连锁企业如何持续扩张建立服务型总部.docx
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连锁企业如何持续扩张建立服务型总部
连锁企业如何持续扩张——建立服务型总部
服装零售连锁企业发展困惑及应对思路
连锁经营管理2007-11-1516:
48:
19阅读89评论0字号：
大中小
一、中国服装连锁零售业现状
1、中国服装消费市场潜力巨大，消费观念逐渐成熟
&8226;中国拥有14多亿人口，国内服装销售市场十分庞大，据中华全国商业信息中心表示在06年国内服装销售总量为6.7亿件，内地市场每年消费额在1000亿左右，且需求不断增长，市场潜力巨大，随着经济高速发展和中国入世等利好因素，中国已成为现今世界上最具发展潜力的服装消费市场之一。
&8226;随着GDP、国民消费指数不断攀升，人们消费意识不断增强，中国服装消费市场将进入消费升级时代，服装消费将向更高的心理需求、自我满足需求跃进，消费者的消费观念日益成熟，商家的竞争最终是品牌的竞争，品牌运作及零售连锁的时机逐渐成熟。
2、国内服装零售连锁企业逐渐兴起
&8226;目前，国内服装零售存在着多渠道模式，如传统百货、批发与集贸、贸易出口、综合性跨国百货/大卖场、购物中心、厂商自营专卖店、特许加盟店/地区经销、网上购物以及零售连锁公司等。
&8226;近一两年来，服装零售连锁企业正逐步兴起，他们兼具传统百货销售多品牌的优势和现代专卖店的优势，统一管理、统一服务、统一物流配送、统一形象、统一品牌传播等，其投资规模大，物流配送系统效率高、产品线丰富，并以差异化服务领先，且有逐步整合、控制服装行业产业链的发展之势。
3、国际“时装杀手”抢滩中国
&8226;自西班牙时装巨头ZARA在上海黄金地段大搞旗舰店以来，吸引了不少消费者，引起市场不小的轰动。
&8226;随之瑞典的H&M、德国的C&A、日本的UNIQLO也积极响应，涌入中国，争相抢食中国服装市场这块大蛋糕。
4、国内“服装零售连锁”企业崛起迅速
&8226;诺奇N&Q、ITAT、适我鞋服等国内时装零售连锁企业也在迅速扩张，短期内建立起几百家直营或合作的连锁门店，并得到当地消费者的认同，对当地市场形成不小的影响。
&8226;随着消费需求的不断增大，市场不断扩容，使得时装零售连锁企业数量剧增，如在网络上搜索“时装零售连锁”用仅0.23秒就可查到相关信息449,000条。
&8226;其他服装零售连锁竞争企业应运而生，服装连锁行业将面临国际、国内大量资金的涌入。
5、中国时装零售连锁行业尚无强势品牌
&8226;中国时装零售连锁行业起步较晚，目前还处于发展的初期阶段。
&8226;虽有国际巨头ZARA、H&M、C&A、UNIQLO等涌入中国，但目前仅立足于上海，在他们较强的品牌传播推动下，一时间也引起了不小的轰动，但对于中国庞大的服装市场来说其影响不大。
&8226;国内的时装零售连锁企业如诺奇N&Q、ITAT、适我鞋服等，目前也分别在不同区域稍有影响，尚未形成强势品牌。
二、国内服装零售连锁企业常见难题
1、国内时装连锁企业的经营模式尚未成熟，专业化水平有待提升
&8226;目前，国内时装零售连锁企业的经营模式多数在模仿国外，连锁系统的运作处于摸索阶段。
&8226;同时其专业化经营、企业的管理水平、盈利能力和复制能力等都有待进一步提高。
2、连锁经营管理人才匮乏
&8226;国内时装零售连锁企业专业化、复合型管理人才缺乏，中国时装连锁零售业尚处于起步阶段，作为连锁企业其核心就是要能快速扩张且能持续发展，缺少既有服装行业经验又熟悉连锁零售业的复合型管理人才在一定程度上，阻碍了连锁企业的发展步伐，逐渐成为企业发展的瓶颈问题。
3、连锁营销团队素质不齐，执行力弱，复制能力差
&8226;多数企业的连锁营销团队成员基本素质参差不齐，在服务心态、价值认同、文化修养、服装知识、色彩搭配等方面相互间差距较大。
&8226;多数连锁企业的门店管理人员其管理潜质较低，工作阅历少，其统筹、把控能力、团队建设能力及训练能力亟待加强。
&8226;多数企业的连锁团队执行力弱，优劣门店营销成效参差不齐。
如某些门店，说“欢迎光临”时店员不抬头、不看顾客；仪容仪表不规范；桌面有较多的灰尘；在顾客买完商品后不及时把商品归位、清理；商品陈列不规范、服装线头不清理等。
&8226;多数企业一般采用“人带人”的复制方式，但这种团队的复制力较差，优劣店长带新员工的成效差别较大。
有些是店长能力不够，有些因没有与绩效挂钩，导致带人积极性不高。
4、连锁运营系统管理制度不健全、管理与督导不到位
1）连锁总部相关部门的管理制度不系统、不规范甚至制度缺失
&8226;通过调查、访谈，发现国内一些服装连锁企业相关部门的管理制度有的不系统、有的制度与流程不分，有的制度有但太死板、没有切合企业实际，有的缺失。
&8226;部门管理者经验式管理占有相当大的比重，各部门反映制度待健全、规范。
2）店面管理制度相对完整，但规范性不够，少部分制度缺失
&8226;一般的连锁门店都具有相关的作业流程，但管理规范与流程混淆，有些不实用。
&8226;部分管理制度如管理制度缺失。
3）连锁运营系统管控与督导不到位，有些环节缺失
&8226;多数企业存在着总部对连锁门店的管理成本的监督与管控缺失。
&8226;总部对门店店长如执行控制依据、评估、考核及日常训练等操作方法及效果的监督与管理不到位。
&8226;有些监管与督导机制规范性不够，店面管理人员往往凭借自己的经验及理解去操作，主观判断性较强，总部没有相应的执行标准等。
三、服装连锁企业SWOT分析
