IBM Jam背后的变身Word文档格式.docx
《IBM Jam背后的变身Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IBM Jam背后的变身Word文档格式.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
在大部分的企业当中，创意可能仍停留在特定阶层的大脑中，而在IBM的活动中，IBM不仅巧妙让创意被分享出来，更让客户也成为创意发想者。
「知识经济定义被改写，企业的新经济，等于是由客户与员工一起创造出的。
」
IBM大中华区首席技术总裁叶天正透过越洋电话接受《商业周刊》专访时指出，IBM内部为了这一天，准备多年。
「四年前，IBM试图让员工在会议室不设定目标的做脑力激荡，只谈自己对未来世界的期望，发现效果很不错，这大概是第一次的脑力大激荡（简称Jam）。
○三年，IBM在内部，开始透过网络举办过一次Jam，让全球员工针对IBM的价值观进行讨论，发想出九千三百个点子，定义出新方向——创新为要，成就客户，诚信负责。
○四年，我们又透过AM讨论如何执行。
」叶天正说。
一步一步，IBM透过这样的方式定义出今日以提供企业创新咨询服务为主轴的业务方向，扬弃硬件业务，去年IBM服务业务比重逼近五成，这是其获利的金鸡母，让其每股获利数字，从○二年的二．四三美元升到去年的四．九一美元。
「新方向，是由员工一起定义出，所以前进时步伐就很一致。
累积出多年的经验，让IBM今日能进行这么大规模的脑力激荡，甚至把客户拉进来讨论。
「过去的创新，是纯粹的发明。
」但现在对IBM，「创新是发明加上社会洞察力与商业思维，我们必须看到客户眼中的未来。
成功关键一：
严谨管理机制 所有人可选择有兴趣主题进入
不负众望，三天内，IBM看到了三万七千个创意点子，平均十秒就有新想法诞生，这是怎么做到的？
李仁芳观察到：
「这需要管理技巧，因为这是协同创新，让所有人的智能集合在一起。
」由于参与创新的人数是以前的百倍，甚至万倍，所以IBM更需要引导，才能让创新的过程，不会各弹各调，最后失了焦。
第一个成功关键，需要严谨的管理机制。
点入IBM特设的网页，输入代号与密码，参与者将会看到四大讨论区域，「所有人都可以选择自己有兴趣的主题进入，针对议题发表意见，发言的同时并点选可能应用的技术，网站随时会更新热门讨论话题，让大家深入讨论。
比如说，未来旅行者，可不可以不要带着行李到处跑，就成为热门话题！
最初的发言是这样的。
「未来旅行者不该自己提行李、寄行李，然后提领。
」来自美国的Jack在讨论版上发言。
「如果通路业者提供服务就好了，最好我们到达目的地的同时，行李已经到旅馆了。
「怎么做？
」大家七嘴八舌的讨论着，虽然网站上以英文留言居多，但是有十一种语言，可以同时张贴在网站上。
「用无线射频辨识技术（RFID）克服，每个行李上贴着一个标签，行李到达哪里，随时都可以被追踪，通路业者接收行李后，就协助送到最后终点，消费者不用担心行李遗失。
」新竹货运总经理特助陈清富在网络上写下他的看法。
由于新竹货运在台湾物流领域排名第一，是台湾唯一受邀参与的厂商。
当陈清富写下他的看法后，三十秒后，一封新的留言贴了上来。
「技术并非难题，现在大家其实在讨论机场安检体制，该如何突破？
」IBM的技术专家写下了这个留言。
这个活动成功的第二个关键，在于有专家的介入整合。
在看似自由的创新网络中，有三层把关者，确认参与者的创新方向与深度，不会偏离。
成功关键二：
专家介入整合 确认方向与深度
最底层是类似协助者的角色，由营销与人力资源部门扮演，协助不懂得如何操作的使用者，进行讨论，并且随时整理出最热门的讨论议题，张贴在主要网页。
使用者开始讨论后，技术专家开始介入。
IBM在全球分公司邀集上千名专家七十二小时轮班挂在网络上，「每个人专长不同，有人懂技术，有人懂业务，一个新留言出来，他们可以立刻反应，表明此想法已经被实现了，或许可以另寻方向讨论，或是这种应用可能牵涉到某些技术等。
技术专家让创新的讨论不会失焦，最上层的主持人（Moderator），则负责去整合，随时抛出新的话题，引导大家谈得更深。
这次IBM设定的四大主题，每个主题就有两个副总裁以上的掌门人负责，「最好是技术与业务专长各一，比较平衡。
IBM大中华总裁周伟焜就是这次运输主题的掌门人。
