企业库存管理案例分析.docx
《企业库存管理案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业库存管理案例分析.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业库存管理实例
企业库存管理系统实例
目录
一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 2
1沃尔玛公司简介 2
2沃尔玛发展史 2
3沃尔玛在人力资源管理方面的政策 3
4沃尔玛物流与供应链管理 3
4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 3
4.2物流信息技术的应用 4
4.3“无缝”供应链的运用 5
4.4沃尔玛物流与供应链管理的启示 5
二、戴尔电脑公司的供应链管理 6
1戴尔公司简介 6
2戴尔成功的诀窍 6
2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 6
2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 7
2.3流程管理——电子化贯穿始终 8
3戴尔直销模式 8
3.1直销模式介绍 8
3.2直销模式成功的原因 9
4成功经验总结 9
5戴尔公司库存危机 10
5.1库存过量 10
5.2存货风险 10
5.3库存过量引发重大的省思 11
三、海尔物流案例分析 12
1海尔物流概况 12
2海尔物流发展的三个阶段 12
3“一流三网”——海尔独特的物流运作模式 13
3.1海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：
13
3.2海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标：
13
4海尔物流执行系统HLES（HaierLogisticsExecutionSystem） 14
4.1HLES简介 14
4.2HLES的架构 15
5讨论题 15
6参考答案 15
7总结：
海尔成功的经验 16
附：
术语表：
17
一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析
1沃尔玛公司简介
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛是全球500强榜首企业。
2沃尔玛发展史
3沃尔玛在人力资源管理方面的政策
4沃尔玛物流与供应链管理
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
（1）快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
（2）沃尔玛配送中心采用的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。
看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。
配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD（CrossDocking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。
4.2物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
（1）建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
（2）沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
4.3“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。
沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。
“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。
沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。
在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
4.4沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。
同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。
原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。
另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。
在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
二、戴尔电脑公司的供应链管理
1戴尔公司简介
戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
2010年在财富500强中名列第131位。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
2戴尔成功的诀窍
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：
“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
2.1供应商管理——严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。
1、整套的供应商遴选与认证制度
2、一个循序渐进的考核过程
3、与供应商之间没有中间商的阻隔
4、风险控制
2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存
戴尔平均物料库存只有约5天。
在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。
由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势
高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%，在其他工业部门更是高达4%~5%。
戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
2.2.1把库存的压力转移给供应商
戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。
戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。
在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。
2.2.2确保库存的物料品质
首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；
在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
2.2.3采用符合行业标准的、模块化的产品
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。
正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。
这一点反映在库存物料管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能的实现模块化与可互换，一最大限度地重复开发的成本。
2.3流程管理——电子化贯穿始终
戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。
除此之外，戴尔还推出一个供货商的入门网站名为的企业内联网。
“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。
电子商务化物流收取得的物流效果:
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）
（3）年库存周转次数为50次
（4）库存期平均为7天
（5）增长速度4倍于市场成长速度
（6）增长速度两倍于竞争对手。
3戴尔直销模式
3.1直销模式介绍
3.2直销模式成功的原因
第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；
第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；
第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
第四，强大而高效的供应链；
第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
4成功经验总结
戴尔公司的成功得益于其直销模式。
戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。
戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。
戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。
第一，没有经销商这个中间环节；
第二，戴尔全球化的供应链管理；
第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。
所以，戴尔在价格上非常有竞争力。
5戴尔公司库存危机
5.1库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。
对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。
大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。
“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”；“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。
”
戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
1）戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险；
2）戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；
3）戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足；
4）戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
5.2存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价10%，就会造成2亿美元的损失。
在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。
迈克尔评价说:
“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。
而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。
存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。
对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。
我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。
我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。
而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。
这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。
结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
”
5.3库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:
一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
三、海尔物流案例分析
1海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用，有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。
海尔物流中心高22米，拥有1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位9768个，产成品托盘位8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。
采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统，巷道堆垛机，机器人，穿梭机等。
全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔国际物流中心已达到世界先进水平，通过硬件和软件两方面的领先技术应用，改革了传统意思上的仓库。
海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。
2海尔物流发展的三个阶段
第一阶段：
物流重组
在物流重组阶段，海尔物流率先提出了三个JIT（Justintime）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
第二阶段：
供应链管理
在供应链管理阶段，海尔物流通过信息化、网络化，提出了一流三网的同步流程（一流：
以定单信息流为中心，三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络），使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力，实现了信息流、物流、资金流的同步流程。
第三阶段：
物流产业化
海尔通过企业物流的运作，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
物流产业化：
联合采购：
海尔物流搭建起全球供应链资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM经验，构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系，可以帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。
目前，海尔已经与世界500强企业在家电产品零部件、信息产品零部件及家居建材等多方面开展联合采购业务；
第三方物流：
海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES可视的灵活的管理系统和海尔集团物料管理运作的经验能力，来提高对客户的响应速度和及时配送。
海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
目前海尔已为40多家跨国公司提供物流服务。
第四方物流：
海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展，在开放的系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验，可以为客户提供社会化产业拉动资源，可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。
3“一流三网”——海尔独特的物流运作模式
3.1海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心；
“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
3.2海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标：
（1）为订单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。
海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
（2）双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5％。
（3）三个JIT，实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
（4）计算机网络连接新经济
在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。
计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
4海尔物流执行系统HLES（HaierLogisticsExecutionSystem）
4.1HLES简介
海尔物流执行系统（HLES）是青岛海尔物流咨询有限公司依据先进的物流管理理念、融入海尔物流实践和优化的业务流程，汲取先进仓储管理系统（WMS）的经验，利用计算机及网络技术开发的物流执行软件。
Human－人性化，界面友善、操作简单，业务人员经基本培训即可轻松掌握
Advanced－先进性，源于物流运作实践，融合先进物流管理思想和流程，适合多种仓储业务模式；
Intelligent－智能化，基于WEB技术的物流管理可视化，KPI指标与人员状态轻松掌握；
Efficient－高效性，合理分配仓储空间，降低人员及设备动作成本，帮助用户节省每一分钱；
Real-time－实时性，利用RF技术实现终端数据实时采集，实物、数据同步运行。
4.2HLES的架构
海尔HLES既可以单独使用，也可以与其他ERP系统实现数据交换，既能够管理单一仓库，也满足管理多个仓库的需要，既可以连接条码数据采集器，也可以独立运行。
5讨论题
请谈一谈企业实行“一流三网同步模式”的好处及启示
6参考答案
1海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质基础，整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。
2注重合作实现双赢。
海尔建立全球供应链网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系，有利于双方之间的信息交流与合作，真正实现双赢。
3物流运作的各个环节紧密结合，三个就JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。
4我们的一些企业，可以根据自己
升级会员 