浅谈公司今后的工作打算Word文档格式.doc

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一、回首公司如今取得的成绩

截至2012年8月底，奥凯航空已累计运送旅客超过700万人次，货邮10万吨以上。

奥凯航空曾两次荣获中国民航服务品质评选最高奖项——“旅客话民航”活动“用户满意优质奖”，被北京市顺义区人民政府评为区域经济百强企业。

截至2013年1月，波音737-8009架、波音737-300F1架、新舟608架。

下设天津分公司、长沙基地、烟台基地、哈尔滨基地和20多个驻外营业部。

客运方面经天津至长沙、合肥、昆明、哈尔滨、杭州、海口、三亚、西安、乌鲁木齐等30多条航线，并曾一度占据天津滨海国际机场航空旅客出行运输人数第一的位置，客座率始终高于民航平均水平。

2013年1月8日12:

35，奥凯航空引进的第八架新舟60国产飞机平稳降落在天津滨海国际机场。

公司支线发展总监刘宗辉等管理人员及部分员工在机场喜迎新飞机入列。

至此，奥凯航空机队扩大到18架，包括9架波音737-800干线客机、8架新舟60支线飞机以及1架波音737-300货机。

二、公司存在的不足及其改进办法

我认为公司在企业管理上仍需要加强。

大体分为行政管理、业务管理、财务管理、质量安全管理四个方向。

一是建立健全并随时更新行政管理体系文件，内容至少需涉及：

行为规范和廉政建设规定、文件管理制度、档案管理制度、人事劳动管理制度、车辆使用管理制度、安全保卫、环境卫生管理制度、会议制度、办公用品、低值易耗品和办公设施管理制度、对外接待管理制度、印章管理制度、职工福利待遇制度、合同协议管理制度、材料报送管理制度、劳动保护用品使用管理制度、重点危险源管理制度、重大情况报告及应急预案制度、突发公共事件应急预案管理制度。

另外奥凯的员工手册、企业文化也该不断更新，与时俱进。

二是业务管理要统筹，尽量避免内部分歧和产生内耗。

将业务管理筹集到具体部门，由一个部门负责业务的联系、交付办理等，业务合同的督促、报签、整理和归档。

此外由负责财务相关部门与业务管理部门进行协作，达到账目及时、条理分明，互相监督。

三是财务管理方面。

更新健全公司各项财务制度，严格依照制度执行。

简化公司有关财务的各类审核手续和单据，提高效率减少人力物力资源和时间的浪费。

及时准确地为上级领导提供相关经济信息，这就要求工作人员具有良好职业操守、专业的技术职能，敏锐的洞察能力、较强的数据处理分析能力。

四是质量安全管理方面。

建立第一责任人制度，设立梯网式的安全责任网，做到层层落实，职责落实。

确保定岗定责，一岗一责，质量、安全能够减少、避免出现问题，必要的提高使用设备的定检率，降低事故的发生率。

从公司的工作人员人身安全、公司名誉和信誉，延伸到服务客户的生命财产安全，延伸到企业对社会维稳产生的影响。

然后是部门的内部协作问题。

企业部门不一样，承担的业务也不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样部门之间沟通就埋下了不顺畅因素，部门之间沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。

我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。

其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。

只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。

对于制度和流程覆盖不到地方，就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。

企业文化导向是根源，无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。

如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。

首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。

业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。

如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。

如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。

客运服务水平要更上一个层次，货运服务要坚持做到及时，迅捷。

自2007年12月22日到2012年12月14日，大众点评网对奥凯航空进行了8条点评，仅有2条为正面点评，其余6条负面点评针对飞行安全、航班甩客、空乘服务三个方面的问题。

具体指出是2012年12月13日昆明至天津的BK2848航班，该航班甩客2人，给乘客造成很大经济损失；

2012年1月13日珠海到三亚某航班飞行全程飞机都忽高忽低。

上述情况来源于网络，有待证实。

三、浅谈公司的下一步工作

一是固本培元，养根基舒长枝。

公司对于国内物流和快递业务有着丰富的经验，要进一步的稳固和拓展。

奥凯既然要走低成本、中短程以及支线三种结合的运营模式，就要拓开线路，在省会城市、二线城市点点延伸、以点构面，成功打造航空运输的轮辐式网络。

增加二线城市支线枢纽点，从环京畿开始，蛛网式地构建由华北向东北、东南、西北、西南，东南沿海城市的大型枢纽网络，做到点即是线，线即是点，打造航空事业的农村包围城市伟大战略。

对于快速增长的货运市场，在快速建立支线覆盖网络的同时，提升中心调控能力，提前计算，梳理好航运路线，以分毫之差取胜于千变万化的市场形势，以多线路航运减少风险和竞争压力。

二是得陇望蜀，筑高墙后称王。

依托航空货运的快速发展和企业自身的实力，打造属于祥云的特色品牌，提高企业知名度和公信力。

在货运客户中发展客运资源，在客运资源里建立品牌传播网络。

在保证优质高效的服务条件下，积极争取和发展资源。

放下民营企业老大哥的姿态，抓大拾小，在客户数量和质量的取舍上跳出这一取舍理念，抓要抓得劳，拾要拾得净。

而实际的取舍情况则要以高姿态放任于服务客户，让数量和质量这两个层面上的客户来竞争与取舍。

但是这一切必须要求企业不断提升经营实力，丰富各方面条件。

三是战略引入，积极寻求合作。

要成为“国内领先的航空公司”，要把眼光放到更远更开阔的未来——构建空中网络,打造一个综合性、全方位、多样化的集团公司。

国内要争取地方政府资金涌入和政策倾斜，国际要积极向优秀企业寻求合作，以国际化的标准来要求自己，最终成为行业的领先者。

四是居安思危，提前预判发展。

“干支结合，客货并举”根本策略是否需要与时俱进，得到延伸发展甚至是变化。

八大机场“不限起飞”是否标本兼顾，政策是否还会调整。

有人分析，民航局此举有三大效果，第一是减少了人为的流量控制，减少各机场间的不统一协调情况。

第二是航班排序要根据自身旅客量需求，满足大客流目的地。

第三是这种措施将增加空中管制员的单位工作量，从工作中挤时间。