作为以连锁经营咨询服务擅长的逸马顾问来说，早已习惯性地关注着国内服装零售连锁企业的经营与发展，本人认为目前国内服装零售连锁商存在着以下优、劣势，同时也面临着机会与挑战：
四、解决连锁企业难题之思路
综上分析，服装零售连锁企业其优势与劣势、面临的机会与挑战，可以相互作用、相互转换。
目前，我国的服装零售连锁行业尚处于初级阶段，面对着连锁企业的内忧（劣势）与外患（挑战），连锁企业要想实现快速扩张与持续发展，就应该像邓小平的“两手抓”那样，一手抓品牌工程建设，一手抓连锁系统建设，并且两只手都要硬：
1、机会与挑战并存，连锁企业应抓住机遇，发挥优势，注重企业品牌高效传播，抢占第一品牌位置。
服装零售连锁企业应抓住机遇，集中发挥连锁企业自身优势，启动企业品牌工程系统，塑造独特的零售连锁商的品牌形象，整合企业内外资源，进行有效的品牌传播与推广，同时再持续扩大连锁规模，大力进行品牌运作，不断地提升品牌的知名度及市场影响力。
零售连锁商品牌系统，它是一个较为复杂的工程，其中包括品牌定位、品牌形象工程设计、品牌传播推广、品牌管理及品牌培训等环节，企业应根据自身优势及内外资源，结合市场现状及消费需求，为自己的连锁商业品牌准确定位，设计独特的品牌视觉形象及SI（店面识别）体系，以公关、活动事件为主，广告、销售促进为辅，有效利用各种媒介资源、推广方式、方法等进行高空及地面地整合传播，提升企业商业品牌的知名度及品牌影响力，通过有效地品牌培训与管理，不断提高品牌美誉度及忠诚度，逐渐抢占服装零售连锁商第一或强势品牌。
2、面对挑战，连锁企业应规避劣势，狠抓连锁管理体系的建设与完善。
面对挑战，零售连锁企业应规避劣势，苦练内功，狠抓企业连锁系统的建设与完善。
建设与升级、完善专业职能化的连锁系统，才能保障连锁系统的盈利能力、复制能力和管理能力，实现连锁运营管理系统“三级跳”式升级，其包括：
1）建设与升级连锁企业具有盈利能力的规范化运营体系
针对国内一些服装零售连锁企业的运营系统不健全、管理与督导不到位等问题，我们通过研究发现，国外一些大型零售连锁商其盈利的运营系统特点就是“有标准、有规范，有流程，可复制”，各岗位职责、流程清晰、明确、简单、易操作。
于是，我设计了符合中国连锁企业发展的一套规范化的连锁运营系统，以简单、实用、实效为原则，完全以流程、操作规范和工具表单的结构设计，针对企业运营系统不健全、不到位等问题，真正实现了运营手册的标准化、专业化、简单化和独特化，为连锁企业解决了各区域、各店面盈利差异巨大的实际难题，为企业的快速复制及持续发展打下了坚实的基础。
2）建设与升级连锁企业具有高复制能力的人才输出体系
人才匮乏不仅是服装零售连锁企业的问题，也是所有连锁企业共同遇到的难题。
连锁企业的快速扩张与持续发展，必定需求大量的店面运营人员，连锁的特征就是要保持高度的统一管理、统一服务等，所以连锁企业“复制”是关键。
连锁企业在扩张与发展的同时，另一个对企业更高的要求就是具备“人才复印机”功能，否则，扩张复制的店面将会无人管理或有人不会管理。
如果有说中国什么都缺，就不缺人的话，那就大错特错了。
因为，商业零售连锁企业的经营管理讲究的就是统一，没有经过系统培训的人员匆忙上岗的话，是无法达到预期要求，这样造成的后果也就是扩张的越快，企业死的越早。
从另一方面看，不管是沃尔玛还是家乐福，不管是国美还是苏宁，不管是ZARA还是C&A，这些成功的企业必定有一套完整的、可高复制的价值输出体系，也就是人才训练系统。
并且这些连锁巨头的训练系统都是通过一系列的培训、日常训练来实现对员工的教育与培训的。
训练系统就是要把简单的工作重复做，通过日常训练不断强化。
麦当劳可以说是天天训练，工作就是训练，训练也是在工作。
目前，针对国内连锁企业的人才输出难题，我们通过“5T结构”来规划连锁企业的训练系统，“5T”包括训练制度标准、训练课程、训练实施、测试考核和完善工具。
训练系统是企业核心竞争力之一，所以训练系统要有相应的组织设计及制度支持，以不同的岗位来规划不同的培训课程与日常训练手册加声像教材，配套有测试考核体系使训练与员工的绩效考核挂钩，保障系统的执行效果，并不断的优化与完善，真正解决连锁企业的复制问题，提升连锁团队的整体素质与工作能力。
连锁训练系统“5T结构”如图所示：
3）建设与升级连锁企业标准化可操作的管理控制的体系
管理控制也就是我们常说的督导，企业要想真正实现管控到位，一定要建立独立的督导组织，这个组织要有权威授权、对企业绝对忠诚，工作严谨高效率的团队来执行。
同时，建立系统的督导制度与督导标准，规范操作同时建立督导流程与评估考核体系，统一督导工具，企业在保障自己督导组织完善的同时，也可以增加影子顾客与第三方督导来加强对连锁店面及相关总部、分部的服务部门等的工作是否按企业标准来执行，及时总结、及时上报，对企业存在的问题及时做出相应的反应与解决方案，保障连锁系统的利益。
督导系统结构如图所示：
总的来说，我们在此谈到的三个系统就是连锁运营系统、连锁训练系统和连锁督导系统。
运营系统是基础、是流程、是规范、是标准，训练系统要在运营标准的基础上“复制”完全符合企业发展、完全适合岗位要求的“连锁经营人才”，督导系统就是监督与指导各部门是否能按标准工作，并不断发现在执行过程中存在的各种实际问题，及时反应、及时解决，并完善运营系统，修改标准。
所以国内的服装零售连锁企业要想真正做到“不落的连锁帝国”，迅速成长为中国的“服装零售连锁商巨头”、“沃尔玛”或“麦当劳”，必须有专业的三系统做保障。
郑重声明：
连锁企业如何持续扩张——建立服务型总部
连锁经营管理2008-03-1509:
41:
22阅读320评论0字号：