三天的活动结束，换IBM的项目小组接手，挑选出讨论数最多的创新方案，过滤掉已经被商业化，或离现有技术太远的想法。
九月，IBM会进入第二回合的Jam，由内部一起评选最佳方案，并且讨论如何进一步将好创意执行出来。
成功关键三：
乐于分享的心胸 八位副总裁以上主管带头丢出想法
第三个成功关键是开阔的心胸。
「这很不容易。
」李仁芳说。
一般人，有好的想法，都立刻藏在口袋，不愿意公开。
但是IBM由八位副总裁以上的人亲自带头丢想法，感染大家。
「IBM说服我们，好的创新初始，是靠群众的力量，一起发现需求。
」陈清富说。
一份IBM今年针对全球七百六十五位CEO所做的访谈调查指出，有九项产业的CEO表示，超过四成的创新来自外部，其中娱乐、电信与石化产业，更有超过一半的创意是来自外部。
外部创新的重要度正在提高，企业视野必须放大，不能仅靠一己之力。
「把界线打破，跨领域交流火花更惊人。
在科学领域，一九五三年DNA双螺旋结构的发现，是生物学家华生与物理学家克里克跨进彼此的领域互相启发，从化学家提供的X光信息中解出生命的奥秘。
在产业领域，苹果计算机当红产品iPod，就是在电子与音乐产业领域中找到交叉点而产生。
成就一个创意的自由市集，看似无为管理，但事实上，「难度比过去更高。
」李仁芳评论。
就像舞台即兴演奏的爵士乐手，背后都是经历无数正统的训练与练习，这对于还在创新路上刚起步的台湾企业而言，「确实不易复制，但可以学习的是，IBM不断求改变，愿意接受边陲创新的格局。
」
IBMJam背后的变身（管理文化创新）
撰文：
顾冰
6万人共同演奏的一曲“Jam”（即兴创新大讨论），以及价值1亿美元的“钻石点子”，固然夺人眼球，但这还并非是IBM的全部目的。
IBM全球服务部亚太地区人力资源管理负责人WaynePeat表示，IBM全球共有三十万员工，通过Jam的举办，告诉员工“每个人都有机参与（创新）”。
的确对于企业而言，创新最困难的部分并不是创造变化的产品或服务，而是成为不断创新的机构。
“创新对IBM而言，是个永远的话题。
”IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟曾对记者表示。
“大象跳舞”本就是奇迹，而若要成为一家创新的公司，蓝色巨人必须学会小鸟般轻盈地飞翔。
为成为真正的创新型组织，2004年IBM悄然将企业价值观更改为“成就客户、创新为要、诚信负责”，创新成为企业文化中重要一环。
而在IBM长达92年的历史中，仅更改过两次企业文化。
破天荒的Jam
即兴演奏爵士乐般的Jam，似乎不经意间成了IBM的“拿手戏”。
2003年7月，IBM就曾进行了一次72小时的试验——在对公司管理体系进行了6个月自下而上的审查后，IBM通过公司内部网，就企业文化展开了连续三天的讨论。
在这三天时间内，约有5万名IBM员工（包括CEO彭明盛本人）上网查看了讨论内容，并就此发表了近万条评论。
彭明盛更亲自参加网上论战，并发贴5条。
在某种程度上，IBM的管理文化创新乃是顺势而为，至少IBM早就不认为自己是家IT公司。
IBM三季度财报显示，其服务和软件业务收入占总营业的72.6%，而硬件占其营收的24.7%，而在14年前，硬件占IBM营收的3/5，软件和服务只占2/5。
在彭明盛上任后，IBM硬件业务不断地收缩，而服务不断拓展，硬盘业务卖给了日本，而PC制造业务更是一股脑卖给了联想，这一切只是彭明盛认为它们不能满足IBM新战略的需要。
彭明盛曾对媒体表示，当公司3/5是制造型业务时，那管理方式只需是监工式的，“你做这个，你做那个。
”但当公司转型为知识业务时，就必须对公司的经营模式、管理方式进行变革。
举例而言，过去在IBM，和大多数公司一样，中低层员工往往极力避免和高层主管意见相左。
但通过ValuesJam的举办，员工渐渐习惯畅所欲言，通过一种全新的群策群力的扁平化机制（Jam），IBM试图告诉每个员工，员工——不是产品——成为了公司的品牌。
在创新企业文化的导入上，IBM选择了一条循序渐近的道路。
首先，IBM建立了一个畅所欲言的环境，在制定企业文化时，IBM没选择拍脑袋决策，而是全球网络投票的方式。
在定下3个价值观后，又分为6个题目在网上讨论，每个题目都有一个高级领导人物做引导。
周伟表示，一个畅所欲言的环境，正是创新的根本。
