工程项目管理的高效团队建设与管理.docx
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工程项目管理的高效团队建设与管理
题目：
工程项目管理的高效团队建设与管理
学号：
姓名：
工程项目管理的高效团队建设与管理
摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说明好的管理必须建立高效团队。
高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。
项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。
项目运作实践表明：
项目管理组织的规范
建立是高效项目团队建设的基础。
表现在：
首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。
优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：
一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。
二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。
三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。
四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。
五是有利于强化合同管理与履约责任。
因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。
关键词：
工程项目团队建设高效性
一．团队建设的意义
众所周知,一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的,项目团队成员对项目的成功是极其重要的。
项目经理要依靠项目团队,因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。
对于任何项目团队,必须有一个指挥所有工作的领导,保证使项目团队明确项目所要求的结果,保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。
项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。
项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。
对于一个成功的项目,项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。
团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程,群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点,他们为了搞好项目而有效地在一起工作,团队实现的成就应当多于个人成就之和。
每个团队都需要激励,团队激励是一种过程,项目经理借助它影响队员完成该做的工作。
那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛,怎样才能使项目成员有效地组织起来,创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围,使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。
为此,我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。
对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：
1、部门控制式施工项目组织。
其特点是：
它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。
2、混合工作队式施工项目组织。
这一组织形式的特点是：
它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。
3、矩阵式施工项目组织。
这一组织形式的特点是：
它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
4、事业部式施工项目组织。
其特点是：
它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。
在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。
前者是项目管理组织的“结构”优化。
虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。
后者是项目管理组织的“体制”优化。
项目经理部规范运行的基本制度是高效项目团队建设的支点。
在施工企业，项目经理部是项目管理组织必备的项目管理层，它是由项目经理在企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。
对施工企业来说，项目管理部应尽早成立，或尽早委托、尽早投入。
