设计公司人力资源发展的解决方案Word下载.doc

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1、企业战略决策对人力资源管理的要求

“发展是第一要务”。

企业在每一个发展阶段都有其特定的任务，它总是不断根据激烈变化的经营环境，为求得长期生存和发展而做出总体性谋划，以确保企业始终保持良性、持续、稳定的发展。

“人是企业的第一资源”。

一个优秀的企业会十分注重企业人才的培养，能够适度超前为企业的发展储备人才。

因此，企业必须充分考虑其战略决策对人力资源管理的要求，并由此把企业的人力资源管理提高到战略的高度，为企业战略目标的实现提供有效支撑。

企业战略决策对人力资源管理的要求可以通过下表体现。

公司战略决策

对人力资源管理活动的要求

添设新生产设施

对职工培训使其掌握新操作技术

建设新厂

部分职工调往新厂；

就地招聘与选拔新职工；

组织职工培训。

采用低成本竞争战略

调整奖惩制度；

对职工进行教育，使其了解新措施的理由；

技术培训，使职工掌握新的材料、节能、增效新技术；

加强沟通，改善领导与职工间关系。

产品打出国界，销往海外市场

选拔和培训海外销售人员；

调整奖惩制度使其适应海外形势。

兼并其他企业以实现扩展目标

在新兼并来的企业原有职工中进行选择，采取培训、辞退、安置等形式，调整奖惩系统，使标准统一。

由上表可以看出，企业战略决策对企业人力资源管理的要求主要有四点：

一是加强对企业内部职工的培训，二是进行招聘，三是形成内部的良性竞争机制，四是调整奖惩制度。

2、设置适应企业战略决策的企业人力资源管理方案的原则

人力资源管理的基本职能是获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。

获取，包括招聘、考试、选拔与委派。

整合，指的是使被招收的员工了解企业的宗旨和价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。

保持和激励，就是提供员工所需的奖酬，增加其满意感，使员工安心和积极工作。

控制与调整，就是评估员工的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决定。

开发，对员工实施培训，并提供他们发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路。

它的五项基本功能是相辅相成、彼此配合的。

作为为实现企业战略目标而设置的人力资源管理方案，它不是简单的重复、叠加，必须围绕战略目标而设置，它的服务对象必须是专注的、单一的，针对性要强。

现今，许多企业都聘请专业咨询公司的专家对企业人力资源管理进行调研、评估，以确保所制定方案的合理性。

因此，这种方案的设置，必须把握一定的原则。

概括起来，企业在设置方案时应把握三个原则。

2.1客观性原则

客观性主要基于两点：

一是企业目前的人力资源状况，二是未来的实际需要。

企业内部人力资源供应源是企业现实的人才库。

首先要对企业在职员工的年龄分布、离职及退休人数、人员流动情况、技术技能状况等情况进行调查、统计、分析，做出客观的评价，搞清楚企业现有人力资源结构、分布情况。

其次，要根据企业战略决策对人力资源管理的要求预测对人才的需求量，从而解决缺什么补什么、缺多少补多少的问题。

这样，一方面可以充分、合理利用企业内部现有人才，另一方面，避免好高骛远、追求人才高消费的现象。

以中铝山西企业为例，通过对120万吨现有板块的人员的分析，认为完全可以增产不增人，做出了新建80万吨板块人员全部从120万吨板块聘用的决定，这样就充分利用了企业现有的人力资源。

另外，对28万吨电解铝的管理人员，企业也只是外聘部分高、中层生产管理经理，没有追求人才高消费。

2.2适度超前性原则

企业战略本身就是超前的，人力资源管理必须因此做好必要的人才储备。

无论企业追求的是多元化的发展战略，还是扩大规模的集约化发展战略，其侧重点多在专业人才、高级管理人才。

企业多元化发展是追求经济效益和社会效益最大化的有效途径之一，它要求企业必须具备某些方面的专业人才，尤其是做好高级管理人才的储备，使企业能够顺利进入新的领域，尽快建立自己的市场竞争优势。

我们认为如果中国铝业公司欲“成功”移后

成功在稀有金属领域占有一席之地，必须首先高起点，聘用专业的高级技术人才和高级管理人员，从而以技术和管理优势独步竞争激烈的市场。

2.3系统性原则

要发挥人力资源管理的作用，必须在获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发五个方面做好管理工作，疏忽任何一个环节，都会使人力资源无法得到