而此次卷土重来的InnovationJam，IBM也试图告诉员工，作为硬件、软件、服务三足鼎立的IBM，必须将实验室中很好的技术，更快推向市场。
而每个IBM员工都可以参与商业决策。
赢取1亿美元的项目投资。
为保障畅所欲言，在InnovationJam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体说明。
为了保证质量，IBM要求发言者要避免空谈，不要偏离目标，用事实说话。
而在第二阶段，IBM启动专家小组，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。
虽然一般人有好的创意，都宁愿藏在口袋里，但在Jam中，每个论题都由高层亲自带头抛砖引玉，感染员工，把好的创意“show”起来。
如IBM中国区首席技术官叶天正便在“Jam坛子”带头写道：
InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。
我们的目标是：
“为当今商业和社会上最重要的一些问题提供解决方案。
因此Jam内讨论的观点必须和庙宇的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的”，在72小时内，周伟也上网发了几十个贴子。
创新之所以愈发艰难，正是因为“改变人的观念往往是最难的”。
在某种程度上，这场规模空前的脑力大激荡，为IBM员工所带来的积极影响和震撼，可能要远远大于那个“钻石点子”本身。
发明≠创新
“大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人却不认为IBM是一家创新的公司。
”对此周伟颇有些不服气。
的确，长久以来，IBM一直执发明之牛耳，截至2005年，IBM已经连续13年成为全球拥有专利数最多的公司，这是个令人感到敬畏的数据。
但在由《周末画报》举行的创新企业评选中，IBM仅名列第七名。
似乎在很多人的印象中，IBM有很多发明，但却并不是个创新的组织。
目前IBM加大了创新的步伐，值得注意的是：
IBM自己对“管理文化创新”的定义是：
不能够事必躬亲，企业需要将合作纳入流程，不断产生新理念。
也不要固守自己的知识产权，应该利用公共的智力资本，并为其流入新活力并做了贡献。
IBM就是这样做的，早在2005年1月，IBM就宣布向外界开放五百多个软件的专利权，10月，IBM又宣布对医疗和教育行业免费开放若干专利。
而当时IBM每年的专利授权费都在10亿美元左右。
IBM意识到，真正创新的领导力并不只是意味着专利的数量，而是使客户、合作伙伴和社会受益的创新力量。
“你要求的事，员工未必会做；
但你要检查的事情，他们一定会做。
”这是彭明盛多年的管理心得，但面对30多万员工，10万多网络单位，要想成为一家创新的组织，显然彭明盛无法一一检查“创新”的结果。
但“检查”无法做到的，或许“表扬”可以。
在此次InnovationJam中，IBM就特别注重鼓励的力量。
每个参与Jam的员工都会得到鼓励，同时进行相互之间的分享，IBM告诉员工，Jam并不是让大家抱怨日常运营中的不足，而是让他们以积极的心态看看组织如何发展。
IBM华东/华中区总经理戴泽棠就认为：
必须对员工的创新行为实施鼓励，“如果员工不断地创新，但公司没有反应的话，员工就不会再创新了。
”目前IBM在每年的年会中，都会专门设置一个“Innovation”奖项，为员工的创新行为进行鼓励，戴泽棠举例道，最近IBM就有个澳大利亚同事得到了5万美元的奖金。
此外为打造创新的文化，IBM必须变身为一家多元化的公司。
过去谈到IBM员工，都会谈到其血脉中蕴含着蓝色的血液，但随着日益强调创新，IBM更注重多元化。
IBM甚至会刻意招各个院校、各个专业的学生只是因为“不同的学校有不同的文化”，可以营造一个文化大熔炉的感觉。
甚至IBM中国曾招聘过一位侏儒担任前台，就是为告诉每个员工，IBM是一家多元化的公司，愿意接受不同的新鲜血液。
谈到如何成为一个创新的组织，周伟认为，创新难免会出现疏漏，IBM必须学会容忍失败，让员工感觉到创新是安全的，“最困难的就是，公司往往重视奖励成功，很少原谅错误，那么怎样来改变这种文化？
”
IBM的成功有“尊重员工”文化的一枚勋章
发布日期：
