以客户为中心的银行运营管理模式研究.docx
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以客户为中心的银行运营管理模式研究
以客户为中心的银行运营管理模式研究
--以民生银行为例
民生银行魏红
摘要：
当今银行业面临变革时代，互联网金融蓬勃兴起，利率市场化持续深化，对银行提出了更高的挑战。
同时，科技发展、业务创新的不断突破，银行运营模式也在发生不断的变化。
传统的银行运营模式受到巨大冲击，各家银行业金融机构都在寻求改变，以适应新形势的发展。
运营条线一直以来是银行的劳动力密集区，针对新形势，为了能更好的适应新形势下客户的需求，运营必须刻不容缓地做出改变。
我行顺应形势、把握节奏，力求在“新常态”下成功胜出，再造一个“以客户为中心”的、完全不同版本的银行。
通过构建一个贯穿银行前中后台的全新运营模式，实现业务流程整合和自动化、新兴工具渠道整合，集成式的风险管理、动态的业务支持基础设施，真正实现风险可控化、业务自动化、网点轻量化、服务人性化的运营新模式。
“客户化运营”重新定义了银行运营的概念，重新定义了银行网点物理渠道的概念，重新定义了实体渠道的运营团队的工作范畴，重新定义了分行集中运营平台的理念，以运营流程的全新改造，达到节约财务成本、人员精简的目标，以全新运营管理模式应对全新市场大环境。
关键词：
银行、运营、客户化
一、当前我行运营管理工作存在的主要问题5
（一）分行基本情况概述5
（二）分行运营管理问题现状6
1、运营人员配置不足且比例失调6
2、传统运营模式逐渐不被客户认可7
3、操作部门分散不利于业务管理9
4、运营管理条线价值被低估9
二、以客户为中心的银行运营管理模式的必要性10
三、构建以客户为中心的银行运营管理新型模式11
（一）厅堂运营网点的客户化11
1、硬件升级，提升服务水平11
2、跨界合作，全方位服务客户13
3、挖掘需求，提供个性化服务14
（二）分行作业平台的集中化15
1、通过IT技术改造流程新模式16
2、通过集中处理提升作业产能17
3、通过组织再构优化资源配置20
4、通过培训开发植入全新观念21
四、以客户为中心的银行运营管理模式带来的成效21
（一）增强引导，动线递进21
1、自助PAD渠道22
2、循环出纳机渠道22
3、微视窗渠道22
（二）机具替代，流程优化23
（三）跟踪分析，提高时效24
（四）营销服务，实现价值25
（五）无纸操作，成本降低26
（六）集中平台，风险管控26
结束语27
引言
当今中国经济增速减缓、利率汇率市场化、资本市场波动增大、金融脱媒、监管与混业趋势的金融大背景对传统银行业提出了巨大挑战。
经济增速放缓和金融改革提速的大背景下，创新是永恒的话题，高速发展的科技带动了银行运营模式的变化，智能手机和互联网带来的影响已经使银行的实际业务、分支模型和竞争格局产生了巨大的变化，我国银行业转型升级也在艰难前行，只有把握住银行业未来发展的五大趋势，才能更好地适应未来充分竞争的市场环境。
银行属于服务业，关注客户体验，为客户提供最优质的服务及产品是银行得以存在的重要前提。
近年来，客户对金融服务的需求越来越多元化、要求越来越多样化，商业银行必须尽快改变产品单一、竞争同质化的局面，全方位进行金融创新，积极开发满足客户需求的金融产品和服务模式，以更人性化、个性化的金融服务拓展市场。
为了适应新格局，“不出错，保证系统稳定、存操作”的传统运营管理理念，已经不能很好地适应外部经济环境的变化与客户服务模式。
在未来，宏观环境的变化正在挑战关于“运营”的传统理念，运营的目标将是“客户满意、体验更佳、成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。
经济学家指出，未来银行的盈利点在于“公司业务、零售业务、金融市场业务”，而零售业务的大力发展需要强大的运营模式的支持。
本文以“客户为中心”的运营模式为出发点，通过民生银行对未来运营模式的探讨研究，意在打造一种全新的银行运营新模式，以适应当前科技的快速增长。
