农业发展银行人力资源管理的现状与对策.docx
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农业发展银行人力资源管理的现状与对策
农业发展银行人力资源管理的现状与对策
第三章农发行人力资源管理现状分析
3.1农发行简介
中国农业发展银行于1994年11月挂牌成立，是我国三家政策性银行中唯一的农业政策
性银行。
农发行以国家信用为基础，在国务院直接领导下，执行政策性金融业务，履行政策
性支农功能，在做好粮棉油购销储的同时，支持农业产业化、机械化、现代化的发展。
截止
2012年12月31日，该行共有各级各类机构2182个，其中：
总行1个，总行营业部1个，
省级分行31个、省级分行营业部30个、地（市）分行303个、地（市）分行营业部148个、
县级支行1668个（含县级办事处2个），服务网络遍布全国。
[22]
建行以来，农发行走过了不平凡的历程，特别是近年来，按照国家“三农”政策的要求，
在做好政策性业务的同时，审慎开展自营业务，不断完善金融服务功能，加大对农业发展的
重点领域和薄弱环节的支持力度。
农发行以建设现代农业政策性银行为目标，在配合外部配
套改革的基础上，不断的进行内部改革，在完成粮棉油购销储业务，履行政策性银行职能的
同时，开展自营业务，支持“三农”发展，大力拓展业务范围，支持农业产业化经营，支持
新农村建设，树立“建设新农村的银行”的品牌形象。
截至2012年该行总资产已达到22930.79
亿元，贷款余额21850.77亿元，经营利润484.90亿元。
[23]农发行业务不断发展的同时，农发
行也在不断深化内部改革，为实现“打造现代农业政策性银行”的目标，于2008年开始了人
力资源管理的变革，制定了《岗位管理暂行办法》、《员工岗位绩效考核暂行办法》、《市场化
用工管理暂行办法》，建立了管理岗位、业务岗位双线运行的职位管理体系，拓展了员工的职
业发展通道，设置了总行、省级分行专业人才库，制定了引进海外高层次金融人才的计划。
农发行建行以来取得了非常可观的经济效益和社会效益，发挥了金融支农作用，但由于
外部环境的巨大变化，农发行也面临了一系列挑战，如：
金融行业的开放与变革等，农发行
若不能适时调整管理方向，整肃内部，必将影响其未来发展的脚步。
3.2农发行人力资源现状
从人员构成上来看，目前农发行的员工大部分是原来农发行与农行分家时从农行过来的
老员工，这部分人约占员工总数的三分之二，后来通过部队转业安置和招聘大学生的员工约
占三分之一。
从年龄结构来看，目前农发行的员工整体年龄偏大，主要为从农行过来的老员
工。
以六安市分行为例：
该行现有员工159人，比建行初还少3人，而且年龄、知识结构老
化，45岁以上占55%。
[25]与此同时，六安市分行贷款总量较建行初增加2倍，主要是商业性
贷款和平台贷款增长。
随着国家宏观调控政策的改变，粮食托市收购将采取直贷模式，人手
更是捉襟见肘。
由于该行在94年成立时，人员是从农行划转而来，后受到财政部人员总数控制，全国实
行统一的进入政策，招聘人数有限，各经营机构人员构成情况大体相同，下面以舒城县支行
为例分析相关人员构成情况。
舒城县支行现有员工22人，从招聘人员看，正式工18人，占比81.8%；社会化用工2
人，占比9.1%；临时工2人，占比9.1%。
从受教育程度看，高中专9人，占比40.9%；大专
7人，占比31.8%；大学本科5，占比22.7%；研究生1人，占比4.6%。
从专业等级看，中级
以上4人，占比18.2%；初级3人，占比13.6%；没有取得职称资格的15人，占68.2%。
从
岗位分布看，管理层5人，客户服务部4人，会计结算部6人，办公室7人。
从年龄结构看，
50岁以上11人，占50%；40岁-50岁1人，占比4.6%；30岁-40岁6人，占比27.3%；30
岁以下4人，占比18.1%。