得不到充分的发挥，做不到“人尽其才”，从而影响企业战略目标的实现，因此，必须把人力资源管理作为一个系统，进行科学管理，实现从人才整合、获取到开发的完整的系统管理。

当然，对人才的需求差异，在于企业的战略决策不同。

同一个企业，不同发展阶段的战略决策会有不同的人才需求，对人力资源管理的要求也不同，这必然对人力资源管理提出不同的侧重点。

但即使企业招聘的只是少量高级管理人员，同样要进行系统的考虑，不能简单地提供优厚的待遇，还要使其了解企业的历史、现状、战略目标，熟悉企业文化、价值观，逐步建立他们对企业的认同感；

要为人才发挥作用搭建平台，积极创造有利于开展工作的条件；

要通过合同的激励和约束作用，确保被聘人员聘期内任务的完成，确保企业利益的实现。

3、方案设置

根据企业战略决策对人力资源管理的要求及上述的设置人力资源管理方案时应把握的三个原则，设置的人力资源管理方案应主要体现引进外部人才、加强内部员工培训、完善激励机制三个方面，简单地讲，就是企业要努力做好三方面工作：

借人才、造人才、奖人才。

以下就从这三个方面进行论述。

3.1建立企业外部人力供应源，即：

借人才。

企业外部人力资源供应源，是指企业为了抓住市场机遇和促进企业发展，本着“不求所有，但求所用”的原则，采取临时聘请和雇用的办法吸引和利用企业外部的人力资源，来完成企业难以完成且又急待完成的任务。

据统计，美国和澳大利亚有将近一半的企业依靠与大学的合作开展创新活动，在日本，这一比例达到60%。

而我国40%的科研力量集中于高校系统，企业与大学、企业与科研机构的合作创新的模式，也越来越为企业所采用。

因此，建立企业外部人力资源供应源，能为企业注入新的管理思想和技术，有助于推动企业管理创新、技术改造和企业信息化建设，提升企业市场竞争力。

建立企业外部人力资源供应源应分步进行。

第一步，建立人才库。

公司建立人才库的目的是为了加强人才管理，在需要人才的时候及时地引进相应人才。

因此，企业的人力资源管理部门应与外部的人才市场、学校和科研机构保持密切联系，及时掌握人力资源信息，把相关的人力资源资料输入人才资料库，并与他们建立必要的沟通渠道。

第二步，根据企业的发展需要，合理选择并聘请人才，严把质量关，防止盲目聘请，保证人选质量，使聘请发挥最大效益。

第三步，激励聘请的人才挥最大效应。

中铝山西企业是一个成本控制中心，在招聘人才方面有诸多限制。

但我们认为一个企业没有适当的人才流动，是不利于激发、激活人才的，对于部分高级管理人员、高级专业人才有必要从外部引入，这对于企业更新观念、创新思维，避免固步自封、盲目乐观是大有益处的。

中铝高层可以审时度势，通过各生产成本控制中心的内部高级管理人员交叉任职，来实现人才的良性互动，扩大优秀人才的辐射作用。

3.2完善培训体系，即：

造人才。

加强企业内部人员培训，提高全员整体素质，是企业提升管理、实现战略目标最基础性的工作。

企业

越要做大做强，就越要重视、创新员工培训工作。

根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：

接受企业内部培训、改善人力资源管理、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做过这些事的企业高11%左右。

因此，企业要完善培训体系，对企业的管理人员、工程技术人员、岗位技术工人设置相应的培训方案，要通过培训使企业建立一支经营管理人员综合素质高、工程技术人员专业能力强、岗位技术工人一专多能的队伍，以满足企业跨越式发展的人力资源需求。

概括起来，有以下几点：

1、针对生产一线岗位技术工人的培训，应注重技术性专业能力的培养，可通过师傅带徒弟、岗位培训、脱产培训等方式进行，以全面提高岗位技术工人的专业理论水平和实际操作水平，提高他们的创新能力。

中铝山西企业为适应其发展战略，大力推行职业资格认证制度，开展职业技能鉴定工作，并于2003年成立了“有色金属行业特有工种职业技能鉴定”中心，开展15个行业特有工种的职业技能鉴定工作。

中铝山西企业由于向新建80万吨板块输送人员，现有120万吨板块人员减少，为适应这一变化，培训高素质的技术工人，山西企业积极开展区域大工种培训，在主体生产单位开展了氧化铝工艺、设备、安全、全面质量管理、企业文化培训工作，造就了一大批一专多能的技术工人。

