现代企业人力资源开发与管理.docx
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现代企业人力资源开发与管理
现代企业人力资源开发与管理
第一章人力资源管理导论
一、人力资源的概念及特点
人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人口的总和。
与物质资源和其他生物资源相比，人力资源具有以下五个特点：
生物性、能动性、时效性、再生性、社会性
二、人力资源管理与人事管理
人力资源管理与人事管理这两个概念并没有截然分开的严格界限，在实践中常常替换使用。
因为两者在管理体制、管理功能、管理原理和方法等方面，都有许多共通之处，但两者也存在明显的差别。
（一）内容不同
传统的人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程。
人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇、申诉控告等，构成了管理阶段的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则意味着雇佣关系的结束。
人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的这些基本内容，而且进一步地纵向加深、横向拓宽，形成全方位的管理。
在纵向方面：
人力资源管理不仅圈定于传统人事管理的雇佣关系的范围，而且把管理触角伸至雇佣关系发生之前（如就业指导、就业培训等）和雇佣关系结束之后（如人才的第二次开发）；不仅充分地发挥人力资源现有才能的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8小时的工作时间，而且要管工作时间之外的业余时间。
在横向方面：
人力资源管理首先要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、申诉控告等环节的科学性，使人力资源得到有效开发、合理配置、充分利用，同时还要把管理拓展至人的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不是把人仅看作是可供利用的资源。
其次，人力资源管理不仅把眼光放在上层精英和管理人员身上，而且把每一个员工都看作是宝贵的人力资源。
（二）性质不同
传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。
人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要有预见性地管理各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件和环境等，即要考虑如何迎接新科学技术的挑战，满足人力资源开发的需要，并直接参与企业的决策，配合和保障企业总体战略目标的实现。
（三）地位不同
传统的人事管理活动被看作是技术含量低的、无需特殊专长的、谁都能掌握的工作，人事部门则被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了。
人力资源管理直接参与企业的决策，关系到企业战略目标的实现，在企业管理中占有非常重要的地位。
企业的首席执行官（第一把手）要亲自过问有关的管理工作，并有副总裁级领导分管这方面的工作。
一个高水平的人力资源管理人员要具备较强的领导组织能力，具有良好的管理学、经济学、行政学、心理学、统计学、社会学等方面的知识。
三、人力资源开发与管理主要内容
（一）选人
1、选人者本身要具有较高素质
2、选人者要有相应的专业知识
3、被选者应该多多益善
4、被选者的层次结构要适当
（二）育人
1、因材施教
2、实用
3、避免育人不当
（三）用人
1、量才录用
2、工作丰富化
3、多劳多得与优质优价
（四）留人
1、工资报酬
2、心里环境
第二章人力资源规划与管理
一、人力资源规划的含义及作用
（一）含义
所谓人力资源规划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源的过程。
它包括三层含义：
1、一个组织所处的环境是不断变化的
2、企业应制定必要的人力资源政策和措施
3、实现组织目标与满足员工个人利益相结合
（二）作用
1、确保企业生存发展过程中对人力资源需求
2、有利于企业制定战略目标和发展规划
3、可以更好地控制人工成本
4、有利于人力资源管理活动的有序化
5、有利于调动员工的积极性与创造性
（三）目标
1、得到和保持一定数量后备人才
2、充分利用企业现有人力资源
3、预测企业潜在人员总量状况
4、建设一支适用型的人才队伍
5、减少企业对外部招聘依赖性
二、人力资源规划的内容
晋升规划、补充规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划
三、人力资源规划流程
分为8个步骤：
1、核查组织现有人力资源
2、预测组织人力资源需求
3、预测组织人员拥有量
4、确定人员净需要量
5、制定人员供求平衡规划政策
6、确定实现人员均衡的执行计划
7、执行反馈和控制
8、评估人力资源规划
第三章工作分析与岗位评价
一、工作分析及其相关概念
工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这项工作需要有什么样的行为的过程。
换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。
与工作分析相关的一些概念
（一）任务
（二）职务
指对职工所应承担任务的规定。
它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是任务的地点。
（三）责任
指份内应做的事，亦即职工在职务规定的范围内应尽责尽职地、保质保量地进行工作，完成任务。
（四）职责
职务与责任的统一。
专指须由一名职工担负的各项任务组成的工作活动。
例如企业劳动科的工资管理员的职责之一是：
“定期进行工资调查”。
这一职责由下列任务组成：
（1）设计工资调查表；
（2）发给被调查单位；
（3）对调查表进行必要的解释和说明；
（4）按期收回调查表；
（5）进行汇总、整理；
（6）写出分析报告。
（五）岗位
亦称职位。
在特定的组织中，在一定的时间内，—名职工承担若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。
“职位”一词，其含义与“岗位”基本相同，专指一定组织中承担一定职责的职工位置。
二、工作分析的意义与作用
（一）有利于人力资源选聘