从舒城县支行员工结构来看，知识水平较低，专业技术水平偏低，
年龄偏大，岗位适应能力较为欠缺。
目前该行信贷规模达172034万元，客户26户，较成立之初的规模46185万元的规模翻
了几番，业务量大幅增加，但人员总数从24人减少至22人，迫切需要人力资源提供强有力
的智力支撑。
3.3人力资源影响因素分析
外部环境的改变不仅会给企业带来发展的机遇，也会带来挑战和困难，只有不断的变革，
跟随时代的脚步，才能稳步地发展。
农发行也是如此，总体来看，影响农发行人力资源管理
的外因主要有：
国家相关法律法规规定、劳动力市场需求状况、国家农业政策的导向、财政
部及银监局的管理要求、国家事业单位的管理政策改革、国内金融市场的变化及新业务发展
的需要等。
3.3.1国家相关法律法规
中国已颁布了一系列以《劳动法》为核心的，有关人力资源管理的法律、法规和政策，
因此，该行的人力资源管理工作应充分考虑现行的法律、法规和相关政策，现有的招聘、管
理和解雇等要严格遵守法律、法规和国家有关政策的要求，以防止违反政策和有关规定，避
免劳资纠纷，避免不必要的人力，财力和物力损失。
同时，由于该行的政策性属性，致使该
单位属于事业性单位序列，接受财政部的管理，要遵守国家事业单位的相关管理规定。
3.3.2劳动力市场状况
劳动力市场的结构，劳动力的供需状况改变，劳动者就业和择业变化，劳动报酬水平变
动等，这些因素都会对人力资源规划产生不可避免的影响。
3.3.3国家农业政策的导向
该行为国家政策性银行，主要职责是执行国家的法律、法规和方针、政策的规定，保证
粮棉油购销储资金的供应，履行金融支农功能。
随着国家农业政策导向的不断变化，该行业
务范围也不断扩展，从传统的粮棉购销储业务到农业产业化经营和农业农村基础设施建设等
自营业务的迅速发展，农发行对相关的专业人才，尤其是法律、计算机、国际金融等高端人
才需求不断增加。
3.3.4财政部及银监局的管理要求
中国农业发展银行在业务上接受财政部的指导和银监局的监管，农发行每年的人员指标、
工资指标、费用指标等受到财政部的控制，因此，财政部的管理要求对该行的人力资源制度
有着重要的影响力及约束力。
同时，因我国暂未出台政策性银行法，该行在经营过程中要遵
守银监局的相关规定，机构、部门设置要符合银监局的规范，业务开展要获得银监局的批准。
3.3.5国家事业单位的管理政策改革
因政策性银行的属性，该行虽然具有一定的自主经营权、人事权等，但相关制度必须要
符合国家关于事业单位的有关规定，近几年来，随着国家对事业单位的改革力度不断增大，
该行的相关人事制度必然受到影响。
3.3.6国内金融市场的变化及新业务发展的需要
改革开放以来，我国不断探索金融市场的发展，形成了包括证券期货市场、货币市场、
银行间外汇市场和银行间债券市场等在内的金融体系，并逐步发展完善。
国内金融市场表现
出一些新的特点，具体如下：
（1）金融市场主体发生变化，除商业银行外，社会保障基金、信托公司、债券公司、保
险公司也成为金融市场的重要参与者。
（2）金融产品多样化。
随着金融改革的不断深入，银行业和债券产品推陈出新，金融债、
企业债、国债、中央银行票据等逐步进入市场。
（3）金融创新产品不断涌现。
在金融产品多样化的基础上，出现了跨领域的金融创新产
品，如：
货币市场基金、银行信贷资产证券化等。
[26]
随着经济的发展和改革开放的深入，在经济全球化的今天，我国企业不断发展壮大，他
们越来越多的涉足国际业务，这也就产生了新的需求，需要银行为他们提供套期保值、风险
控制、外汇理财等一系列涉外金融服务。
尤其是WTO过渡期即将结束，越来越多的外资银
行开始进入中国市场，外资金融机构在资产管理、风险管控、信贷文化、决策程序、激励机
制等方面较为完善，具有一定的竞争优势，它们的进入将导致金融市场的竞争更加激烈与残
酷。
面对如此的金融环境，银行要想获得生存与发展，就必须要提高自身的核心竞争力，这
