姚君秋 案例编辑 40.docx
《姚君秋 案例编辑 40.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《姚君秋 案例编辑 40.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
姚君秋案例编辑40
目录
一．案例编辑1
1、案例
（一）：
1
2、案例
（二）：
2
3、案例（三）：
2
4、案例（四）：
3
5、案例（五）：
4
6、案例（六）：
4
二、竞争对手：
国美电器相关资料5
1、企业简介5
2、企业发展历程6
3、企业文化7
（1）国美使命7
（2）国美愿景7
（3）核心价值8
（4）经营之道8
（5）人才理念8
（6）国美精神9
（7）国美象征9
4、成功之道10
三、苏宁电器与国美电器相比较11
1、销售收入。
11
2、毛利率方面。
11
3、费用方面。
12
4、苏宁与国美那一个更胜一筹。
12
一．案例编辑
1、案例
（一）：
一位客户当天买了三星的手机，第二天在短信那里就出现了问题，就是短信看过后还是有未读短信的提示，客户有点生气，大早晨就过来要求退货，打开手机仔细一看，然后当场试了一次，发现一切都正常，但是顾客对于这个问题很不解，要求我们柜台人员查明原因，我们的柜台销售人员一面帮助顾客检验，一边向顾客解释原因，而这位客户认为这是手机本本身的问题，态度蛮横，执意要求退货，在销售员的耐心解释和劝说下，这位顾客才意识到是自己的问题，而柜台服务人员早已是累的口干舌燥，可见，做销售也不是一件容易的事情，碰到这样的顾客，我们只能用耐心和诚意去说服他们。
至真至诚，苏宁服务，通过这件事，我体会到了做到这八个字是多么的不容易。
2、案例
（二）：
一个星期日的早上,一名中年顾客一进店门就说要买一台夏新AO的手机,这是一款很老的机型在徐州市场很多门店都已经没货了,同样我们店也已断货。
当时这个顾客很遗憾,但是我们营业员并没有不理他,而是给他倒杯水热情地介绍了好几款价位相当的手机,我也在向其他分店打听哪里还有存货,但因为时间太久都已没货。
在给他介绍的同时,我们还给他介绍了当时全球通号码的优惠政策。
顾客很满意,但表示他是替他朋友买的,所以只能遗憾地离开。
但半小时后,这个顾客又回来了,手里还多了个其他手机店的袋子――里面就装的膈,他笑着又找到我,说到我们店买个刚才给他介绍的号码,我很高兴的给他选了个靓号,问顾客到处都是卖号码的为何还大老远地回来买,顾客回答:
“是你们热情的服务打动了我,下次我再把我朋友介绍过来买手机!
”我们送了一张锋尚积分卡给他,他高兴地走了!
两天后就带着几个老乡过来买了一部手机,还把号码推荐给他老乡。
以后他还经常过来逛逛,也给我们介绍了好几个顾客过来,连充话费都叫他朋友专程到我们这来……
3、案例（三）：
有一位顾客看到了两款手机，但是不能决定选择哪一种，因此就问的多了一点，两款手机的相关问题都问了3、4遍，当时我是站在柜台里，学姐在外面介绍，可能是学姐真的觉得顾客很烦，就小声的抱怨了一句：
“再介绍我都烦了！
”说者无心，听者有意，听到学姐这样说，顾客当时就很生气，就很大声的说：
“你真是不适合干这一行，你怎么就烦了？
我才问了几句？
”学姐把事情告诉我，我立刻走出柜台，想向顾客介绍其他手机，可能学姐也觉得自己做的不对，就向顾客道歉，我当时就头大了，因为从表面上看，这位顾客不是很和善，接着就像我脑海里想的那样，顾客有把矛头指向学姐，我也没办法，值得说：
“您好，请问有其它手机要看吗？
这位推销员是刚来的，请您不要放在心上，我陪您看看其它手机吧，您刚才看上那一款，我帮您看看最低价。
”那位女顾客怒火还是没消，就摆摆手说：
“那你们也不能这样对顾客说话，什么就烦了？
”我也知道我们不在理，就说：
“刚才的事您就不要在意了，今天您是想来看看手机的，您看大过年的，这样追究也不好，不如看看这款手机吧，这款手机是原价799元，刚才发了通知，降到了299元，还没来得及换标价，要不您看看？
”虽然顾客最后还是没有买，但是我只是希望顾客不要对苏宁有不好的印象。
4、案例（四）：
顾客：
“请问一下这个手机的待机时间有多长？
”
推销员：
“这个得关键看你打电话多少，打电话多待机时间就短一点，打电话少待机时间就长一点，不过你拿的这款手机一般三四天是没有什么问题的。
顾客：
“那好，我再看看。
”
放下手机就走了。
5、案例（五）：
顾客：
“请问一下这个手机的待机时间有多长？
”
推销员：
“哎！
我发现你问的这个问题，我都知道你为什么这么问，其实你为什么关心待机时间，是不是发现总充电麻烦。
其实我给你说，评价一款手机是不是方便，根本不是看它的待机时间的长短，关键看这个电池的充电时间的长短，因为待机时间越长的电话，电池的辐射就越大，其实对人体的健康就有害。
其实充电时间的长与短才标志着一个电话方不方便，你看我给你介绍一款手机，这个是我们新到货的，这两天卖的特别特别好，而且这个电池充电时间特别短，随便到哪里一充电10分钟就可以充满，而且两三天都不需要充电，这才叫买手机方便”
顾客：
“那价格呢？
可以便宜吗？
”
推销员：
“您稍等，我帮您看看优惠价”
6、案例（六）：
顾客：
“请问您们这里有没有苹果5啊”
推销员：
“有的，您看一下，有两种颜色，一白一黑，您喜欢那一款？
”
顾客：
“这个白的多少钱？
”
推销员：
“5288元”
顾客：
“这给黑的多少钱？
”
推销员：
“4830元”
顾客：
“我还是觉得白色好看，那就拿白色的吧。
”
二、竞争对手：
国美电器相关资料
1、企业简介
国美电器控股有限公司（港交所：
0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2、企业发展历程
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月国美电器在香港成功上市。
在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
[1]
3、企业文化
（1）国美使命
——成就品质生活
（2）国美愿景
——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
（3）核心价值
——企业利益高于一切
敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。
国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