2、针对管理人员的培训，应注重其创新能力和人际技能的培训。

创新能力，主要是指观念、制度、方法方面的创新能力；

人际技能，主要是提高管理人员的沟通能力、协调能力、冲突解决能力。

中铝山西企业面对企业所处的环境和未来发展方向，适时提出了“超常规思维，跨越式发展”的战略目标。

为培养与之要求相适应的经营管理队伍，山西企业通过开办专题讲座、形势报告会、专业培训班等，对企业各个层次的管理人员进行了现代企业相关制度、法律法规为主要内容的管理知识培训，使企业管理人员的综合素质有了明显提高：

思想观念进一步转变，科学管理意识进一步加强，创新能力进一步提高。

3、针对工程技术人员的培训，应侧重于专业继续教育，并拓展新的学习领域。

工程技术人员是企业技术开发与革新的主力军。

企业可结合工程技术人员的专业性质，为其提供继续受教育的机会，应采取“请进来”的方法，邀请专家授课，开展技术研讨与交流，提高他们对新技术的接收、运用能力。

对一些特殊或关键性的工程技术人才，企业可选送到科研院校委托培养。

目前，一些大型企业多建立自己的研发机构或学院，主要为企业自身培养多层次的高级工程技术人才，以确保企业在行业内的人才优势、技术优势。

3.3完善激励机制，即：

奖人才。

企业无论是引进人才，还是培训人才，最终是为了发挥人才的作用，但现实情况是一些企业都存在着浪费人才的现象，究其原因，是企业的人才激励机制不够完善，缺乏有效的行为导向机制，人才的作用没有得到足够的重视。

因此，采用合理的激励机制奖励人才，做到人尽其才，是企业人力资源管理的一项重要工作。

激励机制可以从两个方面进行完善。

1、通过分配制度改革，建立新的薪酬机制。

对于高层管理人员，根据十六大对分配制度的改革的要求，可以设计并实行新的分配制度----年薪制（年薪制+风险收入），要确保风险收入在年薪中占到较大的比例，通过签订合同，以业绩进行考核。

对工程技术人才，尤其是企业关键人才的考核应实行倾斜政策，并根据不同情况做相应的调整。

如：

对科技开发人员实行特殊的优惠政策，提高其收入和待遇。

这样，不仅保留住了人才，而且也激发了其他员工学技术、提高技能的积极性。

在实际操作中，企业对于聘请、引进人才的激励政策往往比较明显，但从长期看，企业更应着眼于内部分配制度的改革，通过建立合理的薪酬制度，为企业的发展储备专业工程技术人才、管理人才。

2、通过用人制度改革，建立新的竞争机制。

国有企业在人力资源改革方面已经做出了许多有益的探索，企业可以根据自身的情况建立健全竞争机制。

一是可以健全和完善“末位淘汰”和“竞聘上岗”制度，以实现淘汰冗余，精兵强将。

二是可以在企业内部设立“劳动力市场”，培育员工岗位竞争意识，形成良性互动，实现企业内部人力资源的优化组合，提高企业的工作效率，促进企业的效益增长。

中铝山西企业在这方面取得了可喜的成绩，无论是华泽铝电公司招聘人员，还是向80万吨氧化铝厂选送人员，都是经过严格的笔试、面试，确保优秀人员进入新岗位，提高了大家的竞争意识。

生产一线的主机岗位操作人员的录用，也是通过严格的、系统的考核，使理论水平高、实际操作能力强、有创新意识和能力的人员到主机岗位上岗，而且不搞“终身制”，出现重大生产、技术指标事故的按规定取消相应的待遇，到辅机岗位上岗，这样就激发了员工学技术、用技术的热情。

结束语：

企业的竞争实质上是人才的竞争。

在经济逐渐全球化的今天，中国企业的人力资源管理在企业的生存与发展中正扮演着越来越重要的角色。

任何一个为适应企业战略决策而设置的人力资源管理方案，都拓宽了人才的范围，在大力培养内部员工的同时，根据需要从全球或全国、全行业广纳贤才，为实现企业战略目标做好人才储备，以形成人才优势、技术优势，提高企业市场竞争力，确保企业战略目标的实现。

企业的人力资源管理正步入一个机遇与挑战并存的发展期。

参考文献：

《人力资源开发与管理》主编：

余凯成陈维政企业管理出版社

《企业战略管理》主编：

徐二明中国经济出版社