就要求有一支拥有专业知识丰富、操作技能娴熟，愿意学习，善于学习的高水准员工队伍。
农发行要想在新的金融环境里有所发展，实现打造一流的现代化农业政策性银行的目标，就
必须做好人力资源战略规划，培养人才、引进人才，要向国外先进机构学习，改变经营观念，
否则在金融产品创新等领域就可能出现失误，引发一系列的风险，失去核心竞争力，被市场
淘汰，这也是需要进行人力资源变革的原因所在。
3.4农发行的人力资源管理体系及主要存在问题
3.4.1人力资源管理体系
机构人员管理、干部管理、薪酬福利管理、教育培训管理等重要组成部分构成了农发行
现有的人力资源管理体系。
（一）、组织机构
（1）调整各级行机构。
为实现”打造现代农业政策性银行“的目标，农发行从2005年1月开始进行内部机构改
革，将总行机关22个内设部门调整为18个，同时根据业务需要新成立了国际业务部和营运
中心。
成立了分别负责相关重要事项的审议和协调的内部监督委员会、贷款审查审议委员会、
财务审查审议委员会、风险管理委员会等，提高依法、科学、民主决策的能力。
目前，农发
行总行共设20个部室，1个巡视工作办公室。
[27]
在调整总行内设机构后，各分支机构也按业务发展、综合管理、支持保障三条线进行了
调整，其中有棉花信贷业务的省级分行在不超过14个处室，无棉花信贷业务的省级分行不超
过13个处室，其中：
北京，天津，上海，海南，青海，宁夏六个分行不超过12个处室。
截止2012年12月31日，该行共有各级各类机构2182个，其中：
总行1个，总行营业
部1个，省级分行31个、省级分行营业部30个、地（市）分行303个、地（市）分行营业
部148个、县级支行1668个（含县级办事处2个）。
（2）、推进基层行管理改革
为打造现代银行、实现又好又快发展，农发行在把二级分行建设成为经营管理基础平台
的同时进行县级支行改革。
在充分调研的基础上，农发行制定了《关于深化县级支行岗位绩
效考核的意见》，开始选取部分支行进行试点改革。
2009年全系统共有276个县级支行4934
人参加了试点工作，占总人数的15.6%。
[28]试点工作结束后，对试点情况进行评估，总结，
后以此为基础制定了《关于深化县级支行岗位绩效考核和推行员工双向选择竞争上岗改革的
意见》，在系统全面推行改革工作。
（二）、竞聘上岗
农发行从2006年开始在各级行组织实施中层干部竞聘上岗工作。
2005年8月率先在农
发行总行营业部试点，成功试点后，农发行在全系统开展中层干部全员竞聘上岗工作。
截至
2006年8月底，全行30个省级分行完成了正、副处长竞聘，并开始组织实施的地市分行，
县支行的中层干部竞聘工作。
[29]截至2009年9月底，全系统顺利完成了聘期三年的中层干部
重新竞聘工作。
（三）、建立和完善专业岗位管理体系
农发行于2008年初在北京、江西分行和总行机关进行了业务岗位改革试点工作。
在总结
试点工作后，农发行制定了《中国农业发展银行业务岗位管理暂行办法》，对全行业务岗位的
设置和管理进行了明确，明确了各级专业岗位的聘任程序、聘任条件、工资待遇及考核等。
农发行的业务岗位分业务经理、专员两类，设置8个等级，在业务部门设置业务经理类岗位,
在综合保障部门设置专员类岗位。
[30]
（四）、改革劳动用工制度
从2005年开始，农发行陆续制定了《关于改革用工制度的意见》、《中国农业发展银行分
支机构市场化用工管理规定（试行）》、《中国农业发展银行总行机关市场化用工管理暂行办法》
及《中国农业发展银行市场化用工管理暂行规定》，对人员的招聘、派遣、待遇、考核以及选
拨等事项进行了明确，开始实行全员聘用合同制和市场化用工。
市场化用工大部分人员被充
实到基层一线岗位。
（五）、建立全行统一的基本薪酬制度
为配合国家事业单位改革的需要，农发行于2006年按照按劳分配的原则不断完善收入分
配制度。
农发行按照以岗定薪，合理拉开各级工资差距，同时向关键性管理岗位、技术岗位