（4）经营之道
——创新开放合作竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。
国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
（5）人才理念
——品德为先文化认同选贤用能公平竞争
业绩导向奖惩分明团结协作共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
（6）国美精神
——待客如友快乐服务言行必果敢于负责
创新务实精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。
国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。
国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。
国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
（7）国美象征
——鹰
翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。
鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。
无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。
国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。
作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。
国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。
国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
4、成功之道
在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。
国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：
第一招是“动摇军心”。
国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。
国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：
如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。
一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。
比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。
所有这些目的都在强调一点：
国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。
三、苏宁电器与国美电器相比较
1、销售收入。
国美2012，1季度98亿，2季度133亿。
同期，11年1季度137亿，2季度161亿。
我们可以看到，大约差了2成，2季度的放缓好于1季度。
1季度高达近3成跌幅。
单位面积平均销售大跌34%，而苏宁的这个数字是10%。
2、毛利率方面。
数据是好于同期的，大家意外吗，如果去看看苏宁的中报，也是持平的，这就说明了渠道在所谓价格战中的强势地位，损失价格的是供应商，渠道的毛利率是得以保持的。
这个问题很多人会常识性的认为一打价格战，渠道就损失利润，这是一个误区。
3、费用方面。
租金占销售比大幅度提高6成，从3.94%上升到6.35%，管理费用由于精细化管理也明显提高，从1.93%上升到2.96%。
利润方面，一季度盈利5000万，半年亏损5亿。
4、苏宁与国美那一个更胜一筹。
苏宁和国美，是电器销售最强大的双寡头了。
如果问大家根据常识说苏宁好还是国美好，估计很多的回答是差不多。
本人也是这样一个心态。
但是读了数据以后，我要修正的是我的判断，苏宁比国美强很多。
第一，销售看，苏宁半年度的销售是高于同期近30亿的，第二，毛利率方面大家情况相似，维持稳定。
第三，苏宁利润比同期减少7亿，但是仍然盈利17亿，而国美亏损5亿，去年的数字是12.5亿。
也就是说，国美少了17.5亿利润，苏宁只少了7亿。
苏宁的销售还比国美大很多。
第四，费用方面大家都有提高，苏宁的租金多了6亿多，人工多了5亿多，其他费用基本稳定。
这里特别要注意的的环比数据，苏宁一季度的三费大约在31亿，2季度34亿，总共65亿，比较稳定，而国美一季度的三费大约在18亿，2季度在23亿，明显的在提高。
而苏宁2季度的销售情况还有增长，导致费用率比起1季度来反而下降了，这里反映的是苏宁的费用率虽然总体看增高，但是由于销售跟上，所以在慢慢被摊低。
考虑到易购4.18开始发力，苏宁在一季度应该大量招募扩张易购，这些投入，已经较多的反应在1季报里，2季度反而是初步体现了扩张后的销售增长效应。
无论从销售总体规模，平均单位面积销售，管理费用率，等综合数据看，苏宁都体现了销售更好，成本更低。
而毛利率方面，虽然数据上看苏宁在18%国美仅有13%，但是这里主要差距在于财务制度不同，并非真正有这样的差距，毛利率是接近的。
而利润方面，差异也很明显，一个是造血17亿，一个是抽血5亿。
如果京东公布财务报表，我倒也很有兴趣认真阅读比较。
至于结论，非常明显，苏宁是最有效率最低成本的电器销售渠道，在整体行业销售下降7%的背景下，苏宁扣除易购后的销售同比大约下降3%，远好于行业平均，以行业规模老大的体量做到这点，只能说明，苏宁在蚕食其他电器渠道商的市场份额。
而费用的大幅增加，因为还没有和苏宁方面就细节问题沟通过，所以还不能判断增加的费用多少是为易购发展而投入的，多少是因为房租被动提高，人员被动加工资而导致的消耗性支出。
但是总体的费用率情况，明显大大的好于竞争对手。
渠道，将来一定是最有效率的那个发展的最大，赢得最多利润，这一点，已经被国外发展的历史有力的证明了。
说到此，对于那些在7，8月份大量抛售苏宁股票的基金，不禁有些疑问。
究竟是看清楚了苏宁的实际情况，还是因为别人在抛担心自己的市值受损失而抛售？
升级会员 