工作分析是企业职工招收、选拔、任用的基本前提。
职务分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
（二）便于企业定编定员
定编定员是企业重要的基础工作，只有不断加强这项工作，才能使企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业经济效益的提高。
据有关统计资料显示，目前尚有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。
究其原因，一个很重要的方面就是这些企业至今还没有建立起职务评价与分类的制度，使机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量要求。
（三）能够更好地制定人员培训计划
指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。
例如，工人将若干物料运送到某一工作地点；会计员登记一笔账目；打字员打印好一份文件。
在一定时间内需要由一名职工承担一系列相同或相近似的任务时，一个工作职务也就产生了。
企业职务培训是指为了满足职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的在岗在职人员进行职务专业知识和实际技能的培训。
职务培训是职工培训的重要组成部分，除具有职工培训的一般特征外，还有以下特点：
（1）职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助职工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。
因此，职务培训的内容必须从职务的特点和要求出发而加以规定。
（2）职务培训还具有在职性、全员性、效益性。
（3）职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。
职务培训的上述三个特点说明，职务分析的结果如职务规范等项文件，是职务培训必不可少的客观依据。
（四）可以为企业绩效考核提供依据
人力资源考核与职务分析的对象和目的有所不同，职务分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人；而人力资源考核是以职工为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。
从人力资源管理工作程序上看，职务分析是人力资源考核的前提。
（五）有利于企业工资报酬方案的设计
企业职工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而职务分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个职务的相对价值进行衡量之后完成职务分级列等工作，这就有效地保证了职务和担当本职务的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使企业职工得到公平合理的工资。
（六）可以调动职工积极性
在调动企业职工生产的积极性、主动性，提高劳动效率方面，职务分析具有重要的推动作用。
由于职务分析保障同工同酬，并使职工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，他们必然会在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是企业经济效益的不断提高。
三、工作分析的常用方法
（一）定性方法
工作实践法、观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法
（二）定量方法
职位分析问卷法、功能性工作分析法、管理岗位描述问卷法
四、工作描述书的制定与编写
工作分析的最终结果是职务说明与职务规范即工作描述书的制定与编写。
工作描述书（职务说明书、职务规范）是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。
它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。
（一）工作描述书编写步骤
步骤一：
各类职务信息的初步调查
（1）浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
（2）准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作职务和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
（3）列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二：
工作现场的初步观察
（1）对预先确定的关键或不太熟悉的工作职务、现场进行初步观察。
（2）对复杂或不太熟悉的工作流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
（3）最好由熟悉相关工作职务的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解工作职务的情况，并可随时得到有效的咨询。
步骤三：
深入访谈
（1）确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者、职工中的典型代表和关键职务的管理人员等，制定较为详细的访谈提纲。
（2）第一次谈话对象最好是基层的管理者和从事某一职务的具体工作人员。
在这个访谈的过程中，要不断与关键职务的人员沟通。
（3）每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间要适当，谈话过程要记录。
（4）针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。
步骤四：
工作现场的深入观察
（1）深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：
每人每天能维修多少台光驱？
维修质量怎么样?
一般工作多长时间后会出现疲劳现象？
等等。
（2）深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
（3）深入观察，不应仅仅停留在观察上，而且应与工作人员多交流，并不断咨询相关人员。
最好有录音机进行记录。
步骤五：
职务信息的综合处理