银行运营模式应致力于全渠道的整合，通过物理网点的调整布局，与社区店、商圈形成网状覆盖。
网点面积小型化，人员素质综合化，服务设备高端化、服务能力专业化将是网点厅堂转型的关键。
未来，在实现大部分客户通过线上及自助渠道解决金融交易的需求后，厅堂将逐步打造成为定制中心、体验中心、实现去“操作化”及“轻量化”。
服务与产品定制中心，包括银行产品、保险产品、融资、业务撮合、贵金融投资等多种服务内容，厅堂将配置高素质的团队，为客户提供更专业金融服务及投资指导意见。
此外，厅堂也将成为银行新产品、新模式、新工具的应用中心，这里将展示银行科技与金融服务的最选进理念，带给客户惊喜感官体验。
同时将厅堂定位通过通过新兴技术和工具来实现更方便、更全面的客户信息获取，以敏锐的洞察来了解客户的需求，以后台集中的工厂化作业方式来减少网点柜台人员的机械工作量，通过“以客户为中心”满足不同类型的客户需求，树立厅堂优质服务的品牌
未来中后台将合理定位为通过业务流程整合、优化与创新来保证前台的服务需求。
通过各项业务的优化集中建设来快速灵活地响应和支持业务的变化，如零售及小微放款、票据业务、财务报账、薪资发放，通过业务整中实现人员集中、通过人员集中实现效率集中、通过效率集中加强风险控制，以确保转型的成功。
民生银行正是以这种“以客户为中心”的理念，“客户化运营”的厅堂模式打造总行工厂化、分行平台化、支行轻量化的运营管理，真正实现客户服务以人为本，以客户为中心的全新运营管理模式
本人就以民生银行宁波分行为例，通过在总行的指导下带领分行近年来运营模式的变化与转型，探索未来银行运营模式发展变化。
一、当前我行运营管理工作存在的主要问题
（一）分行基本情况概述
民生银行宁波分行成立于2002年12月19日，作为全国首家非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，自成立以来宁波分行始终坚持“服务大众，情系民生”的办行理念，诚信务实、开拓创新，稳健经营，取得了良好的社会效益和经济效益。
尤其是近年来，宁波分行依托当地快速发展和良好的经济环境，认真执行总行做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的三个战略定位，持续优化信贷结构，争创特色和效益，各项工作迈上了新的台阶。
目前，宁波分行开设机构网点20家、社区支行20家、小微支行3家，全功能自助银行21家、离行式自助银行27家，员工人数达980人，覆盖了宁波各大区域，在当地树立了充满生机与活力的崭新商业银行形象。
在互联网发展的今天，宁波分行努力践行总行战略思路，扎根本土，紧紧围绕宁波民营经济特点，为区域经济建设和社会发展服务，努力打造成为“特色分行、效益分行和区域内有影响力的分行”。
紧紧围绕“三个聚焦、三个持续”的经营理念，截止6月末，分行汇总人民币各项存款余额279.7亿，汇总人民币各项贷款余额356.7亿，在当地11家股份制银行中存款规模排名第2，贷款排名规模第1。
俗话说发展与机遇并重，困难与挑战共存，民生银行在互联网高速发展的今年，要稳步增长自身的业务，必须对外部环境与内部经营情况进行详细的全面的分析，在业务高速增长的同时转变传统的运营管理理念，及时发现经营管理中存在的问题与不足，牢固树立“以客户为中心”的服务理念，勇于创新与改革，才能更加稳健经营。
2015年开始，民生银行宁波分行启动了“客户化运营”网点建设项目，通过项目启动，有效解决了当前分行运营管理中存在的问题，为分行运营的整体转型提供了参考模版。
（二）分行运营管理问题现状
1、运营人员配置不足且比例失调
（1）运营团队人员配置不足
当前随着银行网点的人员精减，分行对支行厅堂网点的人员配置不能在高峰期满足正常的客户需求。
根据业务统计分析，厅堂主要精力集中在日常业务操作上，随着网点的增加和业务量不断攀升，很多网点纷纷要求增加运营人员，但由于受人均利润和中后台人员占比等指标的限制，柜员编制有限，柜员长期处于高负荷的工作状态。
