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Pamenter（2000）指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。
传统的绩效评估存在着严重的不足：
由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；
许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。
Fandray（21301）指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。
评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
Nickots（1991）认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：
必须设定目标，目标必须为管理者和员1二双方所认同；
测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；
目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；
员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而膻该当作指导者，帮助他们获得成功。
Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。
综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。
2.2绩效的涵义
Bates和Holton（1995）指出：
“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。
他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。
绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。
日前对绩效的界定主要有以下几种观点。
第一、把绩效看作为一种结果。
Bemardin（1995）等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。
Kane（1996）指出绩效是”一个人留下的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。
从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。
第二、把绩效看作为个体的行为。
Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。
Campbell（1990）提出，“绩效足行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。
Bateman（1983）提出的组织公民行为（organizationalcitizenshipbehaviors）认为：
组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不足正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力（competence）。
把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。
即通过测个体的胜任力来说明个体的绩效。
因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。
在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。
综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。
具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。
实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。
分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。
在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；
“绩”体现的是结果；
“能”体现的是胜任，也就是个人特质；
“德”体现了行为，也体现了个人特扯
2．3绩效管理思想的涵义
英国学者罗杰斯（Rogers1990）和布瑞得鲁昔（Bredrupl995）认为绩效管理是管理组织绩效的过程。
这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。
其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对象。
2.4绩效管理体系
绩效管理是一个完整的体系。
绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。
绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。
组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：
衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。
绩效管理体系有以下几种观点。
英国理查德·
威廉姆斯在所著的“enformaneemanagement”（1999）中把绩效管理系统分成四个部分：
第一阶段：
指导、计划。
即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；
第二阶段：
管理、支持。
即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；
第三阶段：
考查、评估。
即对员工的绩效进行考核和评估；
第四阶段：
发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。
Schneier，Beatty和Baird（1986）认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：
包括衡量和标准；
达成契约；
规划；
监督、帮助、控制;
评估；
反馈；
人事决定；
开发再回到衡量和标准，如此反复。
IMS（InstituteofManpowerStudies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会）（1987）的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：
与战略相联系的绩效计划；
获得员工承诺；
设定单元目标；
协商个体绩效目标和标准；
观察员工绩效；
收集员工绩效资料；
给予反馈和指导；
进行正式的绩效评估；
绩效工资。
我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。
绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。
第一部分，制定目标和绩效计划。
这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。
第二部分，持续的绩效沟通。
这是员工执行任务的过程。
组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。
第三部分，实施考核。
这本身也是一个动态的持续的过程。
组织定期对员工的绩效进行考核。
这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。
绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。
第四部分，绩效考核和绩效改进。
这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。
粗放式向集约化，精细化转变。
2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。
其调整如下，营销管理方面：
（1）统一渠道管理。
将原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。
减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。
（2）树立品牌经营意识。
对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。
（3）建立营销费用管理制。
对营销费用实行公司、营销部两级共管；
新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。
（4）对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。
营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。
其一，是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。
其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。
其三，简化了应收帐款调整系数的计算方法，使之更具有合理性和科学性。
其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。
其五。
对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减，分段累积总体相加，更符合经济学原理，具有科学性。
调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。
上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。
3.政府绩效管理存在的问题
所谓的政府绩效管理是否有效益,是判断政府公共行为是否成功的最为重要的标准.不过,很多的政府活动本身的目的性就比较模糊,因为难以通过具体的指标来评价某项公共行动是否成功,最理想的政府是能够有效解决公共问题的政府.因此,我们可以看出政府的绩效管理存在着某些问题.