倾斜的改革方向，从2007年开始陆续制定了《中国农业发展银行员工收入分配制度实施意
见》、《中国农业发展银行关于离退休人员计发离退休费等问题的实施办法》及《中国农业发
展银行关于改革和规范收入分配制度的意见》。
在分配改革后，农发行员工的工资主要由基础
工资、绩效工资、福利补贴等构成。
绩效工资采取激励与约束相结合的绩效考核方法，将岗
位职责、工作业绩、实际贡献纳入绩效考核范围。
（六）、推行岗位绩效考核
农发行于2008年制定了《中国农业发展银行岗位绩效考核暂行办法》，开始在全行推行
岗位绩效考核，该办法初步明确了考核原则和范围、考核的组织管理、考核的内容及指标、
考核等级确定、考核的实施、考核结果的反馈与运用等内容。
（七）、搭建网络培训平台和开展持证上岗资格考试
农发行自2004年开始建立了卫星视频会议系统和网络培训平台两大培训系统。
随着上述
系统的投入使用，不仅一线员工可以直接接受最高层次的培训，还加强了内部上下之间的沟
通。
从2007年开始，农发行组织了信贷、财会、审计、风险防控等专业员工持证上岗资格考
试，借以提升全行员工的专业水准，同时，还鼓励员工参与银行业协会举办的银行业从业资
格、财政部组织的会计从业资格考试等。
（八）、建立完善培训体系，切实提高培训能力
农发行已形成人力资源部门负责管理能力培训、业务部门负责专业技能培训的条线指导
的培训体系。
根据实际工作需要，制订了《培训班管理暂行办法》、《新员工入行培训管理暂
行办法》等一系列制度性文件，建立完善了培训管理制度，组织编写、引进了信贷和财会专
业员工持证上岗考试系列教材，包括《公共基础知识读本》、《政策性贷款业务知识读本》、《商
业银行贷款业务知识读本》、《项目评估实务》、《银行营销学》和《财会知识读本》等。
（九）、进一步加强人力资源管理信息化建设
人力资源管理系统于2008年11月完成升级改造工作，升级改造后的系统功能结构更加
趋近于现代人力资源管理的基本结构，实现了数据和应用逻辑全部集中在总行的大集中模式。
系统采用先进的B/S结构，便于总行、省级分行、地市分行的相关部门及时地查询、使用相
关人力资源数据。
人力资源管理系统共包括信息维护、信息应用、报表分析和系统管理4个
层面23个模块，能够对全系统的机构、人员、党组织、薪酬福利、保险统筹、教育培训信息
进行收集和储存，并对上述信息和数据进行各种查询统计和报表分析。
（十）、加强业务骨干培训，建设专业人才队伍
随着业务范围的拓展和各种新业务开办，对各类专业人才的需求大大增加。
农发行从2009
年开始，按照依靠现有员工队伍发展业务的原则，通过加强业务骨干培训来进一步提高员工
队伍素质，适应业务发展需要。
农发行主要依托各条线短期业务培训，以新业务知识和相关
操作技能为主，通过多渠道、多形式，对全行业务骨干进行培训。
通过举办短期业务培训班，
选送国际结算、风险管理等业务骨干到国外和香港进行培训，鼓励各级行业务骨干参加社会
职业资格考试等方式来提升业务骨干的业务素质和专业水平。
在总行和省级分行建立了项目
评估、贷款审查、风险管理、内部审计、法律支持、信息技术等方面的专业人才库，整合和
发挥了全行人力资源。
3.4.2人力资源方面存在的主要问题
（一）、人员结构不合理
农发行成立初期的人员主要从农行分离而来，这部分人员约占总数的三分之二，后来招
聘的主要是退伍安置和市场化用工，该部分约占三分之一。
结构的不合理主要表现为以下几
个方面：
（1）从总体上看，人力资源基本能够满足基层行业务发展的需要，但存在结构性过剩的
问题，主要是人员的年龄结构不合理、员工整体年龄偏大，年轻人较少，同其他商业银行相
比人力资源缺乏活力和发展后劲。
（2）人力资源知识结构不合理。
由于农发行成立之初主要是从事粮棉油收储业务，后随
着国家政策的变化，农发行的业务范围不断拓展，开始经营商业性贷款等。
随着商业性贷款