以宁波分行近三年运营人员为例：
年份
支行网点
运营人员
网点增减
人数增减
2014年
18
220
--
--
2015年
19
210
+1
-10
2016年
23
185
+4
-25
图1：
民生银行宁波分行2014-2016网点及运营人员情况
通过上表可以看出，在网点不断增加，业务量不断增加的情况下，网点运营人员不增反而下降。
（2）厅堂人员配置比例失衡
目前网点传统意义上的运营操作人员在整个厅堂人员中的占比超过70%，操作人员与营销人员的配置比例为7:
3，真正活跃在厅堂一线的厅堂理财等服务人员占比很小，随着科技等新型业务手段的发展，已不适应当前银行创新发展需要，无法与客户进行更多的沟通交流，为客户从多维度、多角度帮助客户解决需求。
以宁波分行近三年厅堂人员结构为例，网点纯运营操作人员占比较多致比例失调，严重影响了未来网点的发展。
年份
网点运营人员
网点理财人员
人员配置比率
2014年
200
40
8:
2
2015年
195
45
7:
3
2016年
185
50
7:
3
图2：
民生银行宁波分行2014-2016厅堂网点人员结构
2、传统运营模式逐渐不被客户认可
商业银行作为经营出售服务的主体，服务是商业银行经营活动中最本质、最核心、最关键的活动，而网点的运营作为服务的主要窗口，其运行和管理模式直接影响到商业银行的经营效率，以民生银行未实施“客户化运营“改革前的宁波江东支行（以下简称江东支行）为例：
（1）隔窗服务，柜台半边天
传统柜台模式下，江东支行厅堂分为三部分，柜台，贵宾室以及大堂等候区，厅堂总面积为300平米，但是柜台面积有150平米，占整个厅堂面积将近一半。
大堂等候区除放置座椅供客户休息外，还设置2台理财经理办公桌、1张填单台和1个引导员座位。
客户进入厅堂后，一般由引导员帮助取号，引导至柜台办理业务或者引导至厅堂等候座椅进行排队叫号。
柜员在现金区内，隔着玻璃与客户进行交流，仅根据客户业务需求为其办理业务，没有任何的互动交流。
这种业务模式一方面会造成客户等待时间过长，另一方面也不便于柜员更好地了解客户需求，从而影响营销网点相关产品，客户体验感及差。
（2）条线切割，服务多“员”化
营业网点作为银行的前台，是面向客户直接受理业务、进行交易处理、服务客户的平台，前台应当主要负责银行业务的营销、宣传，面对面为客户提供直接的服务。
然而在传统运营模式下的厅堂网点，员工条线切割分明，不同种类的业务需求需要不同的人为客户进行服务。
以江东支行为例，网点转型前的厅堂总共配置的11人中，柜台内运营操作人员8人，负责处理简单交易，柜台外仅有运营人员1人（引导员），主要进行客户的进门引导、理财经理2人，主要进行理财产品营销。
由于存在条线的分工，各岗位人员只持有本岗位证书资格，当客户业务涉及多个岗位业务时，需要多位工作人员对其进行服务，如引导员、柜员、理财经理，如涉及业务授权还有营业经理等，既拉长了业务流程又增加了人力成本。
图3：
传统模式的基本客户服务动线
（3）客流集中，等待时间长
传统模式下，当客流集中在一个时间点时，往往很难满足客户的各类需求，客户等候时间长，满意度不高。
以江东支行2015年一年数据测算，江东支行日客流量呈现波动趋势，一日之内出现两个小高峰，分别为10：
00-11：
00和15：
00-16:
00两个时间段，交易量突破35笔，在传统模式下的客流量集中时，由于柜台外只有1位引导员和2位理财经理，无法有效分流客户，只能维持秩序，会出现大量客户在等候区排队的情况，这将导致客户体验大打折扣，并且容易引发客户不满。
这
图4：
江东支行2015年客流时段走势图
同样，长期的等候及低效的客户体验使客户的满意度降低，以近两年全行的服务统计调研报告中反映，总行与对标行的客户满意度调查结果不尽如人意，我行的客户满意度平均得分为69分，在五家行中只处于中等水平。
3、操作部门分散不利于业务管理
当前的运营管理模式中，分行涉及操作的部门众多。