小的项目可由一个人负责，大的项目应由一个小组甚至一个集团负责。
同时，任何一个高效团队形成的“底线”或基石是正式组织的基本制度。
从项目管理的制度体系来说，它涉及组织管理、生产管理、技术管理、现场管理、进度管理、质量管理、成本管理、劳动管理、设备管理、材料与工具管理等，正是这些正式组织制度体系保证，使高效团队建设有了共同遵循的规范与有效发挥作用的“支点”。
项目经理部的管理目标与工作任务的责任矩阵构成分工协作的项目管理团队。
项目管理组织的规范运行，一般体现在以下过程。
（1）确定工程项目的管理目标。
项目管理目标由项目目标确定，主要体现在工期、质量、成本三大目标之中。
（2）划分项目管理的责任义务权力。
工程项目管理的责任、义务、权力的确定，通常由组织（公司）或管理目标责任书定义。
组织必须对项目经理授权。
但组织（公司）也可以限定他的权力，把部分权力收归己有，或双方共同执行，或项目经理在执行某些权力时必须经企业同意。
组织对项目经理应明确授权，划分各方面的权力界限，并列表加以说明。
（3）制作工作任务分配表。
项目经理需要确定详细的各种职能管理工作任务，并按工作任务设立人员或部门，建立管理组织机构，将各种管理工作任务作为目标落实，项目经理向各职能人员、部门授权并制作管理工作任务分配表。
（4）确定工程项目管理流程。
一般来说，理工作任务分配表都是静态地说明各自的职责、任务和工作。
通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程。
它确定了项目管理组织成员之间或组织成员与项目组织之间，以及与外界（项目的上层系统）的工作联系及界面。
（5）建立规章制度。
建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理工作准则，也就是项目管理组织内部的规章制度。
（6）设计管理信息系统。
在上述基础上进行管理信息系统的设计，即按照管理工作流程和管理职责，确定工作过程中各个部门之间的信息流通、处理过程，包括信息流程设计、信息（如报表、文件、文档）设计以及信息处理过程设计等。
工程项目管理现实的基础上，对工程项目项目管理团队建设进行探讨和研究。
研究的目的是对工程项目团队建设现状进行分析研究，指出现有团队建设的优点和不足，并借鉴其他行业和组织进行团队建设的经验和教训，在理论分析的基础上进行工程项目团队的高效化建设研究。
二．团队建设的重要性
在高效工程项目管理团队建设管理中重点要把握好以下几个方面的问题：
1．确定工程项目管理团队的目标；
2．确定工程项目管理团队建设的人员；
3．加强团队人员的沟通与管理；
4．建立合理有效的团队激励机制等。
团队作为一种组织形式在很久以前就出现在了军事领域。
近年来，这一概念日益受到人们的青睐，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。
依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。
工程项目管理团队是指本着共同的目标：
为了保障工程项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员共同组成。
工程项目管理团队建设就是指将肩负工程项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期工程项目目标的持续不断的过程。
工程项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。
工程项目管理幽队应坚持以下基本行动准则。
实践证明，这些都韪保证项目成功的关键，即：
l.以客户为中心；
2．具有明确的目标；
3．加强指导训诫；
4．建立公认的约束条件；
5．形成相互沟通和召开有效会议的习惯；
6．保证职责分明、分工明确、责任清晰；
7．强化决策机制；
8．健全问题处理机制；
9．及时高效的反馈信息；
10．注重工作流程重塑；
11．加强学习、与时俱进、持续发展。
一个高效的工程项目管理团队是确保高质量完成工程项目的重要保证。
是实现项目管理目标的重要前提。
具体的建设措施有以下六点：
1．选拔或培养适合角色职责的人才
2．增强项目经理的领导才能
3．营造良好的沟通氛围和交流环境
4．充分发挥开发团队的凝聚力
5．建立共同的工作框架、规范和纪律约束
工程项目团队的组成要素包括一个项目团队能够独立运作去实现项目目标的必要条件和基本结构，它包括环境要素、资源要素、知识要素、沟通要素和项目团队基本架构几个主要内容：
环境要素、资源要素、知识要素、沟通要素、项目团队的基本架构
现代企业要想在激烈的国内及国际竞争中取胜，就必须不断进行创新，加强企业内部及企业与外部组织的合作，实现资源优势互补。
而团队在其中发挥的作用使其成为最有效的工作方式之一，是当今企业普遍采用的组织方式。
施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理，具有很强的完整性和时间性。
项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因素，项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动项目管理说到底核心是对人的管理，实践证明项目管理中人是最重要的资源因素。
