能力很差，但爱表现自我，假设上司分配工作不讲清楚“5W3H”，他们这类“聪明的笨蛋”自动自发工作，其结果只能将好事办成坏事，因此拿破仑就说：
“要将这类勤快的笨蛋枪毙掉”。
第五类员工：
等着上司安排工作的员工。
他们大多数是新手或是工作没有主动性的员工。
上司假设没有给予安排工作，他们不知道我今天应该干什么。
这类员工，一般属于期员工，或处于淘汰型员工。
只是因为组织出自于情感考虑或人才结构考虑而暂时留用或录用的。
针对员工，那么上司运用“5W3H”分配工作还不够，还需要经常到工作现场给予手把手地指导。
教会员工，解放自我。
上司应该要从给员工分配工作技能训练开始。
评：
1、从整个文章来看，还缺少一项内容，可以说在关键时候是致命的。
那就是工作记录与工作结果存档。
特别是有些敏感、核心问题一定要记住要有证物、证人；
2、虽然对如何分配工作做了详细解答，不过未对工作结果如何做出评价或者是评判作出答复。
其实在很多时候我们都是这样，工作是布置了，做完了，但是没有及时考评、评价，甚至鼓励。
这对员工的积极性是一种打击，也是对犯错误员工的一种纵容。
及时有效的鼓励是一种无形动力，有利于激发更大潜能，凝聚精神，这也会对以后的工作安排提供前提条件；
3、对于不同类型的员工表现做了解释，工作安排方法做了说明，其实对于这些类型员工的管理，关键在管理与鼓励。
一位上司管理不好员工，肯定是在工作绩效管理与鼓励方面出现问题，有不公平、不公正、不公开的事情发生了，导致员工不听甚至抵抗上司的指示、命令等。
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