与业务操作有关的部门内部都设有操作人员与操作职能，并占了部门人员的一半，如计财部的报账岗；人力资源部的薪资发放岗；金融市场部的资金划转岗；票据部的票据操作岗及零售与小微等部门的合同作业岗、档案管理理等等，一个管理部门不能充分发挥其管理的职职，大部分的时间是在业务操作中，严重影响了其的管理应发挥的作用，同时也不利于业务的管理，风险的集中把控及流程的顺畅等，必须进行整合优化。
图5：
民生银行宁波分行部分涉及操作的部门人员分布情况表
4、运营管理条线价值被低估
作为传统的操作部门，运营条线一直被认定为成本部门，在分行的考核体系中只能充当中后台的角色，人工成本都归类为运营成本支行。
同时由于人员本身不直接产生利润，运营人员的操作只是标准化、机械化的固化操作，复制性高，这样的网点运营模式导致运营人员交叉持证率不够，人员的综合素质得不到提升，厅堂的相关营销工作不能开展，不能全方位服务面前的客户，严重约束了他们自身的价值体现，条线价值被低估。
以宁波分行为例，当前网点运营人员被分行定位为中后台部门，在全行近千名员工中，占比25%左右，因为存操作的业务不直接产生收益，从员工自身来讲，收入与付出不成正比，一般情况运营人员是最早到单位最晚离开单位的员工之一，但收入并没有得到提升，运营人员的收入仅高于业务外包人员。
但从单位而言，因为不直接产生收益，在薪酬的分配上不可能给你过高，这就导致了运营管理条线的员工价值被明显的低估，正因为价值的低估才导致员工的潜能未得到充分的发挥。
二、以客户为中心的银行运营管理模式的必要性
综上所述传统运营模式已不适应科技进步的当今银行业，移动互联网技术和智能终端的发展大大改变了我们的生活工作习惯，人们开始习惯于on-line生活，甚至50后、60后也开始手捧手机不断刷屏。
银行柜台业务日益减少，而银行总体业务量却不断上升，这系列现象说明网上银行、手机银行等线上交易已越来越被人们所接受；另一方面，数据库技术的发展推动银行业逐渐脱离纸质驱动时代，大规模智能机具和智能软件的输入功能可以尽可能的减少纸质的使用，减少支行成本开支，同时大数据技术的运用便于我们区分客户层次和客户需求，有利于银行更有针对性的进行金融服务改革与创新，传统模式的改革势在必行。
民生银行总行为了应对新形势，争取在新金融时代下占领同业优势，提出建设“以客户为中心”的新型银行，实现全面战略转型和经营管理体系再造。
而在“客户化新型银行”的整体架构下，运营模式由于其自身接触客户层面最广、客户量最大，涉及厅堂各类客户而成为了整个新型银行建设中的一项重要变革。
对未来的银行的变革方向，我们应该了解的是未来客户的想法，因为对未来银行业的洞察全部是从以客户为出发点体现出来的，所以“客户”代表的是今天银行整个转型变化过程中面临的真正诉求，那么如何在快捷、细致、变化多端的情形下，找到客户需要求的服务，是我们银行业必须思考的问题所在。
这就要求我们银行业要从客户化的角度出发，设计我们的服务流程与产品，同时对银行业的运营管理部门、渠道管理部门提出了变革的要求，以客户为中心的银行运营模式也因此而生。
通过客户化运营管理模式的改变，网点可以实现厅堂人员的全能化、智能机具的人性化、服务流程的标准化、平台作业的集中化，不仅可以大大降低厅堂的人力成本，同时可以提高客户的体验感，提高服务客户的工作效率；同时总行、分行通过集中分行运营平台的所有业务，不仅可以可以整全分行的运营作业人员，更有利于提高效率，达到风险的集中管控。
三、构建以客户为中心的银行运营管理新型模式
（一）厅堂运营网点的客户化
1、硬件升级，提升服务水平
传统意义上的银行自助渠道是指通过ATM、CRS存取款等自助化机具以及网银、手机银行等互联网渠道所提供的服务，机具功能较为单一，渠道分散，只能在一定程度上为客户提供便利。
随着科技手段的不断提高，客户需求的多样化、复杂化，传统的硬件渠道已经不能满足需求。
客户化运营顾名思义要以客户为中心，以智能科技为依托，带给客户完美的互动体验，以全新面貌颠覆传统运营模式。