因此，项目管理中作好团队建设和管理就显得尤为重要。
1．项目团队有利于改善组织的决策过程和提高决策质量。
2．项目团队有利于学习型组织的形成。
3．项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力。
4．项目团队有利于激发员工的积极性和创造性。
5．项目团队有利于提高企业的绩效。
6．项目团队有利于增强企业内部的交流与合作。
7．项目团队有利于项目成员自我实现需求的满足感。
施工企业的项目经理是建筑业企业的法定代表人在建设工程项目上的委托代理人，是对施工项目管理全面负责的管理者。
一般来说，施工企业对项目经理的选择是非常慎重的，对其政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质要求是很高的。
这就使项目经理自然成为一个项目中有职权、高素
质、处于管理圆中心的核心人物。
以他为中心的管理团队就开始构建了。
有了一个管理班子，不一定是个高效的项目团队，创建高效项目团队关键在“领导”。
主要在于：
首先，项目团队的主心人——项目经理必须做好“领导”。
项目经理既是一种管理岗位，也是一种领导职务。
有效领导是一个组织、一个群体、一个团队成功的关键因素。
因而项目经理要培育一个高效的项目团队，必须是一个优秀的管理者，又要做一个好的领导。
领导是个体运用非强迫性手段影响他人自愿努力去完成项目或组织目标的过程。
领导的本质是人际影响即改变组织或项目群体成员的态度或行为，领导的目的是项目目标的实现。
同时，项目经理要有人格魅力。
组织的领导靠职权，团队的领导主要靠非权力影响即人格魅力。
这种人格魅力是素质、能力、专业技术知识、共同价值观、管理艺术结合形成的。
成熟的创建工作艺术是高效团队建设的方法保证团队不是在一定组织中自然形成的，它需要精心的创建与维护，需要成熟的创建工作艺术。
从葛洲坝优秀项目团队总结的经验看，项目团队从创建过程包括以下五个阶段工作：
第一，形成阶段。
在这一过程中，主要依靠项目经理来指导和构建团队。
团队形成有两个基础：
一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架。
二是在组织内的一个有限范围内完成某一特定任务或为一共同目标的形成的团队。
项目组织框架——项目工作任务团队——自我管理团队。
第二，磨合阶段。
磨和阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。
表现在：
成员与成员间的磨合；成员与内外环境的的磨合；项目团队与其所在组织、上级、客户的磨合。
应该注意地是：
在磨合阶段，项目任务比预计的更加繁重、更困难；成本或进度的计划限制可能比预计的更加紧张；项目经理部成员会产生激动、希望、怀疑、焦急和犹豫的情绪，发生许多矛盾与冲突。
因此，项目经理在实际工作中应尽可能的缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。
第三，规范阶段。
这一阶段特征是项目团队的工作进入有序化状态。
表现在：
项目团队的各项规则得以建立、补充、完善；项目成员之间已相互了解与相互定位（自然形成角色分工）；形成项目的团队文化、工作规范、团队精神。
这一阶段应该注意的是：
（1）工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。
（2）在团队成员之间创建共同的价值观。
（3）注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。
（4）团队成员需要相互信任、相互帮助、尽职尽责，才能形成具有合力的团队精神。
第四，表现阶段。
这一阶段特征是团队处于最佳状态时期。
表现在：
团队成员彼此高度信任、配合默契；工作效率提高、工作效果极佳；高效项目团队已经比较成熟。
这一阶段要应注意的是：
（1）牢记项目团队的目标与工作任务。
不能单纯地讲团队的建设而抛弃团队的组建目的。
团队的组建是为项目服务的，抛弃项目团队的组建目的，团队的存在就没有任何意义。
（2）警惕一种情况。
有的团队在经过前三个阶段后，在第四个阶段很可能并没有形成高效的团队状态。
因此项目经理要紧紧围绕管理目标与工作任务，把一般目的转变成各种具体的绩效指标，以使其更能激励与评估团队成员的行为。
第五，总结阶段。
这一阶段特征是项目团队进入工作结束与总结时期。
表现在：
随着项目工作任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作。
值得一提的是，优秀的项目团队不仅应是会干、会管的团队，而且应是会总结的团队，同时，优秀、高效的项目团队必然受到社会、市场的青睐，有的业主在后续工程中对承包人（企业）指名道姓选定项目经理及其项目班子，正是表明了高效项目团队建设在管理中的重要意义。
三．高效工程项目管理团队的组织与管理
项目团队管理是要把来自不同单位和从事不同工作的人员组织起来，为实现项目目标而共同奋斗。
营造高效能的项目团队是项目经理和项目团队成员共同的职责。
高绩效项目团队具有以下几项主要特征：
1、明确清晰的目标与共同的价值观是前提。
2、清晰的分工与精诚的合作互助是关键。
3、高度的相互信任及通畅的沟通是保证。
4、不断的创新性。
5、优秀的团队领导。
6、良好的外部环境。
团队高效性影响因素：
（1）团队价值观：