（1）对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职务所需要的各种信息。
（2）针对某一职务，根据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。
即为初步的职务说明书。
（3）职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一职务的工作人员进行沟通。
步骤六：
完成职务说明书的撰写
（1）召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职务说明书是否完整、准确。
讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。
职务分析专家应认真记下大家的意见。
（2）根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。
（3）最终形成的职务说明书应清晰、具体、简短扼要。
（二）职务描述书的主要内容
（1）职务概况：
包括职务的名称、所属部门、等级以及说明书的编写日期等。
（2）职务职责：
主要关心本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能及各种责任。
（3）任职资格：
主要关心专业与学历（文化程度及所学专业）、年龄、相关经历（经历与经验）、品性、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等方面。
（4）工作性质和范围（工作关系）：
主要关心本职务与相关职务的关系、与他人的沟通、协调、指导等。
（5）职务目标：
主要关心本职务工作所要求到达的目标及提供的服务等。
比如工作数量、质量、时间要求等。
五、岗位设置与岗位评价
（一）目前我国岗位设置中存在的问题
（1）岗位的界定方面宽泛，职责不清，界限不明，缺乏操作性。
（2）岗位的描述方面不全面，在一份职务说明书中，仅有职务职责描述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述。
不规范，凭经验仅仅描述职务职责，很难发挥职务分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。
（3）在某些部门，行政管理领导职务系列与专业管理技术职务系列没有很好区分，导致人们只奔仕途，轻视技术发展，导致管理水平下降。
（4）因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工作积极性。
（5）集权与分权关系没有处理好，导致工作人员很忙，效率却不高，影响工作士气。
（6）职务设计与整体人力资源管理的关联方面岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培训等人力资源管理方案、制度形成一个有机的整体，导致职能分割，很难真正有效地激活人，发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用。
（二）岗位设置的基本原则
（1）因事设岗原则：
设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。
按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
（2）规范化原则：
岗位名称及职责范围均应规范。
对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
（3）整分合原则：
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
（4）最少岗位数原则：
既考虑最大限度的节约人力成本，又能尽可能缩短岗位之间信息传递时间，减少“濾波”效应，提高组织的战斗力和市场厂竞争力。
（5）人事相宜的原则：
根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
第四章员工招聘与综合配置
一、员工的招聘需求分析
（一）人员招聘的概念与前提
1、基本概念
2、两个前提
（二）招聘环境分析
组织外部环境因素、招聘内部环境因素
（三）组织人力资源配置状况分析
人与事总量配置分析、人与事结构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析
（四）招聘需求确定
组织内部自然减员、组织业务量的变化、现有人员配置不合理
二、招聘的程序与策略
（一）招聘的主要程序
准备阶段、实施阶段、评估阶段
（二）招聘的主要策略
招聘计划与策略、招聘时的人员策略、招聘地点策略、招聘时间策略
三、招聘与录用的方法
（一）面谈：
应聘者在录用之前，要与人事部门派出的考工员进行面谈。
考工员是经过严格选拔和训练的，他具有谈话的技巧和敏锐的观察力，以及如何使应聘者产生良好印象的应付能力。
谈话之后，应聘者应填写应聘表，表里包括个人履历、教育水平、经验、特长、所希望的工作及待遇等。
面谈的目的：
a、是获取应聘人的有关资料，了解其外表的和内在的一般性特征；
b、是向应聘者介绍本单位的情况，以指导其选择工作。
（二）测验
第一、性格测验
a、工作兴趣—测验员工对工作是否热心，有无自觉和主动精神，工作时是否全神贯注；
b、普遍智力—测验员工的判断力、理想力、观察力和学习能力；
c、社会智力—测验员工在人事关系上适应新环境的能力；
d、领导能力—测验员工的合作精神、指挥和关心他人的能力；
e、计划能力—测验员工的创造力、机智、成本观念、建设性的意见；
f、推动力—测验员工的进取精神、果断力和组织能力。
第二、表现测验
用以测验员工的工作表现和实际操作能力：
包括下列因素：
工作质量是否合标准、有无对所任工作应具有的知识
第三、志趣测验
即对员工学习倾向的测验：
一般做法是性格测验和志趣测验均在人力资源部进行，表现测验则在工作地点进行。
测验的形式可以分为口试、笔试和实际操作等。
四、招聘渠道的类型与选择
（一）内部选拔
1、内部提升。
当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。
内部提升主要优点是：
有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。
其主要缺点是：
不易吸收优秀人才、自我封闭、可能使企业缺少活力。
内部提升应遵循以下原则：
（1）唯才是用；
（2）有利于提高生产率；
（3）有利于调动员工积极性。
2、内部调用。
把员工调到同层次或下一层次的另一岗位上去工作的过程称之为内部调用。