要实现客户化运营，必须了解我行的客户群体，甄别客户，了解客户所处的层次，然后培养客户，让我行成为客户的首选，最后以达到客户在我行实现价值最大化。
以客户化推进了运营转型，以运营转型带动了网点转型。
2015年宁波分行江东支行作为总行以“客户为中心”的运营管理模式的首家试点支行，正式引入了“客户化运营”的概念，于同年7月经过全新改造正式运行。
全功能客户化运营示范网点，实现了“引进来”和“走出去”相结合，不断创新。
分行引进了高科技产品，用智能机具代替柜员办业务，在节省劳动成本的同时减少了办理业务的时间，提高了工作效率，同时释放更多的柜员走出柜台，与客户亲切的面对面交流，实现无纸化运营和肩并肩销售。
新型的网点厅堂功能重新分区，现金类的交付区只占有不到30平米的面积；厅堂内配置有自助PAD、循环出纳机、速存机、MIT、对公自助柜员机、外币兑换机、自助结汇机、现金存取款机、速存机等智能化机具，客户可以通过这些机具完成一些安全认证等级较低、柜台业务量较大的交易，促使传统柜台的交易转变为交付，这些机具具备多功能、高智能的特点，将覆盖柜台的大部分服务职能，通过对客户的逐步引导和教育，这种新型运营模式将逐步取得更高的业务替代率和客户转换率。
同时，在科技发达的现在，我们拥有更多更安全的认证手段，与公安部门联网，运用指纹、视网膜以及后台授权验证的方式就能更有效地从源头控制风险。
图6-1：
宁波江东支行客户化运营网点全景
图6-2：
宁波江东支行客户化运营智能设备
自助机具的推广使用，大大降低了人员的操作成本，以移动智能柜员（MIT）为例，自2015年在网点布设后，支行移动智能柜员开卡已达一万多户，平均每日15户，占支行新开账户的51%，有效减少了操作人员的工作量，提高了厅堂人员的工作效率。
图7：
网点代替人工操作的移动智能柜员
同时由于“交易”成为“交付”，业务办理渠道的转变将网点厅堂的职能逐步从“服务”转向“营销”，员工的工作职责更多的是为客户提供增值服务。
机具作为固定化程序的机器，暂无法做到与客户的沟通交流，没有及时的反馈和主动的营销。
因而，在具体业务操作交给设备的时代，厅堂员工更多地是要及时与客户做好肩并肩式的“洽谈式”服务，深度挖掘客户的需求，积极主动进行营销服务。
2、跨界合作，全方位服务客户
随着技术进步和市场竞争加剧，行业间相互渗透、交叉融合，我们认为跨界经营成为潮流和趋势。
未来银行网点肯定得是跨界银行网点，完全以客户为中心。
银行依据不同产业、产品、环境、偏好的消费者所拥有的共性、联系等消费特征，把一些原本没有任何联系的要素进行渗透、融合与延展，通过产品、渠道、支付等服务手段的合作和经营，以赢取目标消费者好感，在提升客户体验的同时实现市场和利润的最大化。
首先，未来的银行网点将会广泛开展跨界合作，以即时满足客户需求。
银行产品或交易将融入客户日常生活，银行作为支撑起支付结算功能服务体系的生产者、网络和流程的提供者，他将会是一个金融服务超市。
在这个超市中我们销售各伙伴公司的产品，这里有适合客户的保险产品，这里有品种繁多的基金产品，这里还有琳琅满目的各个银行的理财产品，当然最重要的这里还有最专业的理财经理。
未来的银行网点势必是以“全才型”客户助理为主的新型网点。
在这里我们的目标只有一个，既将最适合客户的产品销售给客户。
以“客户化运营”网点宁波江东支行为例，自去年网点改造后，厅堂人员全面转型，厅堂所有人员都具有AFP理财资格、基金、保险、运营岗位证书，一个员工可以全方位的为客户办理各项业务；同时通过为客户订制不同的理财产品、基金、保险，实现了厅堂销售收入的大幅度增长，2015年试行后，网点的产品销量同比增长200%，客户体验度上升150%。
其次，它还将会是一个客户生活服务的提供者，结合民生电商开展线上线下互动服务与销售，关注客户衣食住行的各个方面。
这里不仅是传统电商的线下提货平台，更是民生银行服务的延伸，客户将以最优的价格购买到优质的产品，民生电商的定位也应该是为民生银行客户提供增值服务上，而不会是和传统电商平台一样。