（2）人际互动关系：
（3）角色分配；（4）团队领导的能力；（5）团队智慧。
2.高效团队应符合的原则：
（1）人员结构合理；
（2）组织结构合理；（3）组织制度合理；（4）分工协作合理；（5）要建立积极的文化氛围。
高效工程项目团队的基础
构建高效团队应以高效团队精神为基础，以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标为指引，以团队业绩与个人绩效相结合的考评体系为反馈。
1.增强团队精神
2.优秀的团队领导人
3.明确团队目标
4.有效沟通机制
5.绩效管理
高效工程项目管理团队的组织
1.工程项目团队分组
2.工程项目团队分工
3.工程项目团队项目经理职责
我们在组建项目团队时，要根据项目内的具体工作情况来合理调配人员，不一定要每一个项目成员是行业专家。
能在整个组织内调配好资源，即让好钢用在刀刃上，有利于降低组织成本；让专家作有挑战的工作，以便他们有成就感，有利于专家团队的稳定。
项目经理创建项目团队的工作有：
1、培育员工正确的价值取向
2、营造团结合作的氛围
3、发掘员工智慧与才能
4、鼓励创新
以现有的项目团队管理理论为指导，在吸收国内外关于项目管理成熟度模型的研究和应用的基础上，结合建设工程项目的特点和我国项目管理的现状，采用了规范研究和实证研究相结合、定性分析和定量分析相结合等方法，构建了建设工程项目团队管理成熟度模型。
由初始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级五个成熟度等级构成的项目团队管理成熟度等级体系贯穿于项目团队管理提升的各个流程域。
每一成熟度等级，除了初始级之外，都构成一个流程域，每一个成熟度等级的流程域由四个关键流程组成，每一关键流程又包含一系列的目标；当这些目标达成时，项目团队就实现了可影响其管理成熟度的目标，每一个成熟度等级目标的实现都显示项目团队已达到该成熟度等级的管理成熟度水平。
对于技术人员的专业素质考察，主要考察两个方面：
一个是专业学习知识要点，也就是相关专业知识的学习情况，是否学习过，达到什么水平。
另一方面是项目经验，也就是将相关学习的技术是否在实践中应用过，项目经验非常重要，这就是为什么很多单位需要有工作经验的人员而不愿意直接在学校中招聘人员一样。
对于非专业因素，我们主要要考虑以下几个方面：
（1）敬业精神
（2）团队协作精神（3）沟通能力。
推行现代化管理模式，强化内部管理
（1）定位准确。
物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。
因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。
协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。
（2）科学管理。
海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。
因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和
操作规范。
（3）以人为本。
管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。
因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。
明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。
由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。
团队成员选择是建立在工作分析的基础之上的。
要进行工作分析，可以使用WBS等工具，工作分析的结果是项目究竟包含哪些任务，每项任务的完成需要哪些知识和技能，然后寻找哪些人具备这些知识和技能，这个过程叫预选团队成员。
在预选了项目组成成员以后，要考察这些成员相互之间在人际关系方面能否合得来，在性格上是否匹配，在团队角色上是否相称。
加强团队文化建设，培育团队精神。
团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。
团队文化首先是价值取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队里，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。
好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。
激励在哪里都是需要的，对基层员工来讲，它可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公司长远利益，而与公司共甘苦。
这也是很容易理解的，要建设一个好的团队激励机制也非常重要，应从两个方面来说明：
（1）工作任务的安排
（2）制定和兑现奖励
并为之提供相应的培训。
团队领导可能根据每个员工的不同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训，提高各成员的业务素质，从而提高团队的整体水平。
1.确认职业生涯规划
2.企业在员工职业生涯规划中的主动地位
3.成员职业发展培训与任职发展方向培训