3.1相关的理论研究和实践不足
政府绩效管理这一领域属于世界性难题，很多的内容难以量化，有的甚至不能量化，并且要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等等，政府绩效管理还会受到多种因素的制约，错综复杂，研究难、见效慢，加上我国开展政府绩效管理起步较晚，现在基本上处于萌芽状态。
各地实施的政府绩效管理基本上都是盲目跟风，甚至有的地方政府的绩效管理严重偏离政府绩效管理的本源和宗旨。
总体上来说目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识，甚至与公务员考绩混为一谈。
由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于政府绩效管理的的理论研究和实际应用还处于较浅层次，和发达国家相比仍处于不成熟状态。
3.2制度化、规范化程度不够
我国的政府绩效管理多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化。
有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了政府本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；
再者我国政府绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为评考也往往是“运动式”的，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈，有的更像是为了应付上级或政治诉求，采取类似“严打”似的政府绩效考评，没有科学、战略性的规划。
这不仅给下级单位造成负担，有些考评更成了一些人收受礼品、甚至收受贿赂的机会，直接或间接地损害了政府的形象。
3.3在实际应用方面有误区
政府绩效管理是运用科学的方法、标准的程序，对政府的实绩和结果作出正确客观的评价，在此基础上采取有效的措施对政府的绩效进行改善和提高。
我们现在的做法更多的却是关注“过程”，而不注重“结果”，只重视“审批”不重视“监管”。
对许多领域采取的都是计划性的：
在考评内容设计上只要求“计划”的科学合理性，只要设计的好，过程走的对，就算过关。
即使出了问题，一般也不会追究后果，因为相关职能部门只看报告做的好就可以了，考核部门也不归他管。
这种轻“结果”的方式不仅没有进行合理的考评，更谈不上对政府绩效进行改善与提高。
3.4维度体系不够健全
我国的政府绩效评估体制单一，多数是政府内部评估，缺乏民众的参与，就是在政府内部大多也是上级对下级的评估，部门的自我评估较少。
群众性参与的评估——也就是所谓的“公民评议政府”，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都存在“暗箱操作”，从而影响整个结果的客观性和准确性。
特别是缺乏第三方评估。
第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，且这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。
第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。
3.5评估设计的内容和体系不够科学
没有根据政府绩效管理的内涵和国际惯例建立起包括评估原则、指标设计、评估模型、评估技术和方法，缺乏系统和科学性。
往往在评价中强调经济指标相对于其他指标的重要性，即使是现在推出的绿色GDP，还是过于狭窄，仍过多地强调经济指标。
4.完善政府绩效管理的对策
4.1更新政府绩效管理观念
政府行政的主要任务就是为公共利益服务，为促进社会的快速发展和进步服务，为人民群众日益增长的精神和物质文化需要服务。
首先，政府管理要把为社会、为公民服务作为政府管理的主要职责和基本理念，树立服务观念。
其次，树立责任观念，突出强调公民参与对公共责任保障的意义和作用，必须有一套健全的行之有效的责任机制，将公民参与作为公共责任落实的基础。
第三，形成效能观念，解决当前各级政府效率普遍低下的客观要求，同时提升政府的竞争能力，推动和促进地方政府不断快速健康发展。
最后，确立公众满意观念，政府执政要从人民群众的角度出发，站在群众的立场上，以群众的眼光来考核对方政府管理的成效。
4.2改善绩效管理的制度环境
首先，构建绩效管理的法律制度。
绩效管理改进绩效的过程是一个缓慢的持续改进过程，要保证绩效管理改革不断深入发展，就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道，以确保改革的连续性和延续性。
地方政府可以根据当地实情制定科学的法律、法规，用法律约束地方政府绩效管理，以法的力量来推动地方政府行政管理改革。
其次，完善公务员制度。
地方政府要以《公务员法》为基本出发点，进行配套法律、法规的制定、修改与完善。
一方面应现实需要，将《公务员法》的内容与地方政府管理相结合，制定符合实际的政策、法规。
另一方面，完善公务员的考核机制、激励机制、约束机制等相关机制，使之更好的配合政府部门，提高公务员队伍的整体素质。
再次，完善信息公开制度，充分利用现代科技手段，例如建设政府网站、业务信息系统、政府数据资源库等内容，提高政府信息化水平，要确保信息传播的及时、畅通与公开，及时公布与公民利益相关的信息，使公民了解政府的执政情况进政府信息的交流与沟通。
4.3完善政府绩效评估体系
4.3.1建立健全合理有效的评估体系是推进绩效管理事业发展的关键
首先，建立必要的绩效评估机构，把专门评估和日常评估结合起来。
在政府管理部门内部设立评估机构，主要是负责对公共项目实施的检查、回顾和总结，为进一步决策和政策的实施提供依据和建议。
此外，在人大建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规范、计划等项目的实施过程及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段。
其次，设置客观合理的绩效评估指标。
政府绩效评估相对企业绩效评估和公务员个人的评估而丙，涉及面广、因素众多、工作量大，是项复杂的系统工程，因此，全面实施政府绩效管理，就必须要从当地实际出发，从职能履行、依法行政、管理效率、廉政勤政和政府创新等方面合理设置评估指标，建立公民、企业、专家学者、上级政府共同参加的政府评估体系。
再次，运用科学的评估力法，把定性和定量评估结合起来。
政府绩效评估是一项系统工程。
不仅要进行定性分析和评价，更重要的是引进现代管理学和统计学的科学方法，对政府绩效进行定量分析和考核，从而真正使政府绩效管理走向科学化。
5总结
政府绩效管理又是一个过程,或者说是提高绩效的一套具体操作程序.作为操作程序的绩效管理,包括明确组织战略和目标、制定绩效协议和提高绩效的行动计划、绩效的持续检测和反馈、组织绩效的正式评估等步骤.各个环节相互联系,形成一个有机的链条,克服存在的问题，找到更好更好完善政府绩效管理体系的方法和对策，为提高政府的绩效服务.
在我们国家，建立一个有中国特色的高效的政府绩效管理体系是一个长期而艰巨的过程，这就要求政府转变职能、转变政府公职人员观念、增强民众社会个体意识及提高民众参与意识和参与能力。
所以，在创建服务型政府的过程中，我们必须结合我国的实际国情，借鉴国内外先进的绩效管理方式，来建设我国政府绩效管理体系，从而提高我国政府管理能力与行政效率。
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出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；
陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；
不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；
亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；
故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；
陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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