的开展，对人员的业务素质也提出了较高的要求。
在目前拥有大中专学历的员工里，一大部
分是通过函授教学获得的学历，因社会不良风气等的影响，函授教学的教育质量并不高，加
上大多数人都是为了一纸文凭进行的函授学习，函授毕业生并不具备与学历相应的专业知识
水准。
随着金融改革的不断深入，加上信息技术的迅猛发展，新业务的开展对金融从业人员
的要求越来越高，这部分人员很难快速更新知识，提高业务技能，不能适应岗位的需求，因
此，他们具有思想老化，排外意识强的特点。
例如：
目前部分员工还不能独立操作CM2006
信贷管理系统、综合业务等系统。
目前总体来看，人员的整体业务素质还有待提高，不能完
全适应新业务发展需要。
（3）人才队伍不均衡。
一般性人才较多，专业性人才较少。
例如：
计算机管理、宣传调研、
项目评估、法律、投资理财等专业性的人才比较缺乏。
（4）人才难留。
由于基层农发行工作挑战性不强，工资待遇较其他商业性银行差距过大，
致使招聘的大学生跳槽，导致部分人才流失。
农发行属于国家事业单位，由于国家事业单位人员编制的影响，员工即使工作不认真负
责，不能胜任岗位职责，只要没有重大错误或触犯法律，就不能轻易辞退员工，造成部分员
工，特别是工作期限比较长的，缺乏工作激情，不利于人才的培养与储备。
从这点看，它的
人力资源管理模式偏向于日本式的资源开发型。
（二）、缺乏长期培训规划
农发行每年都有培训计划，组织大量的培训班。
例如：
2012年农发行通过境外培训、行
校联合培训及与专业培训机构合作等形式，共举办重点人才培训班15期，参训人员622人；
各级行举办各类培训班3000余期，累计培训8.5万人次。
同时，利用卫星通信网平台，增加
网络课件35门、数字图书2663册，转播各类业务讲座144次，编辑入库试题3000多道，举
办各类网络考试15次，参考员工6500余人次。
[31]上述培训虽然开展较多，内容也较为丰富，
但明显缺乏长远的规划，没有清晰的方向和重点，头疼医头，脚痛治脚。
上述培训的开展更
多的是业务知识类、技能类等，没有考虑实际情况，没有与员工的需求相结合，加上枯燥的
培训形式，重理论不重实践，并且不与绩效考核挂钩，因此，培训的效果不明显，培训工作
流于形式，浪费了大量的物力、人力、财力。
（三）、激励执行不到位、员工考评流于形式
由于受到国家事业单位有关规定的约束，农发行员工的考核主要集中在规章制度、劳动
纪律遵守方面，忽视工作性质的不同。
在实际操作中，会计以及客户经理的考核，只注重工
作纪律，而实际业务技能，工作量大小，业绩多少均没有被考虑。
员工只要按时上下班，每
天平安干活度过8个小时，到了年底评定一样获得称职。
由于金融工作的特殊性，每年内外
部检查不断，业务量越大，检查越多，越易出错，一旦出错就面临内外部处罚，而什么都不
做的反而不会出错，从而获得奖励。
同时，考评拉不开差距，导致优秀员工与不称职员工差
距不大，缺乏吸引力；加上由于部分管理人员和员工充当老好人等原因，不能实事求是地确
认"不称职"等次，致使所有员工都处于称职等次。
对于工作绩效或有突出贡献的员工也没有
制定出详细的考核办法。
在实际考评过程中受管理者个人素质影响，主观意识过强，影响考评的公正及严明，造
成员工不把心思放在扎扎实实地做工作上，更有甚者专做老好人，致使考评工作基本是流于
形式主义，导致吃"大锅饭"在农发行内部盛行。
目前，考评结果基本上用在绩效工资分配方面，没有发挥考评工作在企业人力资源管理
中的基础作用。
由于没有及时把考评结果反馈给员工，员工不及时了解自己的工作情况，不
利于他们改进不足和缺陷，人力资源管理部门也不能把考评结果应用在员工的培训与开发，
弱化了考评结果对员工发展和激励作用，弱化了人力资源管理的推动和促进作用。
第四章农发行人力资源管理主要内容探讨
4.1制定人力资源规划
人力资源规划是建立在企业的发展战略的基础上的，它对整个人力资源管理活动具有指
导意义。
