绩效考核核心Word格式文档下载.docx
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1.绩效考核所花费的时间和其他费用
2.考核的信度和效度
3.绩效考核的精度
4.易于操作
5.适应性
（二）绩效考核的科学方法
1.报告法
2.工作标准法（劳动定额法）
3.相互考核
4.排队法
5.因素评分
6.量表法
7.aFP方法
8.点因素法
9.强迫选择法
10.面谈考核法
11.人事考评表
12.短文法
13.目标管理法
14.合成法
15.关键事件法
16.对照法
（三）绩效考核要素体系与标准
1.内容
2.设计方法
3.评估程序
4.考核要素体系设计步骤
5.考核标准
（四）绩效改进计划
1.切合实际
2.计划要有时间性
3.计划内容要具体
4.计划要获得认同
5.绩效改进指导
（五）考核时间安排
所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。
人力资源心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。
总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
询问一个训练有素、富有才气的雇员：
为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。
你很可能听到下面这样的话：
“从来没有人告诉我做得怎么样。
我从未从老板那里听到真正好的反馈。
谁欣赏我的工作？
根本没有人注意我！
”
绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。
考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；
通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；
通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。
所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。
因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。
绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？
是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。
绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。
绩效考核被用来达到很多管理目标。
员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。
根据不同的需要，考评时有不同的侧重。
“德”主要包括思想作风、职业道德等方面。
“能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。
具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。
学识水平：
它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。
工作能力：
它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。
身体能力：
它主要是指年龄和健康状况两个因素。
“勤”就是指勤奋精神。
它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。
具体地说，就是：
是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；
是否肯学肯钻，任
劳任怨；
是否达到规定的出勤率。
“绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。
它包括：
人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。
所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德。
现代企业里，员工不再处于跟着机器转的从属地位，不再是机器的支配人。
整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上。
企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。
为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。
从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。
所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般能力。
企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。
一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。
对于一般员工，比较侧重前两种；
对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。
所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。
岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。
在企业管理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码成绩。
在此之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。
除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。
这些成绩也体现着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。
所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。
企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线上的操作工。
即使是比较独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。
尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。
合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。
勤是联系德、能、绩之间的纽带。
通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是人力资源部门的一项重要任务。
工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工作情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培训提供了依据。
因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。
这比消极地指责与批评，效果会好得多。
工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工资报酬。
企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。
在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段：
①在全面调整工资时，由人力资源部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。
②在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。
这种考核已被经常运用。
工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。
许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。
对于
新任用的基层管理人员，也可以采取试用的办法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力特长的工作职务。
工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。
当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。
但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比较好。
因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。
对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。
绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。
绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。
当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。
因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：
设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；
检验人力资源管理政策的效用；
制定人力资源开发时的计划等等。
绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。
首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；
第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。
因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。
绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考核的意义。
从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。
它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立。
并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。
绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。
因为员工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。
员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一项最基本的开发需要。
员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，他们工作的结果是否令人称道。
在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的。
当得知对他们将来职业转移有利的反馈，他们的工作积极性就提升了。
如果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和激励员工。
大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：
开发和评价。
最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面的增长。
对于员工来说，这是绩效考核的最基本的目标。
因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。
通常绩效考核在两个方面影响员工未来的报酬：
从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；
长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。
人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、降职、调动和退职等问题做出决策。
过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提升
篇二：
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是人力资源管理的核心资料
徐侠君
一、概论
绩效考核是对员工的业绩、能力和态度给出综合
评价的活动。
具有四大功能:
1.鉴定功能—给出综合评价。
2.择优功能—挑选优秀员工。
3.激励功能—有利奖勤罚徽。
4.增效功能—提升企业业绩。
绩效考核在人事管理中处于中心地位，是人力资源管理的核心。
绩效考核要求履行岗位职责，促进建立
贵任目标，公平确定薪酬福利，推动开展教育培训，有
利做好人员配t，实施奖惩升降，从而促进企业发展。
但绩效考核不是一件容易做好的事情，其难点是指标
的硬化和量化，考评者的考核能力、考核技术、观察力
以及对待考核态度是克服难点的要素。
难点的另一方
面是被考核对象都有回避考核的心理倾向，逆反心理
是绩效考核的主要障碍。
西方有句谚语:
“把考核者关
进监牢”。
说的就是这层意思。
二、从哈里，口.脸效考核
心理学家哈里发现每一个人的存在与被感知，并
不可能是完全统一的，这之间有相当的差别，以X轴
和Y轴组成四扇窗口，横向轴表示自知和自不知，纵
向轴表示他知和他不知，见下图:
aaa白块他他c灰块块
知知知自不知（自盲区）））
自自知（公开区）））））
BBB灰块他他d黑块块
不不不（皆盲区）））
（（（隐私区）知知知
从以上图表分析中可以看出:
1.人的交流的重要性，多与他人坦城交流，使他
人了解你，使a向B扩展，即X轴下移，缩小隐私区
和皆盲区。
2.征询意见的重要性，多征求他人意见，a向c
扩展，即Y轴右移，缩小自盲区和皆盲区。
3.实践与反馈的重要性，多实践，通过反馈，缩
小皆盲区。
从上述四扇窗口的变化来看，其存在是永恒的，变
化的差异反映其区域面积的大小，从中可以看到绩效
考核的重要性。
绩效考核的目的就是要增加公开区a
的面积。
因为有自盲区c的存在，所以需要征求他人
意见，要“民主评议”，认识自己的优点与不足，“人贵有
自知之明”。
因为有隐私区B的存在，所以德能勤绩中
的“德”是比较难考核的，这比认识物质对象要难得多，
需要在考核中多与他人沟通、交流，让他人了解自己，
所以需要“述职”。
因为有皆盲区d的存在，所以每个
人都有潜力可挖，不要以为今天做得最好了。
“摩西老
母现象”启示人们，要勇于探索，发现自己，重新认识自
己，开发个人潜能。
因为有两个灰块的存在，所以一个
人认识自己，与他人认识自己是永远不可能一致的，这
种矛盾恒久存在。
绩效考核所考的是a加c，即他知
部分。
三、推进绩效考核
去年7月，上海石化水厂制订了全员绩效考核管
理办法，从实施情况来看，总体进展情况良好，但要发
挥绩效考核四大功能，还有很多工作要做。
必须抓好以
下四个方面的工作:
1.避免考核失误。
要提高考评者的考核能力、考
核技术和观察能力，对员工的考评要做到客观、公平、
公正，掌握统一考评基准。
克服“以点概面”、“以偏概
全”的晕论效应，克服感情用事，使考核出现误差的情
一37一
效应。
要克服首因效应，即第一个被考核人的德能勤
峨表现，住往对以后的考核结果产生“基础性”的影
响。
共克服考核结果趋向中间的“老好人效应”，克服重
视近期表现，忽视以往长期表现的近因效应。
2.把扭好“才能三态”。
“才能”对应的考核指标
见下图:
“才能三态”的相互关系:
发挥态=持有态x发挥
率。
也就是说，持有态好，不一定发挥态好，这里有一个
劳动态度的问翅。
转化态=持有态x发挥率x转化率。
也
就是说，发挥态好，并不一定转化态好，这里有一个转
化水平的问题。
3.把握好考核与侧评关系。
考核通常是指对职
工一年的工作给出一个评定，侧评是对一个人所拥有
的德才状况，给出一个侧定。
前者有赖于工作实践，主
要针对的是绩效考核中的“绩”，后者不依赖工作本身，
主要针对的是绩效考核中的“效”能。
将人才测评引人
到员工考核中去是一项创新。
4.性重考核创新。
要变全年“一次性’，考核为全
年“过程性”考核;
变单向一维式考核为主体多维式考
核，变才能评定性考核为才能开发性考核;
变人际关系
式考核为目标引导式考核;
变笼统粗放式考核为分类
分层式考核。
要防止年初无目标，年终再考核，将绩效
考核成为年终人际关系大送礼。
四、结论
绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的
一种工作，为什么我们还要推进呢?
是因为绩效考核的
四大功能是其他管理工作所办不到的，它已越来越被
现代企业所重视。
透过哈里窗口，我们发现绩效考核是
那么的重要。
随着知识经济社会的来到和wTo的加
人，我们感到人力资源的管理从来没有像今天这样重
要、这样紧迫。
人力资源的地位和作用发生了根本性的
变化，人力资源在经济和科技发展中的战略地位已经
凸现，而人力资源管理的核心恰恰是绩效考核。
因此，
推进绩效考核是现代企业的一项紧迫任务。
要做好绩
效考核，必须要有创新精神，我们要努力将绩效考核朝
着简捷化、有效化、人性化方向发展。
所谓简捷化，就是
方便易行;
所谓有效化，就是能考出真实;
所谓人性化.
就是要使全体员工弄清楚:
绩效考核不是用来卡人、整
人的，而是用来指导人、发展人、激励人的。
（作者单位:
上海石化水厂，
幽解细治甲匆碑林么林物池甲与碑娜么和蹄*尔*不物也冰也娇么拟场么私轴砰钵*尔*示宫布*年断也年*布也不廷介也沛妞示*乖*牢*不标也布也希它示
（上接第41页）将评定方案和考核结果上报安委会会和安全工作要点、拟订公司安全1号文件、修改《安全
议审议同意后最终予以奖惩兑现。
评定和考核中要公责任书》条款、实施安全风险抵押承包评定考核、制订
正、公平，用事实和娥据说话。
安全检查表、按计划组织安全检查，以及工作研讨会、
3、傲好领导干部安全责任的落实工作，企业安全安委会会议、《安全责任书》签约会等各种会务安排，因
职能部门要充分发挥参谋作用，当好领导的助手。
一个此工作细致繁琐，评分考核的政策性强，统计数据必须
企业的安全生产工作摘得好与不好，同企业领导，尤其可靠、准确、齐全，公司各相关部门和下属二级单位协
是行政一把手的!