2011年06月29日消息来源：
经理日报作者：
阅读118
企业的文化从来就是根植在创始人身上的。
让IBM一直骄傲的就是从老沃森时代的尊重文化能一直延续至今。
而这种尊重文化既有沃森所在时代和其个性赋予的，也有他在NCR时的老板帕特森的影响。
那时候的人们迷信权威，权威下面则是一种对“家”的感觉的迷恋。
IBM在八十多年前便走在了男女平等的路上，老沃森是美国企业史上最先大批雇佣女工的科技企业。
他尊重员工，让员工在服从家长这一原则下自由成长，而且允许他们时不时地发一发“娇儿辣女”的性子，从而成为卓越。
而IBM的基因便在这段文字中隐藏着。
基因之一就是尊重员工。
其实，这很简单，作为一个虔诚的宗教徒，他的“家”理念很强。
作为“家长”爱自己的“子女”很正常。
正有了这种思想，尊重员工这种理念便在IBM百年发展史上从未间断过，包括今天。
IBM是世界上对同性恋、残疾人最关心，并招聘为之工作人数较多的世界性大企业之一。
无论他们的喜好是什么、身体状况如何，他们都是员工。
老沃森之子小沃森评价帕特森那样：
“帕特森的天才是挖掘像父亲一样尚不成熟、受教育程度不高却雄心勃勃的旅行推销员，把他们塑造成美国一流的推销员。
他让推销员记诵和使用标准化的叫卖语，用类似兴奋布道的会议激发他们的热情，用激将和威吓的方式迫使他们完成高不可攀的推销指标。
他独创的一种方法是把销售范围划分成互不侵犯的区域，这样便解决了推销员的后顾之忧，不必担心公司的同事与自己抢夺潜在客户……在19世纪与20世纪之交，推销员是一种不受尊敬的工作，可是在帕特森的运筹帷幄下，它几乎成了一种职业。
帕特森管理员工的一大特点就是：
对于有用的人（有用并非仅仅是指有才能）毫不吝惜。
例如他每年都让高级行政人员去海外度假，让他们大肆挥霍从而享受到上等人的生活。
从而让员工迷恋上奢侈的生活，从而极力想保住这种生活。
在这个过程中，员工会为帕特森赚到更多的钱。
还比如，他可以给雇员们提供无偿健身，为他们构建舒适的工作场所。
在NCR内部，有棒球场、网球场、专门用来散步的小路，更有甚者还有占地6700亩的森林公园和野外露营地，员工们可以在此游玩休息。
在这里，人们充分体现到了上流社会的体面与尊严，让人们无法逃脱，为了保住这些，人们拼命地为帕特森工作着。
而这一切，几乎都被老沃森继承下来。
不过，有一点他没有继承，那就是：
对没用员工的漠视。
文化追踪
IBMJam：
让员工自由地表达
2001年，Jam还只是IBM的一个内部实验。
随着工作方式的多样化，有些员工在家上班，有些员工在客户公司上班，而Jam成为员工之间相互联系的网络公告栏，许多问题和解答也可以在Jam中找到。
但是IBM可不想让Jam仅仅实现这些功能，如何让技术带来利润一直是IBM做研发的方向。
IBM发现网络时代的员工都很独立、聪明，有自己的想法，如果把员工的头脑智慧用起来，让他们一同参与决策，这将是一个巨大的智慧宝库。
但是让全球的员工同时在线发帖，海量信息的处理是个难题。
直到2003年，Jam的文字搜索和提炼成熟之际，彭明盛果断决定，让Jam成为员工智慧的采集工具。
当年，IBM在内联网上开展了全球72小时在线大讨论，主题是“ValueJam”，由员工自下而上地提出对公司价值观的想法。
当时全球有5万多名员工参与。
讨论活动有些凌乱，充满激情，争议不断，但最终IBM通过全球投票的方式找出了一套全新的价值观，即“创新为要”、“成就客户”、“诚信负责”。
其后，IBM每隔三年便有一次大型的不同主题的Jam袭来，各分公司大大小小的Jam也不计其数。
2006年，以创新为主题的“InnovationJam”，有来自104个国家、67家公司的近15万名员工参加了讨论，连IBM的客户也一同加入进来。
当年Jam的成果是，IBM成立了10个新的业务单元，投入种子基金1亿美元。
如今，Jam已经成为IBM必备的一个管理工具，Jam的价值就在于每个人都有机会参与创新、参与决策，创造了一个畅所欲言的环境，让人们相信协作的力量和彼此分享的乐趣，这才是创新的根本。
（《商学院》杂志）
IBM的“合作智慧”：
InnovationJam
前个博文CollectiveIntelligence两个有趣案例谈到了IBM通过大量参与者合作创意的办法发现新的技术突破口。