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2007年，中国连锁行业全面进入高速发展阶段。
2007年是连锁行业的“井喷”年——预计2007年中国零售业将实现12%-13%的增速，规模首超万亿美元大关，达到人民币76000亿元，是继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。
2007年，各知名连锁企业上市的上市，收购的收购，重组的重组，全国一片闹哄哄。
2007年，“井喷”；2008年、2009年……我们如何保证能持续“井喷”？
连锁企业的构成，就最简单的组织结构来说，一个是总部，另一个是门店。
我们可以用这样的比喻来形容它们之间的关系：
总部是大树，门店则是树端开出的花朵，而顾客，就是那赏花的人。
花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。
那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人？
又如何不但让花开，还要开得久？
这是一个问题。
就如前文所说，“井喷”容易，但是如何能持续“井喷”？
要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。
什么样的养分是门店所需要的？
我们一一阐述。
一、开店服务。
连锁运营的关键是什么？
第一是选址，第二是选址，第三还是选址。
古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。
所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。
在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。
以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段。
为什么？
因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。
“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。
那不选用黄金地段又如何实现门店盈利？
我们惊喜的看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。
在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。
门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。
二、理念服务。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：
一个是商品，一个是员工。
员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。
然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。
在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。
出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。
著名管理学家彼得.德鲁克也说过：
“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。
”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。
马瑞光老师在其撰写的《复制连锁帝国》一书中对此模块有精妙的描述和分析，有兴趣的朋友可以认真阅读参考。
三、营销服务。
营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升。
一个是可视的，一个是非可视的。
一个是个体的，一个是整体的。
一棵腐败的大树上开出的花再美丽，不会有人去采摘；一颗没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。
这两个部分相辅相成，缺一不可。
营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。
同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。
此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。
首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。
同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。
消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以在消费者一看到该餐厅后，被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑的踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。
四、培训服务。
连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。