通过和民生电商的配合，为客户提供更多元的消费金融服务。
全新运营模式下的网点将不再单纯的是一个客户迫于业务需要才“不得不”跨进门的地方，更可能为客户的生活带来各种充满惊喜的“偶遇”，提供五花八门的增值服务，渗透到客户生活的方方面面，成为一站式管家。
也许客户进门时只打算办理一笔简单的存取、转账业务，但是他会发现，在民生厅堂，可以优惠预定到新鲜的当季蔬果，可以量身订制一个假期的美好旅行计划，可以精心规划换大房、换好车的未来。
民生银行，可以做客户的生活大师。
3、挖掘需求，提供个性化服务
满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感需求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。
在高度竞争的行业中，只要客户满意程度稍稍下降一点，客户忠诚的可能性就会急剧下降。
这表明，要培育客户的忠诚，商业银行必须尽力使客户完全满意。
中国民生银行宁波分行营业部搬迁新址以来，一直面临着部分老客户群体流失的问题，如何去开发新客户群体，如何维护好原有客户群体成了当务之急。
我们试想，如果能建立一套完整的客户信息系统，通过对客户个人信息、资金往来信息等的采集和分析，随时了解客户的状态，对客户进行有效地管理，充分做到了解客户，了解客户的变化，清楚掌握客户的状态和特征，使银行能够找到自己的目标客户，避免到处撒网导致资源浪费，更多地关注那些让我行赢利的客户，必要时应剔除一些服务成本太高的顾客，这样就可以更有效地把握住每一个可能对我行带来利润的客户。
在柜台，时而能遇到提前将存单销户的客户，问及理由时，总有些是苦笑子女买房买车急用，然而柜员也只能一笑了之继续办理业务，不能及时，也很少有心会去传达给客户经理这样的信息。
如果系统能对这种异常的大额的提款和大额的存款进行专门的处理。
一旦有客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计，并将统计的结果提交给营相关部门的人员，由客户经理等相关人员及时与客户进行接触，找出客户状态异常的原因，也许就能带来一笔坏账几率较小的贷款，或是挽回一些存款，更能赢得客户的认同和亲睐。
通过大数据打造的全新的客户服务运营体系将打破现有的不论是电话银行、客户终端，还是传统的柜台服务的“散兵作战”式的难以发挥整体服务效益的模式，在整合业务交易、客户服务支持和市场营销各个环节的基础上提供的综合服务平台，它能充分保证服务的效率和质量。
通过搜集、追踪和分析每一个客户，后台能够通过对客户的充分了解和准确把握，提供“量体裁衣”式的贴心服务，将现有重点客户按年龄、职业、收入等方面进行重新分类，并就其交易偏好进行归纳、分析以制定差异化服务政策。
比如说，通过客户在民生电商的购买记录发现，A女士近来多次购买尿不湿、婴儿奶粉等物品，并结合其年龄进行分析，推断A女士很有可能是一个待产的母亲或者刚生产不久后的新妈妈，那么我行可以安排其担当的理财经理为其推荐与我行合作的专门医院、月子中心，并向其介绍子女教育险、子女成长基金等产品，挖掘满足客户的个性化需求，把服务升华到个性化和情感化的层次。
大数据的背景使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能，随时随地精准满足用户群的真实需求和潜在需求。
银行的服务应当是方便、快捷和安全的，也要是温馨贴心优质的。
不断地挖掘客户的潜在需求，对于客户的特殊时点的特殊需求，提供个性化的“组合式套餐”服务，力争成为“客户的专家”。
在客户化运营网点中，服务专员手中的导服务PAD就具备了这样的功能，任何一个进行网点的客户，只要一刷身份证或脸，自身的相关信息就会在员工的PAD上进行显示，客户的喜好、金融资产、存款、基金等相关信息就会及时体现并由服务专员进行分析后，有针对性的与客户进行沟通交流，有针对性的提高不一样的服务需求。
图8：
客户化运营
升级会员 