非营利组织管理相关知识点Word下载.docx
《非营利组织管理相关知识点Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非营利组织管理相关知识点Word下载.docx（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
明星
问号
长
项目
率
低
金牛
瘦狗
结合教材p29.30,熟悉四种项目的各自特征以及之间的相互关系
2.麦肯锡“三层面模式与增长阶梯”
麦肯锡“三层面模式与增长阶梯”
保证获利
复制已证明
了业务模式
测试业
务模式
培育增长
种子项目
创造有生命力
第三层面
的候选业务
第二层面建立新兴业务
第一层面拓展并守卫核心业务
三，环境导向学派——波特的五种力量模型
四，核心竞争力战略
1.组织好比一棵大树，根部是核心竞争力，茎干是核心项目，枝叶是终极项目；
2.包括三个方面：
培育核心竞争力、运用核心竞争力和专注于自己最擅长的领域
五，环境—资源综合学派：
作为基本工具的SWOT分析
战略制定的SWOT矩阵
内部优势（S）
内部因素如管理、财务、市场营
外部因素销、研究与开发、工程等
优势
内部劣势（W）
如同“优势”栏中相对处
于劣势的因素
外部机会（O）
（考虑风险等）如目前和未
来经济状况，政治和社会变
革，新产品、服务和技术
外部威胁（T）
如能源短缺、竞争以及上栏
“机会”中相似的因素
SO战略：
极大—极大
潜在最成功的战略，充分利用组织内部的优势以及外部的机会
ST战略：
极大—极小
用内部优势来抵消外部威胁或规避外部威胁
WO战略：
极小—极大
如果为了利用外部机会，
制定发展战略用以克服组织
劣势
WT战略：
极小—极小
如收缩、清算或合资，用
以降低劣势和威胁的负面影
响
来源：
海因茨.韦里克、哈罗德.孔茨：
《管理学》,P98，北京，经济科学出版社，2004
六．有关战略的不同观点
1．古典观点----迈克尔~波特
a战略制定是一个精心计算的理性化过程；
b,外部环境和组织自身的发展是可以预测的，并且是可以根据高层管理者们进行塑造和修正的；
c.只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证组织长期的成功；
d.战略决定组织的命运。
2,进化观点-----自然选择学派
观点：
其否认古典观点，认为理性化计划观点常常无法反映实际。
原因：
a.环境是复杂的，难以预测的；
b.市场是动态的，充满竞争性的；
c.未来具有太大的可变性和不可预见性，无法进行预测和计划。
结论：
组织的成败取决于环境，而不是其决策者；
做法：
决策者唯一可以做的就是对自然规律进行正确判断，保证自己的工作尽可能有效率地符合当下环境的需求。
第三章．项目管理
一，设计目标的原则；
可达性和可挑战性。
二，申请报告书的通用模式
一，目的与意义
二，具体目标与工作内容
三，实施方案
四，预期成果
五，组织结构
六，日程表或进度表
七，预算
三，项目申请的程序
事先与资助机构
联系
提交申请报告书
根据资助方意适见当修改申请报
告书
再提交申请报告
书
所谓“适当的修”改
是指，既不能为了拿
到钱而无原则地接受
该过程可能
资助方的意见；
也不要重复多次
能盲目自信，拒不接
受任何意见。
在这方
面，妄自菲薄和蛮横
自负都是错误的。
申请被批准
四，制定计划应遵循“参与原则”。
五．筹集项目所需资源：
人员、资金、专业知识和技能、外部关系、合作方。
第四章．人力资源管理
一，非营利组织人力资源的构成
正式职员、志愿者、理事和高级顾问
二．人力资源管理过程
人力资源规划—确保组织识别和选聘到有能力的员工
招聘
甄选
上岗引导——使员工的知识和技能不断得以提升
培训
绩效管理
薪酬与福利——保证组织拥有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工职业发展
三．人力资源规划
1，规划的两大步骤;
一是评价现有人力资源；
二是预估将来需要的人力资源。
2，规划内容：
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配置规划、工资规划。
3.人力资源供给预测的方法：