最近看到一些资料（只要用本博文提供的几个关键词很方便查），更加详细地披露了这个合作智慧的过程，它的这个项目名称是InnovationJam，而这种形式也另外起了个名字Crowdsourcing，总是要体现一点它自己的特色的。
据说这个Crowdsourcing思路来自两本书的启发：
JamesSurowiecki（2004）：
“TheWisdomofCrowds,”和Wired的专栏作家Jeff
Howe：
（2008）”Crowdsourcing:
WhythePoweroftheCrowdIsDrivingtheFutureofBusiness”。
但是它的工作却是从2001年就开始了，每两年一次，我感觉用我们的套话来讲Crowdsourcing就是“源于实践，高于实践”的，理论不是空想，来源于已经在开展的工作，但是一旦提炼出来又能指导实践。
2006年可能是项目比较正规上路了，IBM投入1亿美元在创新思路上，结果是产生了10个新部门来处理这些新思路。
关于参加人数有不同说法，有篇文章
讲2008年公司有5500人，外部有5200人，加起来差不多1万，巧的是我写前个博文时在外地出差手头没有资料，随便写了个1万（或10万）人参与，实际当时我看的资料（纽约时报2009年7月19日）上表明共有15万人参与，我再查对了《纽约时报》，估计15万是几年下来的总和。
参与者事先要签署声明放弃知识产权（不是交给IBM，而是成为公共产权，与我们这里现在的潮流相反），成功的也没有报酬，据说类似的礼来公司（EliLilly）项目是付报酬的。
参与企业2006年67家，2008年达到900多家，中国台湾有10家，大陆香港共39家，但是奇怪的是大陆对此几乎没有什么反映，在网络查到的中文资料都是台湾的或者大陆转载台湾的。
只有当一家企业参与人数达到或超过40时才有权直接于网上观看各个讨论主题的资料，否则只能获得由IBM公司按照主题，地区与产业等指标，归结出的创新应用服务报告。
估计中国大陆企业还没有真正理解和认识这个项目的意义，参加人数估计也不大会达标，基本只是在外围，这可能是媒体毫无反映的原因之一。
对InnovationJam我的体会是，大陆对于创新的认识还是非常陈旧，媒体上还是连篇累牍地报道政府加上几个官方专家小圈子如何卖力地挑选研发突破口；
对于知识产权还是在强调多快，好不好无所谓，政府补贴企业省钱。
因此IBM这个例子还是值得我们关注的。
CollectiveIntelligence两个有趣案例
前个博客的评论对“合作情报”还是“合作智慧”讨论了一下。
这里报告一下看到关于这个（姑且称为）合作智慧的实际例子。
。
一个是比较早的故事，俄国有个国际象棋大师叫卡斯帕罗夫，大概弄到天下无敌手的地步与人下棋没劲了，常常与IBM“深蓝”进行“人机大战”在新闻里出现，为IBM的大型计算机做足了广告。
1999年，又有人为他出了怪主意“卡斯帕罗夫VS世界”，他如何个对“世界”法？
原来是将棋局在网络上公开，对手是全世界所有上网的人，他下一步，“世界”怎么走全由参与的网友们投票决定，其他象棋大师和文盲白痴一样都只有一票，结果那次卡兄虽然还是赢了，但是他赛后感叹这是他有世以来下得最艰苦的一场比赛，可见“群众智慧”端的了得！
还有一个例子虽然没有那么戏剧性但是可能更加具有现实意义。
不幸又要说IBM了（本人声明决没有拿过它什么好处），在最近那篇产业化博客里我提到这家公司在金融危机期间抛出智慧地球，忽悠全世界。
最近在一篇讲合作智慧的文章（在外出差，文章在单位电脑里无法引用）读到，原来这些个主意是它从2006年开始的一个大规模“合作智慧”实验里产生出来的，那次实验邀请了10,000（可能10万，记不确切了）多人参与其“预见”，有本公司员工、客户、学术研究者、第三方服务机构人员等等，它的智慧健康、智能电网等就是那次活动的产物。
当然我在想这些具有集体智慧的远见可能经过了IBM高层以数字地球为名的大伞的整合包装。
不管怎样，这确实体现了“合作智慧”的威力。
我也参加了几次上海市的技术预见，好象都局限在所谓专家圈子里，不知道以上这些信息对改进我们的技术遇见和社会预见能力有没有启发？
IBM'
sInnovationJam2008showshowfarcrowdsourcinghas
come
October9,2008|DeanTakahashi
2Comments
inSh
升级会员 