内部调用主要优点是：
对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。
其主要缺点是：
与内部提升的缺点相似，另外可能影响员工的工作积极性。
内部调用应遵循以下原则：
（1）尽可能事前征得被调用者同意；
（2）调用后更有利于工作；
（3）用人之所长。
（二）外部招聘
1、招聘广告
利用广告形式进行招聘，是一种最古老、最有效的途径，其应用也最为普遍。
招聘广告要达到应有的效果，必须满足以下几点：
（1）必须引起人们对广告的注意。
（2）使人们对该工作产生兴趣。
（3）激起人们对该工作的渴望。
（4）唤起人们的行动。
2、职业介绍机构
在下述情况下，适合采用职业介绍机构的方式：
（1）用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人。
（2）用人单位只需招聘很少数量的员工，或者是要为新的工作岗位招聘人员，因此，设计和实施一个详尽的招聘方案得不偿失。
（3）用人单位急于填充某一关键岗位的空缺。
（4）用人单位试图招聘到那些现在正在就业的员工，尤其是在劳动力市场供给紧张的形势下更需如此。
（5）用人单位在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验。
3、猎头公司
猎头公司专门为雇主物色和推荐高级主管人员和高级技术人员，他们设法诱使这些人才离开正在服务的公司。
猎头公司的联系面很广，特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。
它可以为公司的最高管理当局节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间，但是所需费用要由用人单位承担，且费用很高，一般为所推荐的人才年薪的1/4到1/3。
在利用猎头公司招聘时，要注意以下几点：
（1）向猎头公司详细说明你所需要哪种人才及其理由。
（2）了解猎头公司开展人才搜索的范围。
（3）了解猎头公司直接负责为你服务的人的能力。
（4）事先确定服务费用和支付方式。
（5）选择值得信任的人。
（6）向这些猎头公司以前的客户了解其服务的实际效果。
4、校园招聘
在进行校园招聘时，需要着重考虑学校的选择和工作申请人的吸引两个方面。
在选择学校时，主要应从以下几个方面考虑：
a、学校在本公司关键技术领域的学术水平；
b、符合本公司技术要求的专业的毕业生人数；
c、过去各校毕业生在本公司的业绩、留职率、录用数量与实际报到数量的比率；
d、学生的质量；
f、学校的地理位置。
此外，还应注意，最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，因为这些学校的毕业生往往自视过高，不太愿意承担具体而烦琐的工作，这会妨碍他们对经营的理解和管理能力的进步。
在吸引学生前来申请工作方面，应注意以下问题：
（1）选派能力比较强的人组成招聘小组；
（2）对工作申请人的答复要及时；
（3）公司的各项政策能体现出公平、诚实和顾及各人的特点。
5、临时性雇员
在竞争性的市场条件下，企业面临的市场需求常常会发生波动，而且企业还要应付经济周期上升或下降。
这就要求企业保持比较低的人工成本，并使企业的运营更具有适应性和灵活性。
因此，企业可以把核心的关键员工数量限制在—个最低的水平上，同时建立一种临时员工计划。
这种计划可以有四种形式：
a、内部临时储备。
b、通过职业介绍机构雇用。
c、利用自由职业者。
d、短期雇用。
五、员工流失与离职面谈
（一）降低员工流失的措施
1、员工流失的原因
个人原因、单位内部原因、组织外部原因
2、降低员工流失的措施
（二）离职面谈
1、员工离职原因分析
2、离职面谈的工作技巧
面谈前的准备工作、面谈过程的咨询技巧
3、面谈后的作业
第五章人力资源开发与培训
一、职前教育
（一）职前教育的内容
（1）对企业本身的简介。
（2）与新员工自身的工作紧密相关的信息。
（3）组织的有关政策。
（4）与新员工自身发展有关的方针政策。
（5）部门的责任。
（6）对组织进行参观。
（二）职前教育的跟踪检查及评估
一种常见的办法是在新员工开始工作的几周内对其进行跟踪检查，以确保他们在适应新环境的过程中，把可能出现的问题尽可能降到最低点。
跟踪检查是对每一个新员工进行全面的复查，以了解职前教育的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍，如重复说明部门的职责、涉及员工工作的有关规定以及企业的有关政策。
如果企业的规模大、结构复杂，可以让新员工再次参观企业。
员工的直接上级应该在新员工工作一天和一周后进行跟踪调查，而人力资源部门则应在员工工作一个比较长的时期（如一个月）之后进行调查。
调查方法可以由新员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式调查所有新员工。
调查的内容可以包括以下内容：
a、职前教育活动是否适当。
b、教育内容是否容易理解
c、教育活动灵活性如何。
d、职前教育是否有激励效果。
e、职前教育的成本。
在职前教育中容易出现的问题主要是：
职前教育只限于为新员工填表造册，在填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。
时间太短，内容不充实，没有给新员工留下深刻的印象。
填鸭式的职前教育，给新员工的信息太多太快，使新员工产生负担感，也达不到职前教育的目的。
二、员工培训计划与实施
员工培训的必要性可以从两方面加以说明：
科技因素、员工自身的因素
（一）培训需求分析
培训需求分析主要包括两个方面的内容：
一方是通过组织的、作业的和个人层面的分析，来确定培训需求；另一方面则是通过需求分析，区分培训需求和管理需求。
培训需求分析通常在组织层面、作业层面和个人层面三个方面进行：
1、组织层面的分析
组织层面的分析主要包括以下几个方面的内容：
（1）组织目标。
认真分析企业的经营目标、产品质量预期，并考虑与此相关的知识、技术和观念，与目前组织的状况相比较，找出差距，以确定培训的内容。
（2）人员素质。
人员素质的优劣关系到整个组织的效率、目标实现的程度和企业形象等方面。
因此，可选定几项具体的指标，如学历、知识背景、资历等，以评价组织的人员素质。
（3）目标达到的程度。
有时会出现这样的情况，虽然总体目标已经达到，却存在着程度上的差异，如服务质量、顾客投诉率、浪费情况等方面的差异。
（4）影响目标实现的组织和人员方面的因素这是在前面分析基础上的进一步深化，只有
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