A．管理经验判断法；
B．技术清单预测法；
C．马尔可夫分析法;
D,“蓄水池”法
4.人力资源需求预测的方法：
A.，德尔菲法
B，回归分析法
C，“头脑风暴”
四．X
理论和Y理论——道格拉斯·
麦格雷戈
X理论：
典型的员工生来不喜欢工作，而且会尽可能逃避工作。
懒惰是人的天性。
Y理论：
多数人并不逃避工作，相反，工作是生活中自然的、令人向往的一部分。
五.双因素理论——弗雷德里克·
赫茨伯格
保健因素：
指能保持人的积极性和维持工作现状的因素。
与其工作环境和条件相关的因素，如规章制度，工资水平，工作环境，劳动保护等。
激励因素：
只有真正的“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。
与工作自身相关，如工作上的成就感，工作表现机会和工作带来的愉悦，职务上的责任感，个人成长进步的机会等。
A．
传统观点
不满意
满意
B,
激励因素
没有满意
C．
保健因素
六，.工作特征模型的设计
没有不满意
具有激励作用的工作设计
核心工作维度关键心理状态
技能多样性
任务完整性体验到工作的意义
任务重要性
工作自主性体验到对工作结果的责任
个人与工作结果
高内部工作动机
高质量的工作绩效
对工作的高满意度
低缺勤率和流动率
反馈
对于工作活动实际结果的了
解
第五章．资金管理
一，
募捐模式的分类
捐款者的参与程度
捐款
+
仅仅捐款
参与设计
偏好被考虑
参与实施
被动
产品导向
非营利组织
募款的
主动性
模式
主动
推销模式
消费者导向
战略伙伴
1.产品导向：
指的是非营利组织只做某一固定项目，不积极对外进行募捐，也没有专职
的募款人员，依靠少数忠诚的项目捐赠者提供资金。
2,推销模式：
指的是非营利组织积极主动地进行募捐活动，设置专职部门和人员进行资
金的筹集，捐款者被动捐款，并不参与项目的设计和实施。
3.消费者导向：
非营利组织主动寻求有某种偏好的捐赠者，并充分考虑其偏好，将其体
现在组织的项目和战略之中。
4，战略伙伴模式：
企业和非营利组织建立一种长期的合作关系，企业把自己感兴趣的
项目委托给非营利组织，一起进行设计，并参与实施。
第六章，无形资产管理
一，中国《民间非营利组织会计制度》
无形资产是指民间非营利组织为开展业务活动、出租给他人或为管理目的而持有的且没有实物形态的非货币性长期资产，包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权等。
二．无形资产的含义：
无实物形态、具有超额获利价值和能持续发挥作用。
三，无形资产的分类体系
内外分布
属性
定义或内容
数量
数据事实、图片、数字，没有特定的环
境
内部
专业知识或技能
包括存在员工大脑里的技能、存在组织
结构内的技能和组织文化。
财产型无形资产
注册登记、商标权、签订合同
主要包括与普通志愿者、捐方、受益人、
外部
外部社会关系
政府、公关公司、审计机构、研究机构
等的关系
公信力或品牌
外界对组织的看法、评价
三，知识管理的过程：
创造——储存——分享——扩散
四，非营利组织提高自己公信力的方法：
1.财务透明；
2.显示效率和效果；
3．接受问责，承担责任—接受政府、公众、媒体、受益群体、独立评估机构的问责
五．非营利组织塑造自己品牌的方法
1，品牌创立
创立品牌的环节包括：
品牌决策，品牌定位，品牌设计
2，,品牌推广——主要工作是通过营销传播活动影响目标群体。
整合营销传播包括：
间隔性的整合营销传播和持续性的整合营销传播
3，,品牌延伸是一个系统过程，包括：
确定品牌联系，选择最好的候选者，选择候选品牌名称，进行战略思考
4，品牌维护
尽量避免各种利益之间的冲突，以整体利益和组织长远利益发展为重。
六，非营利组织出现信誉危机时该如何应对？
6.4外部无形资产管理/6.4.4
信誉危机及管理
战略
关键特征
举例
否认
简单地否认
没有采取过该行为
TonyaHarding
否认参与了攻击NancyKerrigan
的行动
转移批评矛头
是其他的人采取了该行为
是别的人偷了你的
CD，不是我
逃避责任
形
挑拨
对另外一种行为进行回应
我捣毁你的房间，因为我很生气你没有下班后来接我
可取消性
缺乏信息或能力
开会迟到：
没有被告知新的时间
象
偶然性