根据人力资源战略规划，对人力资源管理政策进行调整，帮助企业实现总体发展战
略目标。
[32]人力资源规划要与企业的总体发展战略相匹配，通过对企业人力资源管理活动现
状的研究，对企业未来发展所需的人力资源需求及供应情况进行预测，制定确实可行的人力
资源规划方案。
具体内容如下：
（1）制定人力资源发展战略规划。
在农发行总体发展战略规划的基础上，对农发行人力
资源的开发和利用，是各种人力资源具体计划的重要内容；
（2）组织规划包括组织机构调整规划、劳动关系调整规划、劳动定员定额规划；
（3）对制度建设进行规划，废除过时的，不断进行更新；
（4）员工培育规划是人力资源规划的主要内容，包括后备人才的选拨与培育、道德文化
教育计划、职业技能培训计划、专门人才培训计划、员工个人职业生涯规划等。
在制定规划时要把握好以下原则：
（1）从基层的需求出发，从实际经营需要出发；
（2）
根据业务发展的战略目标进行规划；（3）必须符合法律、社会道德规范，符合有关部门制度
规定；（4）具备系统性、协调性；（5）合情合理、体现人性化；（6）具有先进性、预测性。
4.2改进员工招聘和使用管理工作
4.2.1坚持科学选人和用人
企业的人力资源是有个人的能力构成的，它因个体的差异性而高低不同。
因此，在选人、
用人时，要根据岗位的需求，知人善用，将合适的人安排在合适的岗位，使个人与岗位达到
最优化设置，从而发挥最大的效能，这是公司人员配置的最终目标。
农发行目前采用竞聘的方式选拔人才，按照竞聘者竞聘演讲后，由领导、员工分别打分，
按一定的权重汇总总分，选出优胜者的方式公开竞聘选拔中层管理人员。
经过几年来的实践，
虽然选拔了一批优秀的员工，让他们走上了管理岗位，取得了较好的效果和满意度。
但由于
事业单位的特性，导致竞聘者往往都是党委会指定人员。
针对农发行目前的单位性质和组织结构，还应适时培育具有一定业务技能和专业知识的
业务骨干，把他们作为储备人才，给予一定的机会，帮助他们成才，避免出现“断层”现象。
在具体的工作中，要坚持科学选人和用人的原则，保持升职渠道的畅通，给员工希望，激励
他们保持较高的工作热情。
要建立灵活的人员进出机制。
人力资源总量应坚持适度从紧、动态平衡的原则，重在结
构调整，增强人员流动性。
推进新进人员的市场化和业务员工的年轻化、知识化，在人员录
用上要做到“操作层面，面向市场；技术层面，相对灵活；管理层面，保持稳定”。
对信息科
技人才、国际业务人才、项目评估人才等农发行迫切需要的优秀人才签订长期合同，直接建
立人事关系；授予基层行一定权限，对有客户资源、低成本资金资源的员工优先选用；降低
应届毕业生的录用比例，扩大有相关工作经验人员的录用比例，减少人员培训成本；打破凡
进必考的模式，对急需的复合型人才可以直接聘用、高薪聘用；对操作岗位人员的录用可以
降低学历要求，避免出现人力资源的高消费问题。
对一些隐性待业人员，采用灵活的内退方
式。
管理层面的人员退出，应着眼于结构优化和素质提高，通过适度的刚性约束和适当的岗
位、待遇安排，建立新生力量的有效补充机制。
4.2.2鼓励员工进行个人职业生涯规划
鼓励员工在农发行长期发展战略目标的基础上，结合个人发展需要，制定个人职业生涯
规划。
[33]企业应做好引导和帮扶，把员工个人的成长与农发行未来的需要结合起来，达到个
人与企业共同发展的目标。
目前农发行虽然也出台了一些政策鼓励员工进行深造，学习专业
知识，参与职业资格考试等，但是效果不够理想，还应做好以下几点：
（1）加强对员工，尤其是年青员工的辅导，帮他们进行自我分析，发掘他们的个人潜能，
给他们展现个人才干的机会。
（2）给处于成长期的员工更多的机会，对他们进行培养，让他们承担更多的责任。
在工
作中给予更多的关注和指导，教会他们工作，努力发展成高素
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