社会永远不缺人，缺的只是人才。
那如何能让人变为人才，能为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。
马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。
总部对门店的培训服务主要有两个方面：
一个是基础培训，也就是新入员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求；二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。
五、督导服务。
门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，势将缓不济急且可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层；二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。
能够承担这一重任的部门就是市场督导部。
顾名思义，督导就是监督和指导的意思。
连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。
但是有一点却一直未变，那就是督导的实质是服务——为门店的盈利竭尽全力的服务。
可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。
就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌；督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。
而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。
总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。
如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。
请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：
“尊重每一个员工”。
问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务？
六、信息服务。
这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。
说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败”，通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半；不了解自己也不了解对手，战一次败一次。
在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本；说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。
信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。
今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强？
只有八个字：
“知己知彼，百战不殆”！
明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。
七、商品服务。
一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的。
一个门店销售什么样的商品，门店只有建议权，却不会有决定权，所以，如何真正做好这项服务，就是体现一个连锁企业经营水准的关键要素。
门店商品销售是否能实现盈利，一个是门店商品结构是否契合商业圈内顾客的消费需求，一个是顾客需求的商品是否总是能充足供应。
这也就是对总部的商品服务提出了两个要求：
一是商品研发的速度是否够快，研发的商品结构是否适合市场；二是门店的配送能力是否能跟上商品销售的速度，同时，总部对门店的实时销售数据能否做到了然于心，能否再二次配送的时候根据门店的实际需求进行对口的商品配送。
还是以福建诺奇时装连锁为例，在第一点上，随着企业规模的逐渐扩大，公司向国外知名连锁企业学习成功经验，坚定的走上了品牌自有化道路，短短数年时间，该公司自有品牌K-FANNI已经从一开始占门店商品总比的不足10%达到了接近100%，基本实现了品牌自有化。
在自有化的同时，公司建设了专业的设计队伍，结合公司经营理念，在设计上不断创新，使得K-FANNI在品牌内涵上也实现了真正的自有化。
另据公司高管层透露，在不远的将来，公司还将向女装发展，把门店做成服装一站式购物的“生活屋”，以满足顾客的消费需求。
再看第二点，公司设立了一个别具特色的部门——销售监控部，这也是公司最庞大的部门。
这个部门的宗旨就是服务门店，随时关注门店销售信息，及时补货，及时调配，保证公司所属的每一家门店内商品存货足，种类对口，极大的提高了门店的盈利能力。
做好总部的服务工作，其实还有最关键的一点也是最容易被企业忽视的一点，就是在整个企业内部牢牢树立起服务意识，在企业领导的推动下，在所有员工的努力下，打造起以“
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