歪曲
马路太滑，我的车子失控了
修
良好意图
本意是好的
我本来想给你买件生日礼物，但是忘了
复
降低冒犯性
战
支持
强调好的特征
克林顿以他第一任期的成功而自豪
我弄坏了你的随身听，这并不是一件大事；
它本来就旧了而
略
最小化
行为并不严重
且运转也不正常
差异化
没有类似的行为那么具有冒犯性
我借了你汽车，但我没有偷
超脱
更重要的价值
我用光了你的积蓄是想给你买件礼物
反击指控人
减少指控人的可信度
MonicaLewinsky
说她一生都在说谎
赔偿
向受害者赔偿
要去看电影的残疾人遭到拒绝后，获得了免费的入场券
纠正行为
计划要解决问题或防止问题的重复发生
为被打翻的饮料所弄脏的毛衣提供干洗
自责
道歉
HughGrant向E.Hurley道歉
第七章．组织结构，治理结构和组织文化
一，组织结构的六个关键问题
关键问题
由谁回答
把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程
工作专门化
度？
对工作单元进行合并、组合的基础是什么？
部门化
员工个人和群体向谁汇报工作？
命令链
一名管理者可以有效指导多少员工？
控制跨度
决策权应该放在哪一级？
集权与分权
规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？
正规化
二．组织结构的基本类型
1.简单结构和直线职能结构
组织结构包括六种基本类型：
基本特征
适用条件
优点
缺点
规模较小，或
者外
低复杂性、低
反应快速、
仅仅适用于
部环境比较简单而
简单结构
正规化和职权
灵活、运营
小型机构
且经常变化，或者
集中在一个人
成本低、责
手中
处于初创时期
的组
织
任明
确
以工作为中
适用于决策结
构高
促进各个项难以协调各
直线职能制
心，以有效
度集中，决策权集
中于最高领导
手
目共享机构职能部门的
地完成工作
的专业资源行动
任
务为目
中，下级的任务仅
事业部制
仅是执行上级的决
标
；
等级
制
矩阵制
是基本组织策、实现上级确定
团队结构
原
则
的目标的组织
网络制
2，事业部制和矩阵制
基本特征适用条件优点缺点
规模巨大的机
构、产品或项目
存在严重的资
以绩效为中心
灵活、
多元化程度高的
本
源重复配置问
机构、
运营成
题
低、责任明
活动空间范围大
的机构、
外部环境复杂多
变的机构
职能部门化和
兼直线职能制“它造成了混
产品部门化的
和事业部制的乱，并隐藏着
因素交织在一
优点、结构灵权力斗争的倾
起
活
向。
”
三．决定组织结构的主要因素包括：
战略、组织规模、技术特性、环境
四，治理结构
非营利组织的治理结构对组织发展具有决定性的影响。
7.3.2非营利组织的委托—代理问题
社会全体成员拥有非营利组织所有权
但是，社会全体成员无法对其实行直接
管理
第一次
委托--代理
理论上，社会全体成员选举
产生理事会，委托其进行管
理
社会
但是，在操作上，无
法实现。
通常，由发起人组建
第一届理事会，以后
“自我维持”。
出现
严重的所有者缺位问
题。
第二次
委托执行层
进行日常管
理事会秘书处非营利组织
五．组织文化
1.组织文化的三个层面：
价值观、规章制度、外化的表现
2,组织文化的维度
文化维度内容
创新与冒险员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险
注意细节员工在多大程度上被期望做事缜密、注重细节
结果取向管理层在多大程度上重视的是结果，而不是方法和过程
人际取向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对员工的影响
团队取向工作活动在多大程度上以团队而不是个体进行组织
进取心组织成员的进取心和竞争性的程度
稳定性组织活动在多大程度上强调维持现状而不是发展
3.非营利组织的组织文化
非营利组织的文化特征：
现实中的慈善文化
人是有思想的动物，人的行为受到
思想的影响，慈善行为也是如此；
而且慈善行为更多地与个人的价值
慈善文化
观、道德观以及社会舆论联系在一
起，所以更多地受到个人思想和社
价值观
行动模式
会文化的影响。
可以说，文化塑造
了我们的慈善行为。
支配
终极价值观念
慈善理念
升级会员 