四、建立高效工程项目管理团队的途径和措施
项目管理中的团队管理具有其特殊性，不同于企业的人事管理，它具有很明显的周期性，项目结束该团队管理也随之结束。
项目经理对项目管理中的团队管理负责，项目经理需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对团队的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。
项目团队大多是临时性的组织，项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，避免采用强制手段，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。
工程项目管理团队的建设有以下方法和途径。
项目成员的培训和发展是团队建设的保障。
企业经常会给技术骨干学习、培训的机会，技术骨干的工作能力会不断得到锻炼，然而却总是因为这些技术骨干的离去造成企业人才的流失、技术的转移以及培养成本的提高。
因此，项目管理中的团队合作、核心技术的制约管理尤显重要。
团队中的每一名成员都很重要，一个人不可能完美，但团队
可以，让每一个参与项目管理的成员技能互补、共同进步、共同成长，这才’是管理的科学性体现。
加强团队文化建设，培育团队精神。
团队文化是团队生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。
团队文化首先是伤缸取向的认同，共同的价值观决定了人们行为的一致性，在一个团队罩，有共同的理想、目标、愿望，就会产生巨大的力量。
好的团队文化将会激励团队成员努力奋斗、要求上进，并形成一个和谐而有序的整体，从而提高竞争力。
项目团队始终处在一个多变的外部环境中，应随时注意外界的变化，不断加
强与外界的沟通，有利于项目工作的顺利开展。
项目成员间的默契配合，是建立在彼此充分了解基础之上的。
因此，为了尽快组建一个有效团队，项目经理必须确保一个完善的沟通网络的尽早建立，在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通，通过有效的双向沟通，增进成员间的了解和友谊，培养起团队协作的精神。
在项目实施期间，冲突可能来自于各种情形。
冲突处理恰当，可以激发讨论，澄清观念、发掘思路、活跃气氛、促进团队建设。
如果处理不当，它将会影响成员沟通、阻碍成员协作、降低彼此信任，对项目团队产生不利的影响。
因此，项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备，事先应制订一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。
项目人员的绩效管理是团队建设的关键。
建立项目团队的绩效管理体系，目
的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动
来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，
进而提高企业的绩效水平。
项只团队绩效管理包括三个步骤：
团队领导与成员、成员与成员之问进行沟通，明确团队要完成的任务目标；对团队的绩效进行考核与评估；进行绩效强化与绩效发展。
绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。
员工考核机制必须遵循公平、公正、公开的原则。
有凝聚力的团队具有以下特征:
沟通快,成员有归属感,有良好的实现自我价值和发展条件。
工程团队建设不仅是提高团队作为一个集体发挥作用的能力,还应提高成员个人为工程做出贡献的能力,个人能力培养是工程团队能力培训的基础。
一个有效的工程团队项目经理与团队成员之间会坦诚及时地沟通,信息资源在团队内畅通,成员之间愿意交流信息、想法和感情。
相互之间尊重和重视彼此的知识和技能,协同工作、相互促进、共同遏止不利因素。
团队士气是成员为实现目标的精神状态和工作作风。
高士气的团队凝聚力高、没有离心倾向、具有解决内部矛盾和适应环境变化的能力、彼此理解、具
有认同感和归属感、掌握目标、支持领导、维护团队。
一个有组织的工程团队,应建立一种公开信任的工作关系,承认团队中的每位成员都是工程成功的重要因
素,每位成员所作的事情都会按预期标准完成,成员之间相互信赖、相互关心,在行为上相互作用、彼此影响,尊重不同意见的提出,创造一个彼此信任、尊敬和理解的环境,从而建立对完成工程目标所具有的共同信心。
一个团队必须有一个明确的含有共同目标、目的和战略的使命,每个队员的任务都必须明确规定,项目经理必须发现队员的需要并鼓励团队参与,通过创造相互理解的环境进行团队工作,在队员和项目经理之间灌输信任。
保证把分散的工作的主要责任分配给个人是项目经理的责任。
如果有明确的指示和
理解,大多数工作人员都想要做希望他们做的工作,而且也愿意做这种工作,这需要一种项目经理与队员之间相互一致的集体文化。
项目经理必须把管理知识和行为科学知识结合起来。
人员管理技术对于有效地管理队员是极其重要,项目经理必须创造一种使人兴奋的环境,这种环境使团队能共同工作,从而队员将自我激励并取得最大的成绩。
以激励是调动团队成员工作积极性和创造性的重要手
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