视和支持分不开，也与企业的安全调性要好，并且必须符合公司的总体安全工作思路。
这
职傀部门工作的主动性、贵任性、可操作性和高效性密就对安全管理部门提出了既高又严的要求。
切相关。
可以这样认为，企业有一个重政策、熟制度、知为了适应安全工作的需要，领导干部安全责任的
现场、性业务、有技能、善动脑、会动手、勤工作、讲效率落实工作还要采用精细管理的方法，即实行Pdca（计
的安全职能部门，俐安全生产管理工作的成果和业绩划、实施、检查、总结）闭环管理，建立各类安全台账，重
就可把握在企业的手中。
领导干部安全责任落实工作视安全管理人才的培养和提高现代安全科学管理水
亦然如此。
平，以努力做到标准化、规范化和信息杨通。
这是在现
在落实领导干部安全贵任纳人企业的日常安全代企业制度下，石油化工企业安全管理部门应达到的
管理工作轨道之后，公司有大量具体的前期准备工作最起码的职能之要求，必须为之努力而努力、勤奋再勤
要做，并且绝大多数都由公司安全管理部门来完成，例奋。
如撰写年度安全工作总结、起草新年度安全工作思路（作者单位:
上海石化股份公司安环部）一38一
浅析建立员工绩效管理体系
秦建旺
着市场经济的逐步发展与规范，我国的企业已
进人一个全新的商业时代。
企业间的竞争手段不断翻
新，竟争已经从质量、成本和营销等前沿阵地，延伸到
财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建
设等企业经营运作的各个徽观领域。
企业在任何一方
面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生负面影响。
在竞争如此激烈、经营难度增加的情况下，如何
保证企业的稳定生存和持续性发展?
答案只有一个:
与
时俱进，不断创新，全面提高管理水平，增强企业竞争
力，企业才能长盛不衰。
上海石化经过30多年来的改
造和发展，技术水平有了很大进步，核心业务更加突
出，产能大幅度提高，盈利能力不断增强，成为中国石
化行业骨干企业。
然而随着我国加人习VTo以后，国际
资本的不断涌人，近年内兴建的合资石化企业对上海
石化是巨大的挑战。
上海石化要进一步提升竞争力必须解决的主要
问题有员工数量偏多和工作效率低下的问题。
而通过
建立员工绩效管理体系这一战略举措可以有效提高员
工和组织的工作效率。
目前，“绩效管理”的概念可谓炙手可热，但是很
多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为就是对员
工工作进行一番所谓的考核。
事实上.绩效管理是具有
战略性高度的管理制度体系。
通俗来讲，绩效管理是指
为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对
个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监
测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造
性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素
质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间
就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过
程。
绩效管理强调管理就是对绩效的管理。
不管企业
大小，经理主管等管理者的本质任务就是:
制定绩效目
标、追踪工作进展、实现预定目标。
绩效考核是推动这
一过程顺利进行的执行工具。
通过绩效考核，可收集多
方面的管理资源和信息，帮助管理者做出正确的判断。
持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。
绩效管理强调管理者的重要职责是帮助他们的员
工达到更高的目标层次。
员工的绩效表现与成长过程与管理者有着直接关系。
管理者要根据企业的战略规划、远景目标设定绩效目标，对员工的绩效表现进行指导和监督，执行绩效考核，提供绩效反馈等等。
因此，管理者在绩效管理中必须掌握清晰的目标分解与制定思路，良好的沟通评估技巧以及综合分析与判断技能。
绩效管理强调在绩效形成过程中，团队的管理者
和员工是一种合作伙伴关系。
绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通。
实现团队预定目标不仅仅是经理本身的责任，更是每个员工的工作职责。
经理需要将战略目标进行分解，传递给每个员工，保证员工个人的目标与团队的价值观和战略目标一致;
同时员工的绩效就是管理者的绩效，员工个人的绩效目标达成与否，影响到团队目标的达成程度和组织利益的实现，并最终影响到个人的利益实现。
当前领导层或许经常都会有这样的烦恼:
员工们
对他们的工作缺乏了解，员工的工作总是显得不够积极主动;
员工对谁应该做什么和谁应该对什么负资有异议;
给直线经理提供的重要信息太少;
许多简单的问题发现太晚以致无法阻止它的扩大;
员工总在经常重峨翻留熟翻四
复地犯相同的错误?
?
与此同时，我们有些基层员工在工作中也有很多的困惑:
不了解自己的工作效果;
不知道自己有什么样的权力;
工作完成很好时不能得到及时的认可，干好干坏一个样，认为“会干的不如会说的”;
没有机会学习新技能;
自己不能做任何简单的决策;
缺乏完成工作所需要的资源;
工作中存在“不公平”等等。
针对以上一些不利于公司发展、不利于管理层和
广大普通员工充分展现自我，实现自身价值的众多因素，我认为在当前我们公司实行绩效管理的好处就是:
对每一个人（包括员工、上级主管）和企业都有非常明显的帮助，有利于上述各种矛盾的化解，有利于大大提高整个公司的效能，使公司内部更加团结协作，能更好地贯彻领导者的战略规划，为我们公司实现战略目标提供坚实的基础。
尽管绩效管理不能直接解决公司低效率的所有
问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个
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